另一方面，优衣库却和商社一直保持着业务往来，但在内容和形式上却不断地变化着。优衣库在20世纪90年代将主要中国工厂的重要的生产管理都委托给了商社，但是到了2000年以后，委托给商社的主要内容就变成了中国的进口业务和信用证的代办等金融、决算业务。即使到了现在，一半以上的商品都是经由商社进口到日本的，但是商社现在已经基本不负责优衣库委托工厂的生产管理了。
在委托中国工厂生产上，优衣库与其他公司的不同之处
然而，在中国生产服装并不是优衣库一家公司的特权。在日本，如今出售的服装中有九成以上都是在以中国为中心的海外地区生产的。
《日本经济新闻》报道称，伊藤洋华堂从2010年7月开始就在以中国为中心的海外工厂生产自有品牌的商品了。另外，这家报纸还刊登了高岛屋于2010年11月仿照服装业的“优衣库模型”，采用SPA管理模式，将“开斯米羊毛衫的价格降到了原来售价的1/4”。
那么，雨后春笋般层出不穷的自有品牌与优衣库的自有品牌有什么不同呢？
一位熟悉中国现场制造的相关人士这样解释道：
“像伊藤洋华堂那样的大型超市和百货商场都在不遗余力地开发自有品牌，但是，实力却完全不能与优衣库相提并论。那些公司的实力还停留在优衣库20世纪90年代的水平上。最显著的区别就是，优衣库现在是与中国工厂直接进行贸易活动，直接交涉，而其他大型超市和百货商场与海外工厂之间还夹着制造商和批发商。如果像优衣库一样发给工厂订单的话，那么生产出来的商品可能从外表看上去是一样的，但是与工厂之间夹杂的环节越多，相应的商品成本就会越高，而且零售商的想法也不能很好地传达给工厂，最后生产出来的产品即使看上去一样，但是在质量上却是天壤之别。”
ABC改革的重点就是尽量减少公司与工厂之间的环节，优衣库尽力事无巨细地关照到所有细节。
柳井正这样写道：“为了给顾客提供‘价廉物美的衣服’，公司必须自己掌握从商品企划到生产、物流、销售的各个方面。”
通过ABC改革，日本国内的物流业务也焕然一新。
1999年之前，优衣库都是将日本国内的物流业务交给三菱商事全权处理，但是改革之后，这部分业务却由公司内部的库存控制部门接手了。
物流业务改革的负责人说明了公司这样做的意图：
“如果将业务全部交给商社的话，那么委托成本就会变得不透明，公司也无法制定出一个判断商社好坏的标准。这么做就是为了通过优衣库的工作人员来选择物流中心，然后在业务的每个具体步骤都发出相应的指示，这样就可以提高提供给店铺的商品的精确度了。”
在1999～2001年这段时间里，优衣库在东日本和西日本与三个物流中心缔结了委托关系，分别是菱光仓库（现在的三菱商事供销管理处）、三井物流的日东仓库（现在的TRINET供销管理处）和日本通运。
其后，为了与不断增长的销售额相适应，优衣库又增加了三个委托公司，即HAMAKYOREX、扇港物流和间口，这样一来，优衣库在日本东部和西部就拥有了六个物流中心。包括上衣、短裤、HEATTECH的内衣和整体剪裁的外衣等，公司都是按照不同的类别将单子下给不同的物流中心。
优衣库还把店铺的商品配送交给了福山通运物流公司。以前虽然也与佐川急便物流和大和物流公司合作过，可是只要配送的时间稍微紧张一点的话，这两家公司的配送费就会相应上涨，渐渐地货物的运输就都集中到福山通运公司了（但是，网购的配送现在还是由大和运输公司负责）。
福山通运公司首先将这六个物流中心的货物集中在一起。由于商品上都附有店铺的号码，将货物集中之后，福山运输中心就将每一个店铺的商品分别整理好，然后配送到不同的店铺。福山通运公司一年365天都接受订单，而且商品的订单只要在截止日期前三天发给公司即可。
连原材料都由公司自己选购
柳井正在2000年建立了SPA经营模式，他对此模式的改良一刻都未放松过。
2000年以后，柳井正提出“在服装业，掌控原材料的人将掌控零售业”这一观点，并且在SPA营销模式范围内计划在中国工厂当地采购布匹和线等原材料，还将此定为了“优衣库要完成的最大的任务”。在商业策划部门中，柳井正还设立了直属于他的部门。
迅销集团受到摇粒绒风潮反冲击后，在2002年和2003年两年中业绩大幅度下降。柳井正也于2002年将社长之位让给了玉塚元一。但是，在公司经营的背后，柳井正还是像以前一样握有统领大权，努力地想将SPA经营模式变得更加完善。
柳井正下了一道命令，那就是：“为了找到好的原材料不要吝惜金钱，就算是把地球翻个遍也要给我找到！”优衣库还积极接触了服装业纺织制造商，其中有世界知名的FEILER（德国）和ZEGNABURUFFA（意大利）等大公司。
曾经与优衣库直属部门有所接触的一位人士说：
“如果将原材料的采购完全交给商社或者是批发商的话，那么难免商品的品质会出现参差不齐的情况，并且我们也不知道原材料是否货真价实。实际上，就算是订购同一厂家的布匹，因为商社的不同价钱布匹也不同的情况经常发生。当时，原材料的采购价格非常缺乏透明性，在柳井正的直属部门出现之前，优衣库甚至不知道商社是如何购买原材料的，也不知道怎样做才能自己购买原材料。”
从优衣库的经营角度来看，ABC改革不仅实现了公司与“中国工厂的集中”、“生产上的严格管理”与“店铺销售”直接接触，控制原材料进口也取得了不错的成果。
上述那位相关人士继续说道：
“原材料的成本占商品制造价格的七成左右，之后的染布费用、缝制费用和物流花费实在无法与之相提并论。对于服装业来说，原料是非常重要的。商品的基础——原材料的质量——如果粗劣的话，那么无论后期染色和缝制的技术多么高超，也是无法弥补的。在此意义上，柳井正在处理完中国工厂的问题之后，自然就会将重心放在公司自己采购原材料上了。”
东丽公司作为提供给优衣库原材料的制造商来说，是非常有名的。1999年，优衣库通过商社的介绍从东丽公司那里买到了摇粒绒的原材料，这也是两家公司开展贸易活动的起点。
2000年，东丽成立了一个专门与优衣库进行贸易商谈的窗口，那就是国际作战部（GO）。2006年，两家公司进而结成了战略合作伙伴关系，在之后的5年时间里，创造了2000亿日元的交易额。到了2010年，两者的合作进一步加强，并设立了未来5年实现4000亿日元交易额的宏伟目标。
优衣库与东丽共同开发的产品中，最具有代表性的就是“HEATTECH”保暖内衣了，其他产品还有“快干系列”的功能性T恤和“超轻薄羽绒服”等。
这位知情人士还提到，最初东丽也是非常渴望能够与优衣库建立合作关系的。
“最初与东丽的合作并不是一帆风顺的。因为在商谈业务中总是要和对方不同的部门进行沟通，所以办事效率非常低。当时想和优衣库合作的帝人公司和仓敷纺织也出现了同样的情况，但是当我们提出希望对方能够建立一个一体化窗口的时候，最先作出回应并且采取行动的就是东丽公司，他们设立了国际作战部。但是，对于一直与商社和批发商打交道的东丽来说，这次是第一次跨过这两个环节与零售商直接进行贸易活动，所以做了很多让我们吃惊的事。据说当时东丽公司内部的气氛也非常紧张，他们担心如果到了交货日期还不能提供约定好的原材料的话，优衣库会以商机损失等理由要求过分的赔偿。东丽公司克服重重困难，终于与优衣库建立起商业伙伴关系，不仅在于负责人的工作热情，还在于东丽制造原材料的高超技术能够满足优衣库的要求。”
但是，一位了解东丽公司的人士说，即使东丽公司与优衣库建立了商业伙伴的关系，现在两公司也是同床异梦。
“对东丽这样在原材料开发上投入大量资金和时间的制造商来说，一旦开发出了新原材料，就算不用10年以上，也希望是5年内能够持续使用开发的新品。然而，优衣库处于零售业最前沿，力求抓住瞬息万变的顾客需要，对于这样的企业来说，当然希望制造商每年都能够开发出来新的原材料了。两家公司的立场不同，因此两者之间的鸿沟也是难以逾越的。的确，两家公司共同开发的‘HEATTECH’产品销量很好，但是，现在它们却迟迟未能推出与‘HEATTECH’同样热门的商品来。”
虽然柳井正在2002年将社长之位让给了玉塚元一，但是直属于柳井正的部门依然存在，依然听柳井正发号施令。此部门的相关人士说：“在原材料这方面，还是柳井正一个人说了算的。”
优衣库自己采购原材料给公司带来最大的好处就是，可以更加自如地根据店铺的商品销售情况调节库存。
在优衣库自己采购原材料之前，比如说给工厂发100万件POLO衫的订单的话，必须要给工厂发一个完整的商品企划书。因为无论是纺织原料的线，还是布料的质地、花色，都必须提前决定好。
比如说给工厂发了100万件藏青色的POLO衫订单，后来公司发现原来这种衬衫的销路并没有想象中的那么好，但是这种情况下通常是无法改变生产计划的，就算知道衬衫卖不出去，也只能眼睁睁地看着工厂将这100万件衬衫生产出来。
但是，优衣库却把订货分为三个阶段进行。先订购100万件POLO衫的原纱，然后订购衬衫的布料和颜色，最后才将商品整体的企划发给工厂。
虽然生产POLO衫和T恤衫的时候有很多不同种类的布料可以选择，但是在服装业界，基本的线却只有两种：一种是30号单股线；另一种就是40号单股线。这两种单股线通过不同组合和不同的纺织方法，可以织出各种各样的布料。
以原纱的形式订购100万件POLO衫的话，就可以迎合各个店铺的销售情况，甚至可以在中途将订单改成50万件POLO衫和50万件T恤。商品的颜色也可以在订购的第二阶段做些许调整，到了最后一个阶段，公司还可以参照当下流行的领子和袖口的样式对商品的设计进行改动。
“在原料采购方面，做到分三个阶段订购的公司在日本国内目前只有优衣库一家，这也是优衣库发展势头如此强劲的原因之一。”上述相关人士说道。
举个例子来说吧，在2001年，优衣库就把当时摇粒绒订单中的厚布料改成了薄布料。可是，在改变计划之前，优衣库已经向东丽公司订购了2000万件以上的摇粒绒原材料了。
虽然在订购原材料之后计划发生了改变，但是因为东丽公司和优衣库之间没有商社这一环节，所以优衣库可以直接向东丽发订单，这样一来，当年优衣库订购的原材料没有用来制作摇粒绒服装，而是用来做了毛毯等其他商品。结果公司花费了两年时间，终于将2000万件摇粒绒的原材料做成了其他商品，并且销售一空。
一般来说，服装公司如果通过商社来订购商品的话，那么就要和很多公司打交道，通常在商品生产之前要花上一年的时间来准备各种事宜，要是在中途改变计划的话，那么就会产生巨额的损失。但是如果公司直接与原料制造商接触的话，就可以在生产之前不花费其他费用改变商品的生产计划。
前面那位知情人士说道，如果2001年完成生产那2000万件POLO衫的话，那么优衣库的仓库里就会堆满大量销售不出去的摇粒绒服装。正是因为优衣库是分三个阶段来向制造商订购服装的，所以有效地避免了因为改变生产计划而给公司造成巨大的损失。
日本第一家SPA经营模式公司
20世纪90年代初期，日本的泡沫经济崩溃了，由此导致消费者在服装方面的支出大大下降，而此时优衣库却出现了，不仅从商品的生产到销售及库存管理都由公司自己掌握，并且减少了物流过程中的资源浪费，向消费者提供低价格、高品质的服装。
通过与优衣库的低价格服装作比较，消费者才明白，原先认为“物有所值”的服装都是因为在物流上造成了资源浪费而使得价格变得那么高。
这种情况也让消费者的消费心理发生了很大的变化。
时尚记者松下久美在《优衣库进化论》中这样写道：
“（自从优衣库转变成了SPA经营模式的公司以来）消费者的心理也发生了变化，现在很多人觉得拼命买那些高价商品是非常可耻的，而且人们渐渐认为用低廉的价格买到有价值的商品才是会生活的人。”
由此优衣库摆脱了给人的单纯的廉价销售企业这一印象，已然成为日本的明星品牌。
在日本财经报纸2010年3月进行的“时尚品牌调查”中，优衣库超过帛柏莉、无印良品、拉尔夫·劳伦等品牌，一跃成为排行榜上第一名。
小说家林真理子在《在优衣库购买3500日元的连衣裙》的散文中这样写道：
“我觉得时尚啊、流行啊这些是非常恐怖的。在不久之前，那些年轻人还竞相购买高级品牌的服装……但是，时尚这东西就是瞬息万变的，如今在时尚界，大把大把花钱购买服装已经不能被称为时尚了。而且这种氛围也貌似很难被改变。就连我身边的朋友们，也不再以购买以前那些难以买到的品牌服装为荣了。”（《文艺春秋刊》，2010年2月4日）
优衣库通过转变为SPA经营模式为服装界作出了很大的贡献，剥去服装界的空虚外壳就是其中之一。就连知名的大型超市和百货商店后来也模仿优衣库，竞相采用SPA这种新的经营模式。
在2004～2005年两年间，优衣库成功完成了包括采购原材料在内的经营模式转换。
然而，在此之后马上就出现了优衣库历史上最不可思议的事件。那就是2005年9月，柳井正恢复了自己的社长职位。柳井正虽然在ABC改革中实现了向SPA模式转换的目标，但是从摆脱独裁经营这一点来看，他遭到了巨大的失败。