优衣库曾经只是宇部市的一家小店，于20世纪90年代完成了从单纯的制造、销售向自有品牌专业零售商经营模式的转变，企业发展也一举腾飞。
迅销集团上市之后，柳井正在1998年迎来了公司发展的关键时刻。
以低价格为优势发展起来的优衣库抓住了20世纪90年代初这段时间，也就是日本泡沫经济爆发这一机会，营业额大幅度提高，终于在1994年成功上市。但是，优衣库上市之后的营业额却没有像期待中的一样增长，甚至连续3年都不得不降低业绩目标。
优衣库不断地增加新店铺，因此营业额有了一定的增加，但是，此时最重要的利润率却下降了。优衣库上市的时候，与营业额挂钩的经常利润率为10%，但是从1996年起之后3年却一直保持着7%的低迷状态。
为了摆脱这种胶着状态，柳井正在1997年推出“运动优衣库”和“居家优衣库”两种主题店。“运动优衣库”店铺主要销售运动类服装，而“居家优衣库”销售的则是居家类服装，两者都是从优衣库总店分离的主题店。当时的计划就是用一年的时间设立60家主题店，并且计划达到50亿日元的销售额。
但是，这种做法就好像把水掺进了优衣库品牌一样，将优衣库分成了三部分，使公司遭受到了很大的挫折。首先，这种做法让顾客一头雾水，顾客不知道“运动优衣库”和“居家优衣库”与以前的优衣库有什么不同。由此产生的更大问题就是，优衣库总店的服装大多被发送到了“运动优衣库”或者是“居家优衣库”的主题店里，许多总店出现了库房没有存货的现象。在销售高峰的年底商战中，优衣库实体店的销售额居然比上年低了10%，即使到了第二年，状况也丝毫没有改变，营业额依然呈两位数的百分比继续下降。在柳井正成立“运动优衣库”和“居家优衣库”短短不到半年的时间里，柳井正就决定关闭主题店。当时正是1998年。
柳井正本来想靠设立新的主题店摆脱低迷的经营状态，没想到却让优衣库的状况更加糟糕，这使柳井正陷入了更大的困境。
柳井正在《一胜九败》一书中是这样描写他当时的心境的：
“从顾客的角度考虑的话，必须从零开始建立一个新的公司体系。必须要早点采取措施，不然公司的经营情况就会继续恶化下去。”
与此同时，柳井正下达了一个命令，他让从伊藤忠商事来的泽田贵司（后来的副社长）写了一份报告，内容就是从客观的角度来评价优衣库这个企业。
对此泽田说出了他的看法，他认为柳井正从20世纪80年代末就要着手改变公司的经营模式了，但是向SPA经营模式转变的这个经营目标并没有深入人心，相反公司一直在过分地高估自己。比如说，当时优衣库的销售额还不到800亿日元，却在中国设立了140家工厂，公司管理不过来，于是工厂就一直处于失控的状态。
零售业出身的优衣库一直没有自己的工厂，几乎将全部的生产都委托给了以中国为中心的亚洲地区的工厂。但是，公司却不能很好地管理这些工厂。
另外，泽田在伊藤忠商事的时候，曾负责日本7-11在实际运营过程中的精准的商品预测，并且时刻把握从原料到物流再到销售的成本开支，他希望优衣库也能采取这样的经营体系。
柳井正本来就对未来充满了危机感，再加上年轻干部帮忙出主意，于是他决定于1998年6月着手在全公司上下进行业务改革，即“ABC改革”。
在此之后，优衣库迅速发展成了与美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M这些世界知名的SPA经营模式品牌齐头并进的大公司，而为此奠定基础的就是ABC改革了。
ABC改革的要点不在于“怎样销售商品”，而是“怎样才能更早地确定畅销的产品”。也就是说，这是一种以商品能够全部销售出去为前提，从设计到生产再到销售，整个过程都由公司自己管理的经营模式。
换句话说，实现与GAP和英国的NEXT齐名，向SPA经营模式转变，对于柳井正来说，是他一直以来的梦想。
ABC改革的具体措施：
· 将中国的委托工厂由140家减少到40家；
· 取消日本国内的委托生产厂家；
· 将迄今为止的应季服装由400种减少到200种；
· 以能够与顾客直接接触的店铺为经营公司的起点；
· 根据店铺的销售数据，每周调节中国工厂的生产进度；等等。
力求改善而不是独创性
推进ABC改革的相关人士说道，当时优衣库的实力得到了大幅度提升，其理由就是“选择和集中”。
“想要对ABC改革有一个深刻的认识的话，那么最重要的就是理解改革中减少生产工厂和产品种类这一举措。公司通过将委托生产的工厂数量减为原来的1/3、产品种类减为原来的一半以下的措施，就可以向工厂发送大批量生产的订单了。优衣库当时选择中国工厂主要参考了四个方面：（1）生产能力；（2）产品品质管理体制；（3）财务报表；（4）工厂经营者的人品。在日本的服装业，通常每种衣服以几千件为生产单位。与此相对，ABC改革以后的优衣库生产一种服装的订单能够达到10万～20万件。从工厂方面来看，优衣库就成了最大的订货商，与优衣库签约就意味着接下每年几十万的订单，这样，工厂也会更加重视与优衣库的合作。如此一来，优衣库就可以拥有对公司忠心的工厂了。总之，通过这一方法，优衣库可以像使用自己的工厂一样使用那些没有资本关系的工厂。”
与此同时，优衣库还派遣自己的员工到工厂，任命其为生产的管理人员，这样就可以同时掌握店铺的销售情况和工厂的生产进度。
“不管商品需求的预测做得多么严密，也有现实与预期情况不一样的时候。所以，在工厂工作的优衣库员工每周一都要参考从日本发过来的店铺信息，以此为根据决定工厂的生产是‘暂停’还是‘继续’。也就是说，如果店铺反映产品的销售情况不好的话，就可以马上停止工厂的生产，而销量好的产品则可以追加生产。无论是女装还是户外服装，一年52个星期，优衣库一直都在执着地反复生产着这些不同种类的服装，这也是优衣库的优点所在。”
然而，服装业界对优衣库下的定论就是优衣库没有独创性。
据说在20世纪80年代，也就是优衣库还是路边连锁店的时候，就非常关注当时比优衣库早开店的前辈们，而且潜心研究以青山商事为代表的销售男士服装的路边连锁店的经营手法。优衣库向SPA经营模式转变，也被说成是完全照搬别人的想法。
无论是向SPA经营模式转变，还是最后引起时尚潮流的摇粒绒产品，都不是优衣库自主研发的。优衣库把那些已经在店里销售的品牌商品通过自我研发，创造出自有品牌的热门商品，并且以低价格销售。另外，关于HEATTECH保暖内衣，柳井正在《成功一日可以丢弃》这本书中指出：“可以简单认为这种保暖内衣就是将以前的大妈衬衫稍微改动后的产品。”
优衣库的独有方式就是将业界的既有商品进行改良，然后变为自己的产品。为了提高在中国生产的产品的品质，公司实行了名为“工匠计划”的一个项目，实际上这也是仿照先例改良的一种人才使用战略。
柳井正在《一胜九败》一书中这样写道：
“事实上，尝试重新起用这些手艺高超的工人并不是公司独创的人才使用方法。但是，以前的人才使用是公司将生产技术过硬的员工派到注入资金的工厂，然后给工厂提供技术方面的指导和支持。‘为了公司能够做出更好的产品而努力’这种只从公司角度出发的技术指导是难以将工厂发展起来的。”
另外，柳井正还解释说，在这个“工匠计划”中，通过提高工厂整体的技术水平而进行指导这一方法，工厂掌握技术之后还可以接受优衣库以外的订单，这一点就是优衣库对人才使用战略的改良。
一位曾经在优衣库工作的员工这样说道：
“公司里面没有原创的概念。换句话说，公司的本质只停留在了做服装的层面上。就算是从摇粒绒、HEATTECH保暖内衣、Bra吊带衫这些优衣库的热门商品来看，也看不出来优衣库这个企业到底想做什么样的服装。我在优衣库工作的时候，始终觉得它似乎就是在制造‘一流的山寨品’，这种感觉总是挥之不去。尽管如此，优衣库在日本服装业却一直保持着举足轻重的地位，这是因为优衣库在生产管理和生产加工这些细节方面做得彻底而且到位。”
优衣库品牌的诞生
优衣库在ABC改革完成之后，马上就进入了向SPA经营模式的转变。2000年优衣库奠定了经营模式转变的基础。
当时，在公司的有价证券报告书中，全国性品牌（NB）所占的销售额比例就是优衣库转变经营模式的一个根据。
优衣库当时销售的全国性服装品牌主要是指“CHAMPION”、“Reebok”、“POLO”、“LACOSTE”等进口产品。在流通领域中，所谓的全国性品牌就是指那些以零售商销售服装为前提，工厂（制造商）进行生产的商品。与全国性品牌相对的就是自有品牌（PB）了，自有品牌就是零售商握有主导权，并且由自己来销售的产品，通常被意译为“自主规划产品”。
那么，我们再来看一下优衣库的具体情况。从20世纪90年代末开始，全国性品牌在优衣库的产品中所占的比例开始不断下降。具体数字如下：1995年8月占比17.6%，1996年8月占比13.6%，1997年8月占比12.1%，1998年8月占比11.9%，1999年8月占比9.2%，2000年8月占比0.0%。从数字的变化中可以看出，从2000年起公司中已经完全没有了工厂生产的全国性品牌，取而代之的则是优衣库的自主规划品牌，这也表明优衣库实现了从生产现场到店铺销售全部由公司一手掌握的经营体制的转变。
与ABC改革同期，“摇粒绒”热潮掀起了销售热潮，公司通过在原宿开店也将优衣库推上了全国知名品牌的行列。1998年卖出了200万件而大获全胜的摇粒绒又在1999年卖出了850万件，在2000年卖出了2600万件。
原本在服装业只要卖出50万件的商品就算是热门商品了，但是优衣库的摇粒绒的销售量却如此惊人。以此次摇粒绒的大卖为契机，优衣库在大众心中的形象也有所提升。柳井正在《一胜九败》一书中这样写道：
“以前大家对优衣库的评价或者说优衣库留给人们的印象都是‘便宜没好货’，但是那些买了摇粒绒并且穿着摇粒绒的人开始对优衣库的印象有了改善，更多的人对优衣库的评价改成了‘物美价廉’。”
在这成功的背后，用柳井正的话来说就是“包含了在追求高品质和企划、生产、物流一系列细节上的努力”，总而言之，优衣库通过ABC改革和SPA经营体制的转变使企业实力大大增加，并且有了可喜的成果。
那么，采取SPA经营体制意味着什么呢？这种经营体制又会给企业发展带来哪些好处呢？柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中这样解释道：
“如果不自己决定工作方式，不亲自到工厂管理生产的话，那么产品的品质是怎么都提不上去的。既然真心想要生产出价格低廉品质又高的商品，就必须自始至终都亲力亲为。如果仔细想想就会发现，这也是理所当然的，因为在日本还没有人做过这样的尝试。现在还有人认为‘优衣库的高品质只是漂亮话，以低廉的价格做出高品质的服装是不可能的’。从迄今为止的服装流通常识来看的确是这样，但是，打破这种常规的正是优衣库。”
除了能够使公司制作出价格低廉品质又高的服装之外，SPA经营模式还会给公司带来别的好处。
其中一个好处就是，因为商品可以全部供给公司，所以公司可以完全掌握库存情况。这样的话，库存风险的管理也会变得相对容易一些。如果自己开发销售的服装销路不好的话，那么公司就可以在商品售罄之前进行降价销售处理。
如果换作SPA模式之外的流通形态的话，比如说公司从制造商那里购进了定价为2000日元的POLO衫，卖到最后还剩下10万件。但是，从商业习惯上来看，很难将剩下的POLO衫降到原价的一半（1000日元）或者是1/4（500日元）来处理。
的确，服装不是好定价的转售商品，零售商想以什么价格销售都可以。如果从降价之后给贸易带来的影响来看的话，以低于制造商定价的价格来销售库存商品这种方式实际上会给零售商带来很大的压力，并且有可能会给将来的贸易活动带来一定的不良影响。
但是，如果像优衣库这样自己制造并且自己销售的话，那么商品的价格设定就是非常自由的了，并且在商品全部卖光之前公司可以降价出售。
实际上，柳井正在小郡商事工作时就曾经将某品牌的西服降价出售，面对提出抗议的制造商营业员，他反驳道：
“我们将购入的货品用自己认为合理的价钱出售，这有什么错吗？”
转变成SPA经营模式之后，公司就能够避免与制造商之间的摩擦，并且掌握设定价格的主动权。
柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中这样说道SPA模式的好处：
“所有的风险都由公司自己承担，因此公司就可以预测到最大的风险。只要公司在这个范围内进行商业活动就可以了。”
事实上，SPA模式带来的最大的好处就是公司可以掌握流通的全部过程，这样的话就可以有效地利用所有销售信息。柳井正将其称为“金子的矿床”。
为什么柳井正将销售信息称为“金子的矿床”呢？他在《成功一日可以丢弃》一书中写道：
“一般来说，制造商只负责生产，而批发商只负责将商品批发给零售商，而零售商的责任就是销售。也就是说，流通的各个环节大家各有分工。但是，重要的销售信息也变得支离破碎，很多信息无法被传达到公司。这种商品的销路如何、顾客在卖场的反应是什么样，更深一层的话，这种商品到底有多少潜力，等等，这些像金矿一样的信息都被零售商像对待垃圾一样扔在了一边。但是，如果我们使用SPA模式的话，就可以更加高效地得到和利用信息。”
正是因为优衣库能够掌握销售信息，所以在找到热门商品之前，公司有足够的时间进行实验。
柳井正在书中这样继续写着：