第一，提供更完整的信息。一个群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点。
第二，产生更多的方案。因为群体拥有更多数量和种类的信息，他们能比个人制定出更多的方案。当群体成员来自于不同专业领域时，这一点就更为明显。一个由工程、会计、生产、营销和人事代表组成的群体，将制定出反映他们不同背景的方案。
第三，增加对某个解决方案的接受性。许多决策在作出最终选择后却以失败告终，这是因为人们没有接受解决方案。但是如果让受到决策影响或实施决策的人们参与了决策制定，他们将更可能接受决策，并更可能鼓励他人也接受它。群体成员不愿违背他们自己参与制定的决策。
第四，提高合法性。群体决策制定过程是与民主思想相一致的，因此人们觉得群体制定的决策比个人制定的决策更合法。拥有全权的个体决策者不与他人磋商，这会使人感到决策是出自于独裁和武断。
群体决策的缺点：
第一，消耗更多时间。组成一个群体显然要花时间。此外，一旦群体形成，其成员之间的相互影响常导致低效，结果造成群体决策总要比个人决策花更多的时间。
第二，少数人统治。一个群体的成员永远不会是完全平等的。他们可能会因组织职位、经验、有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素而不同。这就为单个或少数成员创造了发挥其优势，驾驭群体中其他人的机会。支配群体的少数人，经常对最终的决策有过多的影响。
第三，屈从大多数的压力。在群体中要屈从社会压力，从而导致所谓的群体思维。这是一种屈从的形式，它抑制不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。群体思维削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。
第四，责任不清楚。群体成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。在个人决策中，谁负责任是明确具体的。而在群体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。
效果和效率：
群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。群体决策趋向于更精确。一般而言，群体能比个人做出更好的决策。当然这不是说所有的群体决策都优于每一个个人决策，而是群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，但它们绝不比杰出的个人所作的决策好。
如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。以反复交换意见为特点的群体决策过程，也是耗费时间的过程。效果还指一种方案所表明的创造性程度。如果创造性是重要的，那么群体决策比个人决策更为有效。但这会导致培养群体思维的推动力受到抑制。效果的最后一个标准是最终决策的接受程度。如前所述，因为群体决策参加的人更多，所以他们有可能制定出更广为人接受的方案。
群体决策的效果还受群体大小的影响。群体越大，异质性的可能性就越大。另一方面，一个更大的群体需要更多的协调和更多的时间促使所有的成员作出贡献。因此，群体不宜过大；少到5人，多到15人即可。有证据表明，5~7个人的群体在一定程度上是最有效的。因为5和7都是奇数，可足以使不善辞令者积极参与讨论。
离开了效率的评价，效果就无从谈起，群体决策者和个人决策者相比，其效率几乎总是稍逊一筹，几乎毫无例外，群体决策比个人决策消耗的工作时间更多。一般来说，群体决策的效率更低。在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。
事实上，在完成任务方面，小群体要比大群体更快。然而，对于解决问题来说，则大群体总是要比小群体做得好。大群体对于获取各种不同方面的信息十分有利。在有关群体规模方面有一个令人失望的发现：随着群体成员数目的增加。成员个人的贡献却往往随之下降。也就是说，尽管4人群体的总体生产能力要比3人群体强，但前者个人的生产能力却要比后者低。因此，4人群体的工作绩效可能要比个体平均生产绩效的4倍低。对此的最佳解释是，规模的扩大导致责任的扩散，从而导致成员个人的责任心降低。当整个群体的生产成果并不归于任何单独个体时，个人的投入与整体的产出之间的关系就不那么清晰明朗了。这种情况下，个体可能会成为一个“搭便车者”，而以群体的成果自我夸耀。换句话说，当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。所以，总经理在采用工作团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人绩效的手段。
改善群体决策的方法：
第一，头脑风暴法。
头脑风暴法是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
在典型的头脑风暴会议中，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。但是头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而后面两种方法则进一步提供了取得期望决策的途径。
第二，名义群体法。
名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。群体成员必须出席，但他们是独立思考的。这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。
第三，德尔菲法。
德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会，因此也隔绝了群体成员间过度的相互影响。它还无须参与者到场。当然，德尔菲法也有其缺点，它太耗费时间了，当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。而且，这种方法不能像相互作用的群体或名义群体那样，提出丰富的设想和方案。
第四，电子会议。
最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术一旦成熟，概念就简单了。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速，决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。
但是电子会议也有缺点。那些打字快的人使得那些口才虽好，但打字慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。不过，由于此项技术尚处于起步阶段，可以预计，随着中国经济的发展，未来的群体决策很可能会广泛地使用电子会议技术。
高明的决策是奇招
经营之道，是与好的决策分不开的。聪明的人懂得如何用新的决策，为自己赚取财富。
经营之道，是与好的决策分不开的。聪明的人懂得如何用新的决策，为自己赚取财富。
经常做出惊人之举的比尔·盖茨，在决策上更显示出了他一贯出奇招的风格。1983年，在微软公司的“微软词”，与“词星”的对决战中，比尔·盖茨在决策上体现出了他的创新风格。
为了把微软公司开发中的产品“微软词”推向市场，首先在亚特兰大的康迪斯电脑大展上免费赠送“微软词”。
紧接着在同年的春天，于亚特兰大康迪斯电脑大展上，微软的软件大师西蒙尼像一个刚刚当上父亲的人，在演示台上骄傲的向人们展示“微软词”。只见西蒙尼敲打着键盘，向人们演示如何同时打开或关上“窗口”，以及在“窗口”同时观看和编辑八个文件等不同的功能。
盖茨开发“微软词”的目标是对准鲁宾斯坦的微处理公司。因为，早在1978年，微处理公司成立时，盖茨和鲁宾斯坦有交道。那时盖茨才出道，而鲁宾斯坦已是地道的行中老手了。在鲁宾斯坦从微软购买盖茨他们编制的Basic语言的交易中，比尔·盖茨有点像人们所说的：“把你弄去卖了，你还帮人家点钱呢。”因为当时鲁宾斯坦利用微软急于卖出软件，而且盖茨没有经验，不仅让盖茨吃尽了苦头，而且还让盖茨感激不尽。
在谢利总裁召开的讨论会上，汉森建议“微软词”在用户对它缺乏了解和信任时先采取免费赠送的办法，但那时不知该用什么方式赠送。
谢利认为“顾客买软件，一般都是通过电脑杂志的介绍，或者朋友的推荐，才决定买哪一种。免费赠送，可以打出‘微软词’的知名度，增进顾客对它的了解，扩大影响面，这办法可以采用。”所以谢利表示同意。但却不知找哪家杂志社来合作。
也就在一偶然的机会的碰面中，《个人电脑世界》杂志的主编唐纳为了扩大杂志的订户时，两家的计划不谋而合，于是很快签订了合作协议，为了配合宣传做得到位，微软也做了预先准备。
l983年，就在西蒙尼在康迪斯大展上演示“微软词”的同时，微软公司的“银强攻势”也全面展开。在大展演示会上，微软向前来参观的经销商、传媒界人士、软件爱好者赠送“微软词”演示版。前后一周的时间共送出45万份，并且每份都附有厚厚的使用说明书。
而且，为了保证订户能收到“微软词”，微软专门设计了一种包装盒，用白色透明的硬塑料制作，里面封装一套“微软词”和一本《个人电脑世界》。
不久，《个人电脑世界》第12期发行，正式版的“微软词”随杂志一起到达订户手中。在不到一个月的时间内，微软计划的35万份“微软词”全部派送完。
1984年在圣诞节期间，微软公司公开宣布：凡在12月31日前购买了“微软词”的用户，可以免费获得一份拼字检查软件。