以独特的调查手法研究优衣库的成功之处
当索尼和丰田等大公司全线崩溃的时候，迅销集团（Fast Retailing）社长柳井正却自豪地宣称，优衣库的利润率已经达到了15%，优衣库崭露头角。是什么让柳井正如此骄傲呢？对此，我进行了深入调查。
我开始认识“优衣库”这个品牌以及对其社长柳井正产生兴趣可以追溯到2009年，也就是日本迅销集团（优衣库母公司）公布2009年10月结算数字的时候。
优衣库每年10月都会公布公司的结算金额。由于2008年雷曼事件的影响，许多知名的大企业都遭受了重创，像丰田汽车公司和佳能株式会社这些优秀企业也受到了巨大影响。各公司营业额直线下降，就连美国汽车产业的三大巨头之一——通用汽车公司，也面临着破产的危机，最终不得不进行企业国有化。
由于全球经济不景气，各个公司都陷入了苦战之中。但是此时，迅销集团2009年度（从2008年9月1日到2009年8月31日）的营业额与前一年相比，竟然实现了两位数的百分比增长。并且，迅销集团主打产品的营业利润已经超过了2001年“摇粒绒”热潮期的利润，再次创下历史新高。
优衣库2009年的销售额达到了6850.43亿日元（与上年相比增长了16.8%），而营业利润达到了1086.39亿日元（与上年相比增长了24.2%），经常利润达到了1013.8亿日元（与上年相比增长了18.2%），当期纯利润达到了497.97亿日元（与上年相比增长了14.4%）。
如果计算优衣库的营业利润率的话，那么我们可以发现优衣库的营业利润率已经超过了15%，仅仅是在日本国内，优衣库的营业利润率就超过了20%。在东京证券交易所上市公司的2009年的平均营业利润率为2%，这么看来的话，这些公司的营业利润率与优衣库相差悬殊，优衣库可谓是独占鳌头。另外，优衣库的经营内容主要为休闲装，价格低廉，即便如此，却创下了如此高的营业利润率。
一些新闻报纸在刊登迅销集团的结算数字时，打出了“逆境下的飞跃发展”、“以低廉的价格和高品质为牵引力”、“营业利润直逼伊藤洋华堂”等标题。
此后，优衣库的经营业绩一路攀升。放眼望去，我们可以发现，从1998年“摇粒绒”热潮开始，到2001年“摇粒绒”热潮达到顶峰，3年间无论是销售额还是利润都大幅度上升，优衣库迅速跻身日本国内知名品牌行列。但是，在其后的两年间，优衣库却因为“摇粒绒”热潮的反作用力导致公司业绩直线下降。
之后，优衣库的业绩又开始不断攀升，时隔8年，今年的营业利润再创新高。优衣库终于渡过了摇粒绒热潮后的难关，这也证明优衣库已经完全恢复了元气。
社长柳井正宣布“到2020年实现优衣库年销售额达到5兆日元”的目标。
在这之前，我一直认为优衣库只是一家经营低价服装的连锁店而已。在我的记忆中，对优衣库的零星了解仅仅来自媒体对它的报道。比如说，“摇粒绒”热潮期过后，优衣库经受了极大的冲击，柳井正一度将社长一职让贤给公司的年轻干部，后来柳井正又恢复了社长的职位，等等。我对这家公司的印象就是：“这真是一个大起大落的公司啊！”
但是，当我开始关注这个公司的时候，发现有很多关于优衣库的报道。
·迅销集团的市值（市值=发行股票数×股价）已经超过了日本7-11公司，一跃成为日本第一，时隔18年重登零售业市值榜首。
·根据问卷调查结果，我们发现96%的日本人都在优衣库买过衣服。
·美国经济杂志《福布斯》将柳井正评为日本第一富豪，并称他当时的总资产达到了61亿美元（按照当时的汇率计算为5700亿日元）。
·最优秀企业经营者——“今年的社长”评选中，柳井正已经蝉联两届。
如果打开优衣库的主页查找公开的结算资料就会发现，在发表结算书的前一个月也就是9月份的时候，公司内部召开了企业战略说明会，柳井正在会上发表了他的构想，“努力让优衣库在10年之后成为年销售额达到5兆日元的国际大公司”。
在公司的主页上，发布了柳井正当时讲话的视频。我开始慢慢地关注起这个被称为“天才经营者”的柳井正。
柳井正戴着细细的黑框眼镜，头发短而精致，藏青色的西服口袋中隐约可以看见白色的手帕，他当时就是这样自信满满地发表了未来的目标：
“我们的梦想就是到2020年努力使销售额增加到5兆日元，经常利润增长到1兆日元。现在（的销售额）已经达到了大约7000亿日元，因此（要想实现这个梦想）每年必须保持20%的增长率。”
柳井正在回顾公司发展轨迹时说了下面的话：
“我的父亲于1949年在宇部市创立了小郡商事，也就是迅销集团的前身。大学毕业之后，我就进入小郡商事工作，到了1984年，我开了第一家优衣库，当时我就任这家店的店长。1998年，优衣库在原宿也开了店，并且经历了‘摇粒绒’热潮，到了2005年之后，无论是在东京的银座还是在纽约的索霍区、伦敦的牛津街等引领流行的中心城市，优衣库都建立了旗舰店。另外，2009年10月，优衣库又在巴黎的国立歌剧院开了旗舰店，2010年5月在上海也开设了大型旗舰店。”
在此期间，优衣库不仅规模变大了，并且完成了从“路边的廉价服装专卖店”到经营低价格、高品质的休闲服装“全球SPA经营模式”（制造零售模式）的完美转变。经营模式的转变也是今天优衣库迎来企业辉煌时期的基础。
SPA是“Specialty Store Retailer of Private Label Apparel”的缩写，原是美国的休闲品牌公司GAP在20世纪80年代后期为了说明公司的新商业模式而创造出来的新词。日本的服装业将这种经营模式意译为“制造零售模式”。
在日本的服装业，从来都是遵循制造商—批发商—零售商的顺序进行商品流通，在流通的各个环节上都有不同的公司负责相关工作，再加上原材料的供给和进出口业务由商社负责联络，这样就形成了一种多公司各有分工的复杂流通模式。
但是，美国的休闲品牌GAP公司认为，这样的流通模式不仅效率低，而且很难提高利润，于是GAP决定从原材料的供给到制造再到零售都由公司自己掌控操作。在20世纪90年代，就是这样的新经营模式将GAP公司一举推上了美国休闲服装龙头品牌的宝座。
自从20世纪80年代起，优衣库就一直以GAP为自己的奋斗目标，经过了十多年的反复试验和失败，优衣库的经营终于正式地采取了SPA模式，这也是第一家日本公司尝试这种新的经营模式。
那么优衣库对于日本的服装业做出了什么贡献呢？
在20世纪60年代，日本的百货商店开始致力于以服装为中心的革命，力求服装种类丰富。这就是日本服装业的“第一次流通革命”。从70年代到80年代，以大荣公司和伊藤洋华堂为代表的GMS管理模式（大型综合超市）进入日本，从而使服装的价格有所下降，这就是“第二次流通革命”。
紧接着到了90年代，服装专卖店开始兴起，2000年便进入了SPA经营模式的世界。这就是“第三次流通革命”，而这次流通革命的主角正是优衣库。
在优衣库转变为SPA经营模式之前，日本服装业的流通呈现多层次而且复杂的状态，因此造成了许多不必要的资源浪费。这种资源浪费就是指服装企业难以预测每种衣服在市场上的受欢迎程度，因此造成了各个流通环节的货品积压。而由于服装业整体的低效率流通状态而产生的浪费，只有通过消费者购买高价商品来买单。
尽管如此，服装界却迟迟未着手提高流通的效率，没有为消费者减少资源浪费。相反，各公司都在不断地加强商品的流行性和品牌性，进而将商品设定在一个比较高的价位，试图继续维持业界旧的流通模式。
当时抗议业界旧流通模式的就是柳井正。柳井正在日本服装业报纸《织研新闻》的采访中这样描述90年代的服装业状况：