这一新架构消除了森严的等级制度，还有助于在公司的不同分支机构之间产生高效率的辩论与分歧，鼓励高层领导者提出并实施大胆的创意，重振金宝汤往日的辉煌。当务之急是恢复金宝汤在顾客和员工心目中的品牌声誉，以便争取时间，实现长期目标，恢复产品创新，并重新实现市场份额增长。
在完成重组、重设公司愿景之后，人们的直接利益和目标实现了富有成效的统一。现在，是该鼓励高管人员制定一些可能影响多个部门的计划和愿景的时候了。科南特充分利用各项计划以及对其优先级别的争辩，发起了一系列正确的战斗。他清楚，这些良性竞争可以重振公司声誉，并实现他为金宝汤设定的宏伟愿景。
短期内，投资者为这项复兴计划深感忧虑，股价下跌了30%，跌至每股20美元。但是，拥有金宝汤多数股权的金宝家族始终支持科南特。就这样，虽然过程很缓慢，但科南特对未来的专注、坚定帮助公司走上了复兴之路。定价恢复了，产品质量得到了提升，创新产品也重新丰富起来。
金宝汤并没有靠短期内降低产品质量来提升利润，而是通过鼓励消费者重新选择优质产品来实现的。新的产品线，如SelectTM滋选汤和全麦Pepperidge Farm饼干等，都提供更高的营养价值，更有益健康，并且，消费者也认为这些新产品的品质和便利性都得到了提升。
领导团队的变动也推动了业绩提升。改进的信息系统使得领导团队完善了升职策略，并使利润实现最大化。供应链重力式销售体系等创新赢得了零售商的称赞，更便利的发货体验在消费者心目中重新树立了形象。
为了让普通员工建立对公司的信任，科南特系统地裁减了业绩不达标的经理级人员。350名高层管理者中有300人离职，而公司业绩实现了连续6年增长。
截至2009年底，金宝汤公司的财务业绩排名食品行业前10位，员工士气位列《财富》500强的25位以内。公司的愿景和价值陈述以及一线员工价值主张都在不断发展。在科南特的领导下，公司更加贴近市场发展潮流，并能更好地应对竞争。
公司还有很多问题需要应对。2007~2008年间，对商品价值波动和货币风险等的担心曾一度挫伤了投资者的信心。但是，令人欣慰的是，新的领导团队坚持了下来，他们降低了成本，但这是通过放弃如Godiva Chocolatier等非核心业务，以及提高生产率，而不是通过降低产品质量来实现的。尽管重新赢回了品牌声誉，但他们还通过创新而不是靠吃老本来持续强调利润提升。
谋求季度销售增长不可避免地要有压力，使公司及其品牌持续发展需要纯粹的热情，通过在这两者之间实现一种平衡，科南特帮助公司实现了真正持久的彻底转变。在科南特就任首席执行官以来所发起的一系列正确的战斗的过程中，他始终注重公司的未来长远发展、为顾客提供健康的生活。