“我们去广岛银行本来准备和对方交涉，但是当时的支行行长却非常冷淡地对我们说‘你们好自为之！’对方非常愤怒，所以我们提出贷款5亿日元的要求也被拒绝了。那时我们在银行的存款大概有30亿日元，但是银行却称那是担保金，所以不能随便使用。我们也觉得非常难以理解，我们明明存了钱，现在却用不了，这也太奇怪了吧！因为双方的心情都不是很好，所以发生了争执。”
因为当年日本正处于泡沫经济破灭的危机时代，银行的好几个贷款人相继宣布破产，站在银行的立场上来说，银行担心迅销集团也会倒闭而无法收回贷款，所以才提出了这样的要求。
支行行长的反悔以及盛气凌人的态度使得柳井正再也忍不住心中的怒火，他在自己的著作和采访中多次对银行进行了反击。
他在《一胜九败》一书中这样写道：
“我每个月都按时向银行缴纳贷款利息，所以在双方进行贸易活动的时候也应该是一种平等合作的关系，可是实际上却大相径庭。在银行看来，贷款的企业就像是自己的子公司一样，必须听自己的指挥。这次的事件让我不得不这么认为……但是现在想起来，这绝对是能够让人有所长进的事情，那位支行的行长也许给我好好上了一课。至少他让我鼓起勇气，下定决心这次就让你看看我的公司是如何发展壮大的！”
在记者的采访中，他的表达就更加直接了：
“（就因为我们是贷款的公司）所以才这样对待我们，如果是这样的话，还不如从一开始就告诉我是这样一种情况。那位支行行长其实就是明哲保身，他害怕了。他真是太卑鄙了！”（《东洋经济周刊》，2002年12月9日）
透过柳井正苛刻的语言，我们可以看到柳井正的性格，那就是只要是阻碍了迅销集团的发展，不管是谁，柳井正都会将其赶跑。至于公司能否按照自己期望的那样发展，就是柳井正在充分考虑好优衣库的前进方向之后下判断时的目标了。
实际上，在柳井正的三年计划期间，迅销集团的营业额突飞猛进，已经达到原来的两倍以上，而且经常损益占到了营业额的6%～8%。
但是，由于当时没有银行提供给迅销集团足够的资金支持，所以柳井正最担心的就是由于资金不足而引起“盈余破产”。优衣库每年都开30家店铺，在新店开张之前不仅要缴纳押金，还要缴纳保险金和店铺建设费，等等。
柳井正在《一胜九败》一书中写道：
“从1991年12月到1993年6月这段时间，优衣库一直面临的问题就是从银行里借不到钱。我有时候甚至认为，这样下去有可能会出现资金短缺的情况……即使资金的筹措出了一点点问题，也会有（公司倒闭的）危险。”
柳井正提到，他当时真的是切实地感受到了什么叫“如履薄冰”。
熬过了这段最艰难的时期后，迅销集团终于在1994年7月在广岛证券交易所成功上市（1997年4月在东京证券交易所二部上市，1999年2月在东京证券交易所指定股票品种）。公司终于从市场中筹集到了超过130亿日元的资金，柳井正也终于从资金筹措的担心中解放了出来。在此之后，优衣库开店的速度由原来的每年30家增加到了50家，加速了在全国开设连锁店的进程。
迅销集团上市之后的1994年，其8月份的决算显示，公司的营业额已经达到了333亿日元，经常利润达到了27亿日元，店铺的数量也增加到了118家。这些成果都超过了柳井正原定的三年计划目标。
就在柳井正将迅销集团的业务都集中在优衣库的1991年，泡沫经济崩溃了，日本国内的服装市场陷入了不断缩小的恶劣状态。1991年的市场规模还有20兆日元左右，但是到了2009年，市场规模就缩到了11兆日元左右，仅为原来的一半。
然而，从1991年8月到2010年8月，迅销集团的营业额从70亿日元增长到了8000亿日元，增长了100倍之多。在市场规模几乎缩小为原来一半的时代背景下，迅销集团却在不断发展，不难看出此公司具有多么强劲的发展能力。
对商社、批发商和制造商的不满
在优衣库埋头于资金筹措和扩张店铺的同时，柳井正还在研究着另一个重大课题，那就是怎样才能稳定地给顾客提供价格低而品质高的休闲服装呢？
迅销集团刚刚开设优衣库的时候，一般都是从国内的制造商那里采购低价格的商品，将降价的全国性品牌作为招牌商品进行销售。有时候采购负责人甚至还从国内的制造商或者是批发商那里挑选卖剩下的服装，然后再带回优衣库销售。
就像柳井正所承认的那样，当时优衣库的商品还是“价钱优先于品质”的。
柳井正在《一胜九败》一书中这样写道：
“从制造商那里采购回来的衣服虽然价格低廉，品质却不高。一旦商品开始畅销的话，那么公司就会通过制造商这一环节在国外生产此商品。那时，公司对商品的品质管理还不到位，出现残次品的情况时有发生。因为商品的进货价很低，所以严格地制作高品质商品的生产工厂是赚不到钱的。”
在优衣库掀起摇粒绒风潮之前，这家店给人的印象中总是带有浓厚的低价打折的色彩。
一名家住宇部市的30多岁的男顾客这样描述20世纪90年代初期在优衣库购物的经历：
“我上高中的时候，到优衣库购物只买便宜的国外品牌，一出店门我就会把优衣库的包装袋扔掉。我貌似从来没有买过优衣库的自有品牌服装。在周围人的印象中，优衣库不是什么高级的品牌。”
当时的日本服装业界有两个主流的商业习惯与优衣库的SPA经营模式是相互矛盾的：一个是根据物流过程中的作用不同，各个环节呈上下级排列；另一个就是委托销售制度。
在服装业中，从制造商、批发商再到零售商，每个环节都有各自的功能，并且商社和物流公司也介入其中。因此一件商品进入店铺销售之前，有很多企业都参与了工作，然而这种物流系统的效率其实是很低的。
而在委托销售制度中，零售商从制造商那里进货后，只支付卖出商品的进货费用，卖不出的商品可以返回给制造商。
所谓的委托销售制度，就是在商品销路不确定的服装业界中，为了达到业界全体都能稳定地进行商品流通这一目的，通过流通的各个环节分担商品库存风险创造出来的一种制度，但是这种制度使得各个公司获得的利润变得非常少。
然而，优衣库从开店以来就一直遵循着买下货品以后再销售的策略。公司马上采购销路好的商品，然后以最快的速度卖出去。如果商品销路不佳的话，那么就在当季降价出售，绝不将卖剩下的服装留到下一个季节。
对于这种委托销售制度，柳井正认为有三点是非常不合理的：
一是对于零售商来说虽然商品卖剩下后给公司带来损失的风险变小了，但是相应的利润也不高；二是由于流通的各个环节都无法避免资源浪费，这种低效率的物流使商品的最终价格变得很高，消费者有可能买到高价商品；三是制造商和批发商掌握了商品企划的主导权，零售店铺无法保持陈列商品的稳定状态，也不能自由定价，结果导致销售上受到了种种限制。
优衣库一号店开店的第二年，也就是1985年，由于《广场协议》的签订使得日元汇率大幅走高，柳井正决定以此为契机，超越日本的上下级流通制度和委托销售制度来进行商品销售，最后他找到了SPA这种商业模式。
当年的日元和2010年日元的情况相同，达到了汇率最高点，虽然日元在不断走高，但是进口服装的价格却没有下降，柳井正觉得这是很不正常的，为了解造成这种状况的原因，柳井正决定在1986年亲自去中国香港考察。
柳井正在寄给日本财经报纸的手记中这样写道：
“我在那里（香港）看到了佐丹奴这个品牌的许多休闲服饰专卖店，店里正在销售的POLO衫只卖1500日元，而且比优衣库1900日元的POLO衫质量还好。我对佐丹奴的创始人说：‘你们这真是太厉害了！’ 原来，他是以美国的休闲服装公司巨头LIMITED中心的批量生产为杠杆，迅速扩大自己的业务，进而进入了零售业，最终确立了从生产到销售一线管理的SPA经营模式。当时日本的服装零售商一般都是从生产厂家或者是批发商那里采购，虽然卖不掉的服装可以返回厂家，但是进货价格却很高。由于商品的企划和生产都是由制造商和批发商掌握主动权的，所以就算是当时日元走高，服装的批发价也没有下降。但是，如果是SPA经营模式的话，就可以迎合市场的消费趋势来进行商品的企划和定价。”（2006年10月18日）
1987年，美国的GAP品牌宣布正式转变为SPA经营模式。同年，柳井正开始着手创造优衣库的自有品牌。1988年，柳井正还在中国香港设立了采购事务所。到了1989年，为了加强商品研发，柳井正又在大阪设立了进行商品设计的商品部事务所。
但是，1987年以后的10年间，公司在向SPA经营模式的转变过程中屡屡碰壁。
柳井正在《一胜九败》一书中这样描述开始在中国生产商品时的情景：
“当时公司没有内部的服装设计师，因此就连服装的图纸也是手画的，然后相关人员把图纸交给厂家生产。由于我们还不能管理工厂的服装生产，所以产品质量的好坏完全取决于厂家，货品按照最初的定价卖不出去，最后不得不降价处理的情况时有发生。”
到了20世纪90年代，柳井正一度放弃自主计划的生产方式，在物流过程中，公司将被称为“致力歧阜县”的美浓屋、水甚和GAZELLE的批量制造商、批发商及商社这三个环节置于中国工厂生产环节之前，尝试远距离操作现场生产。
但是，柳井正还是一如既往地对商品品质有强烈的不满。
20世纪90年代初期，柳井正接受服装业报纸《织研新闻》采访时说，公司将中国生产的九成产品都委托给了制造商或者是商社处理，而优衣库直接处理的只有一成左右。
之后，优衣库的研究课题就是在自己公司里实现生产管理，对其理由柳井正解释道：
“仅靠制造商管理货品难免出现货品质量良莠不齐的情况。实际上不仅仅是本公司，很多在日本订货的制造商和商社都觉得生产方面的管理还很薄弱。因为将生产都外包给了别的公司，所以公司内部就没有专门管理生产的人了。”
这里所说的商社就是三菱商事、丸红和日绵（现在的双日集团），优衣库和这三家公司的业务往来内容虽然发生了变化，但是一直到现在还保持着合作的关系。
优衣库和中国工厂之间介入了制造商和商社，由此产生的最大问题就是优衣库无法直接把想法传达到工厂，就好像传话游戏一样，工厂无法准确地了解优衣库最初的想法。
当时柳井正为了提高产品的质量而绞尽脑汁，甚至在1994年公司上市时提出“购买之日起三个月内不问理由就可以退换货”。1995年，还在全国范围内刊出的报纸上打出广告“只要说出优衣库的缺点就可以得到100万日元”，优衣库因而接到了近1万封顾客投诉信，这对以后的产品品质提升有了非常大的帮助。
1994年秋季的优衣库广告现在在YouTube网站上仍可以看到，当时广告的内容迎合了自由退换货的特点，可以说是了解当时优衣库风格的宝贵材料。
广告的内容是这样的，一个50多岁的女顾客来到收银台前，说道：“大哥，这件衣服看上去很老气吧？我想换一下，真的，你看，显得我多老。我先去看看有没有别的，这个就给我换一下吧！”她一边说着一边就脱掉了牛仔裤和米色的毛衣，只穿着内衣就去挑衣服了。
之后，画面上出现了优衣库的广告语——“优衣库无理由退换货”。
柳井正在《成功一日可以丢弃》一书中关于此则电视广告是这样写的：
“我个人认为这个广告是一个杰作，我非常开心，但是等到广告播出之后，马上就有很多投诉电话打到了优衣库，特别是那些上了年纪的人，有的人说这个广告‘下流’，或者是‘感觉自己的身体好像被别人看到了一样’，‘这是女性歧视’，等等，因此短短三个月后广告就停止播出了。”
公司上市之后，柳井正为了实现公司自主管理生产，在纽约建立了设计事务所，再一次投身于优衣库自有品牌的开发。即使如此，最后的结果还是很不理想。
柳井正在《一胜九败》一书中这样写道：
“1995年，秋口分公司（刚才提到的纽约的设计事务所）设计的商品都被正式地投入到了市场中。但是，均以失败告终。由于设计出来的产品千篇一律，样式贫乏，色调又暗淡，所以顾客难以接受，最后也没怎么卖出去。”
熬过这段艰难的时期之后，柳井正又写道：
“现在想想，不仅是我，大家其实都是服装业界的门外汉。”
就这样经过了多次失败和挫折，优衣库终于迎来了收获。那就是在1998年，公司开始通过实行ABC改革向SPA经营模式过渡。
ABC改革之后，优衣库与刚才提到的美浓屋和水甚等常年合作的公司无论在批量生产方面，还是在批发商品方面，业务量何止是缩小，几乎是完全断绝了业务往来。这也是改革之后公司最大的变化之一。
面对财经杂志的采访，柳井正这样解释与商社业务发生变化的理由：
“在流通过程中根本就不需要批发商，因此我才决定和他们取消了业务往来。因为他们总是得过且过，就算是多次提醒也改变不了偷工减料的工作状态。”（《日经商务》，2001年1月1日）