“时装与其他商品不同，被人们称为‘附加价值商品’，但事实上是这样的吗？无论是哪一种日用品，最不可缺少的就是流行元素，而只对服装区别对待的这种做法，我表示怀疑。我们公司的休闲装（便装）的单品价格大约是1500日元，我希望我们的商品就像便利店里的便当或者是车站的杂志一样，消费者可以非常轻松地买到低价高质的服装。”
在前面提到的企业战略说明会上，柳井正说道：“我希望能够将优衣库塑造为日本第一品牌，并以最好的状态进军全球市场。”他还提到，优衣库一直都是以日本国内为中心展开业务的，在今后的日子里，还将在亚洲、欧洲和美国的大城市中陆续开店。
在海外市场中，柳井正最重视的就是中国市场。优衣库的目标是达到年销售额5兆日元，他希望可以在中国实现1兆日元的销售额。由于优衣库没有自己的生产工厂，因此迄今为止都是委托以中国为中心的亚洲工厂生产服装。优衣库今后的打算就是将中国和亚洲其他国家从单纯的生产据点变为商品销售的市场。
柳井正认为，在不久的将来，全球范围内SPA经营模式的企业竞争将越来越激烈，在竞争对手的名单上，他举出了GAP、西班牙的ZARA（控股公司为INDITEX集团）、瑞典的H&M（Hennes & Mauritz）这三个品牌。
柳井正在最后的发言中说道：“2005年的时候，我们几乎没有可能成为全球SPA经营模式公司中的领头羊，但是现在，我认为我们实现这个目标的希望很大。”
我在家里通过电脑看了柳井正的发言之后，对其中三点产生了非常浓厚的兴趣。
一是柳井正曾宣布10年之后公司销售额提高到现在的7倍，也就是5兆日元。
如果优衣库的年销售额达到5兆日元的话，那么在日本的零售业可谓是数一数二了，这也意味着优衣库已经达到了与日本7-11和伊藤洋华堂一样的规模。柳井正曾说：“我们仅靠服装就能达到这个目标，因此我有信心让优衣库成功进军全球市场。”
但是，当柳井正说出这番话的时候，他所列举的前三位竞争对手GAP、ZARA和H&M的销售额合起来别说是5兆日元，甚至连4兆日元都达不到。而柳井正的目标不仅是迅速将销售额提高到5兆日元，而且利润率还要提高20%。
很多人认为柳井正的企业计划只不过是说大话。那么集合了媒体和证券分析师，又发表了这样一个企业计划的柳井正到底是一个怎样的人物呢？他是在怎样的环境中长大的，又走过怎样的经营者历程呢？这是最初引起我兴趣的一个点。
另一个让我感兴趣的就是SPA这种商业经营模式。
我曾经是物流业报纸的记者，现在是一名自由职业记者，在此之前，我一直都在写物流过程中关于制造商、批发商和运输商等相关的新闻。
物流，顾名思义就是指物品的流通。从制造商到批发商，再从批发商到零售商，最后由零售商到消费者，在这期间怎样才能将资源浪费降到最低就是物流公司的任务了。
到了20世纪90年代，上述的物流想法最终发展成了SCM，也就是供应链管理。
在此之前，物流只是追求从制造商到批发商，再由批发商到销售商的细节部分如何用最合适的方法流通。但是，如果采用供应链管理的话，那么从原材料的供应到消费者购买商品，可以说从物流的源头到末端都由公司自己掌控，这样一来，公司不仅能够找到最合适的物流方式，而且还可以提高企业的竞争力。在这一点上，供应链管理与之前的物流相比是颇有进步意义的。
总而言之，供应链管理就是扩大企业的物流管理范围，这与优衣库所采用的SPA经营模式有异曲同工之妙。两种模式都是追求高效率，将物流的源头和末端串在一起，由企业统一管理的经营模式。
柳井正在他的著作《一胜九败》中写道，转变成SPA模式其实是“向供应链管理迈进”，具体来说就是力求打下良好的基础，并且实现从计划到生产、物流、销售流程的精密化。
供应链管理的成功案例之一就是美国的戴尔品牌。在20世纪90年代，制造业出身的戴尔在物流过程中并没有依赖于已经存在的流通网，而是越过批发商和零售商直接接受消费者的订单。这就是独特的“戴尔直销方式”，戴尔也因此得到了巨大的发展。
2000年接受《钻石周刊》访问时，柳井正被问到优衣库的改变是受到了哪个欧美企业的影响这一问题时，他回答道：
“最近给我启发的是戴尔公司直接销售并且直接制造的经营模式。现在优衣库将这种方法称为‘休闲服饰直销’，我们也在一步步地实践着。”
的确，从出身来看，戴尔是制造业，而优衣库是零售业，两者是有不同。但是，两个公司追求的都是公司自主控制物流的源头和末端，在追求经营高效的同时提高利润。
众所周知，柳井正非常推崇美国管理大师彼得·德鲁克。
德鲁克最有名的一句话就是：“对企业的目的只有一个有效的定义，那就是创造顾客。”柳井正对这句话深有感触，于是他便把迅销集团最初的经营理念设定为“满足顾客的要求，并且创造顾客”。
但是，德鲁克在物流业界为人们所熟知，是因为他一语道破物流是一个“黑暗大陆”。他在20世纪60年代提出，人们一般对企业的研发（R&D）、经营和销售这些聚光灯下的各个部门了解得比较多，并且可以制定各种各样的提高效率的方法和计算效率的标准。但是，却很少有人研究过企业背后的物流现场，如果无法掌握这块“黑暗大陆”的实际情况的话，那么就别说找到改善物流效率的突破口了。
针对德鲁克将物流称为“黑暗大陆”的这一说法，物流业界经过长年来不断努力，最终研究出来的成果就是供应链管理模式。而供应链管理模式和优衣库的SPA经营模式实际上是异曲同工的。
我在这里提出一个假设，如果像看戴尔一样，从供应链管理模式的角度来看优衣库的话，是不是能够对其有一个整体的认识呢？这就是我对优衣库感兴趣的第二个理由。
在成为自由职业记者之后，基于同样的想法，我马上就对最大的网购企业——亚马逊购物网——进行了采访，并且写了一本书。亚马逊的日本法人在东京近郊拥有一座物流中心，我在那里打了半年工，并以此经验为基础，对亚马逊这个企业有了更加深层次的理解。
但是，我刚开始在物流中心工作就发现了一个问题，那就是标榜高效的IT企业背后的劳动现状给我的感觉就如同嚼蜡。
当时，走在时代前端的网购企业的形象看上去是非常灿烂夺目的，但是支撑起企业的却是那些默默工作的临时工，企业要求他们完成大额工作量，但他们却只能领取低廉的工资。
自从在亚马逊的物流公司工作之后，我就养成了一个习惯，那就是无论是利润多么高的公司，要想了解它，都必须反复想象其工作现场实际上是怎样的一个情况。因为我发现，工作现场的实际情况是无法用决算数字表示的，并且，如果用心了解一个企业的工作现场的话，那么就有可能在眼前浮现出一个与以往不同的企业新形象。
亚马逊在追求高利润的背后却存在着那些被称为“用完即扔”的廉价劳动力，那么在仅以销售低价格的休闲服饰追求高利润的优衣库中，为此目标而奋斗的员工又是在怎样一种劳动环境中工作的呢？
优衣库可以在追求高利润的同时又使得员工们找到工作价值吗？如果仔细研究这一点的话，那么我们也可以了解日本企业在全球经济发展中的新形象。
正当我思考这件事的时候，我接到《文艺春秋刊》编辑部的邀请，在2010年的新年特刊上写一篇关于日本企业领导人代表柳井正的报道。于是，以此为契机，我就开始了这本书的相关采访。
我找到了不少关于优衣库的相关报道，但是大部分的杂志和书籍都是在优衣库做好了充分准备的前提下进行采访的，也就是说，采访到的都是公式化的内容。没有一篇相关文章是以调查的形式报道的，文章中也没有涉及对于优衣库来说不想被报道的内容。因此，我认为此次对优衣库进行调查还是很有意义的。
不管是报道好的方面还是不好的方面，我都将通过独特的调查手法去深入了解优衣库。