尽管几乎所有公司的高层管理人员都声称自己的公司很关心自己的员工，但只有那些优秀公司在这方面的重视程度才真正做到了既深远又广泛，从而有别于其他公司。要对此进行详细的描述别无它法，只有结合具体的例子。
RMI
用RMI公司来开头是个好主意，作为美国钢铁公司和国家精炼公司的一家子公司，RMI是一家一体化的钛制扁生产商。几年前，该公司的业绩实际上很糟——糟糕的生产效率加上糟糕的盈利情况。但最近五年来RMI获得了令人瞩目的成功，这几乎全要归功于该公司采纳了一项以人促产的项目。
该项目是从“大吉姆”——丹尼尔被任命为RMI首席执行官后开始实施的。丹尼尔以前是个职业橄榄球运动员，曾当过克利夫兰布朗队的队长。
他开展的这项运动被《华尔街时报》形容为“纯核心——一种集标语口号式的感情宣传、沟通和在每一个关头都微笑这三者于一身的混合体”。在他的工厂车间里遍布着这样或那样的告示：“如果你看见一个人没有对你微笑，你应该冲他微笑一下”、“如果一个人觉得干某件事不是享受，那么他几乎就不可能成功地完成这件事”。而且所有的告示都有“大吉姆”的签名。
实际上我们要讲的故事就这么简单。公司的标志就是一张微笑着的脸，它被印在了文具用品上，印在了工厂大门上，印在了工厂的徽记上，也印在了工人们的帽子上。RMI的总部设在俄亥俄州的奈尔斯，而现在每个人都称这个城市为俄亥俄微笑市。大吉姆花了很多时间开着他那辆高尔夫轻便车在工厂里面四处走走，他向他的工人们挥手致意，并不时开个小玩笑，倾听他们的心声，并且对工厂所有的2000名工人都直呼其名。而且，他还花大量的时间同工会打交道。地区工会主席给了他如下的赞誉：“大吉姆把我们召集来开会，让我们了解当前的形势，这些都是我们在其他地方闻所未闻的。”
那么所有这些行动的结果如何呢？让我们一项一项地说。最近三年来，在几乎没有投资一分钱的情况下，他已经使生产率提高了将近80％。在上次的公司报告中，工会投诉的普通积压待办事件已经由300件左右减少到20件。据我们所遇到的RMI的客户（如在诺思罗普）介绍，他们所了解的大吉姆总是向他的客户和员工表达由衷的关心。
惠普公司
据某项调查显示，被采访的20个惠普高层经理中有18人不自觉地谈到，他们公司之所以取得成功，全靠公司有一套以人为本的哲学，其内容被称为“惠普的方式”，下面就是公司创始人之一比尔对此的解释：
我认为从一般意义上讲，我们公司之所以采取这样的策略和行动都是源于一种信念——任何一个人，男人或女人，都希望能从事一份好的工作、一份有创造性的工作，如果向他提供适当的工作环境，他就将创造性地完成工作。我们公司很早就有为每个人考虑，尊敬他们，并承认其个人成就的传统。
这听起来似乎是老一套，但戴维（该公司另一位创始人帕卡德）和我都笃信这一哲学……个人的尊严与价值是“惠普方式”中很重要的组成部分。正是因为考虑到这一点，尽管很久以前我们就采用了考勤钟，但近来我们又引进了更灵活的工作时间计划。我们之所以这样做就是为了表达我们对员工的信任和信心，因为这样做可以给予员工更好地调整自己工作时刻表的机会，从而让员工的工作更好地适应其生活的需要。另外，许多新来的惠普员工或来访者经常向我们提起另一个惠普独有的现象，即我们对员工直呼其名的不正规性。我还能举出很多其他的例子，但问题在于任何一个例子都不能独立地解释“惠普方式”的精华所在。你不能用数字和统计数据来衡量它。这实际上是一种精神、一种观点，每个人都会有一种自己是团队中一分子的感觉。而这个团队就是惠普本身。正如我在开始时所说的，这是基于个人的一种理念。它之所以存在就是因为人们看到它确实在起作用，而且人们还相信正是这种感觉塑造了今天的惠普。
在惠普，以人为本很早就已经开始实践了。在20世纪40年代，休利特和帕卡德就下定决心，不让惠普成为一家只会“雇用人和解雇人”的公司。在当时那个电子工业还完全依赖政府支持的年代，这种提法是非常鼓舞人心的。后来，在20世纪70年代衰退时期，当公司的生意遭到严重打击时，休利特和帕卡德这一集体的魄力经受住了考验，他们并没有解雇工人，而是让包括自己在内的公司全体员工减薪10％，同时每人减少10％的工作时间。就这样，惠普在没有牺牲任何一个员工的情况下，成功地经受住了衰退期的风风雨雨。
惠普的这一用人哲学不但很早就开始实行了，而且还在不断地自我更新。公司的目标总是在改写和再版，并在附上公司哲学的重申之后交给公司的每名员工。公司目标的第一句话就是：“一个公司所取得的成就是每个人所取得的成就联合的结果。”在下面几句话中，惠普强调了自己对那些富有创新精神的员工的承诺，这一哲学也一直被认为是惠普取得成功的直接驱动力量：“首先，我们公司到处都应有能力很强且富于创新的员工。第二，公司的各个阶层都应有能激发员工热情的目标和领导。处于重要领导岗位的员工应该不仅能够激发自己的热情，他们在激发合作者的热情方面的能力也应是经得起挑选的。”修订后的公司目标陈述的导论总结道：“惠普（不应）是一个紧张的、军事化的公司组织，而应是这样一家公司，员工们享有自由去选择最适合他们各自责任领域的方式去实现（总体目标）。”
我们的几个学生在惠普的圣罗莎分部考察时，曾观察到了惠普公司“开放式实验仓库”的政策，从这点中就可以清楚地看出惠普对其员工是何等信任。在惠普，实验仓库是用来保管电子和机械元部件的地方。这一政策意味着惠普的工程师们不仅可以自由动用这些设备，而且甚至被鼓励把它们带回家去供私人使用。这个政策的主旨就在于，不管工程师们动用这些设备的目的是否与其工作的项目直接相关，通过在工作场所或家中瞎摆弄一下这些设备，他们会从中学到东西——由此巩固了公司致力于创新的承诺。曾有这么一个传说，有一次，比尔（休利特）在星期六来参观一个车间，发现实验仓库区的门被锁住了。于是他立即到维修间取来断线钳，接着就把仓库的门给撬开了。星期一早上，人们发现了他留下的一个字条，上面写着：“请别再锁上这道门了。多谢合作，比尔。”
一位24岁，刚进公司一年多的年轻工程师的谈话中充满了同样的语言。他批评一项新实施的员工项目中存在的一些问题，他说：“我真不敢相信比尔和戴维会用那种方式解决问题。”惠普的价值观这么迅速、这么清晰地深入人心真是让人吃惊。这个年轻人接着向我们讲述了惠普是如何致力于“接着干”这一理念的。因为这是不断推出新产品以居于竞争前列的需要，这也需要靠所有人付出艰苦的努力而不是光靠耍笔杆子就能做到的，而且还需要人们具备在任何场所与任何人打交道的能力。他谈起他的部门总经理和高层官员们时的那种口气，给人的感觉就好像在谈论他要好的朋友，而他好像只是他们惟一的雇员一样。后来他又谈到了MBWA，最后话题又扯远了，他开始向我们介绍他们受欢迎的交流方式，比如“咖啡时刻”，在这种每周一次的活动中，每个人都可以发表意见，去解决一些非正式的问题。一些人际关系中的龌龊往往在会后就化解了。
总之，惠普公司最与众不同的特征就是其对自己承诺的一贯性以及其办事方法与态度的连续性。无论你去参观惠普的哪个部门，你都会看到员工们在谈论他们公司的产品质量，言语中可以感觉到他们对其在该领域中所取得的成绩是非常自豪的。惠普公司各阶层的员工总是表现出永无止境的精力和热情，以至于我们的许多同事在与惠普的经理、工程师或是生产线上的工人打过交道之后都会问这样一个问题：“难道这些家伙都是有血有肉的人吗？”后来他们见得多了，尽管他们竭力保持这个疑问，他们的疑心渐渐消失了。在对待这个问题上，我们自己竭力保持头脑清晰，而不迷信。但事实证明这几乎是不可能的。
沃尔—玛特公司
拥有2．6万名雇员的沃尔一玛特公司，目前是全美第四大零售商，在整个20世纪70年代，公司的销售额从4500百万美元上升到6亿美元，而分店也从18家发展到330家。萨姆·沃尔顿，或像在公司内部人们所称呼的名字——“萨姆”先生，就是成功背后的驱动力量。实际上很简单，沃尔顿做到了对员工保持关心。实际上，在他的坚持下，几乎所有的经理人员都佩戴着“我们关心我们的员工！”的徽章。
沃尔顿是在彭尼公司里学到了它的“用人哲学”的。同彭尼公司一样，他的员工都被称作“伙伴”，而不是雇员，而且，沃尔顿本人经常倾听来自员工的声音。他说：“关键一点就在于应该走进店里，去听听你的伙计们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正是来自于店员和仓库的搬运工。”沃尔顿的事迹已经成了传奇故事。《华尔街时报》这样描述说：“沃尔顿先生恐怕睡上几个星期也不能把觉补回来。他起床后便去一家夜间营业的面包房买上四打甜面圈。凌晨2：30，他带上这些甜面圈来到一个分销中心，和刚从搬运码头过来的工人们聊上一会儿。通过聊天，他发现在那儿还需另加两个淋浴间。”我们觉得令人吃惊的并非故事本身：也许任何一个做小买卖的人都能讲出自己一大堆这样的故事。真正让人觉得不可思议的是，这样一个最高企业管理者依旧向人们显示出他对自己的员工有着如此深厚的关心，毕竟这是一家资产20亿美元的企业。
基层工人非常重要，这一信念反映在沃尔—玛特公司所有的行动里。行政办公室实际上形同虚设，公司总部就好像一个大仓库。这是因为，沃尔—玛特公司的经理们把他们大部分时间都花在了视察沃尔—玛特公司在全美11个州的服务区域上了。那么他们到底在那儿干些什么呢？——“指挥新店开张时啦啦队的活动，侦察其竞争对手凯玛特连锁店的活动，或是同员工们一起开‘交心会’等等”。沃尔顿本人自从1962年起，每年都要视察一次所有的分店（要记住，现在沃尔一玛特公司一共开了330家分店）。
在沃尔一玛特公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7：30都召开一个管理例会。在会上本月最大的买主将得到一个徽章。每周都会授予一批“流动的荣誉”分店，每周SWAT小组的人员都会到基层重塑形象店中去检查工作状况是否良好，然后反馈回那些优良的业绩。此时萨姆先生就会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人都会高声回答：“沃尔—玛特公司！”
所以，频繁的加油声，以及当然，足球比赛，这和我们平常所看到的许多情形一样——是很有意思的。正如《华尔街时报》所报道的：“沃尔顿先生好像享受到很大的乐趣。不久以前，他曾驾驶着自己的飞机到得克萨斯的快乐山。降落后，他又告诉自己的副驾驶把飞机沿着路的方向开到约100英里外的地方去接他。接着他挥手拦了一辆沃尔—玛特公司的运货车，一边亲自驾驶走完了余下的路，‘一边同司机侃大山——看上去真是有趣极了！’”
强调经营中的乐趣这一主题贯穿于大量针对优秀公司的调研中。公司的领导和管理层确实喜欢这么做并显示出了极大的热情，或者正像霍华德·黑德在最近一次讲演中所说的：“对我来说，做什么事情都应该把个人的兴趣与之相连。正如我热爱设计这一行一样。如果不是因为有趣，我早就转投他行了。”
达纳公司
瑞恩·麦克弗森领导的达纳公司在员工和生产率方面的成功故事是一个令人印象深刻的故事。达纳公司是一家资产30亿美元的公司，主要制造那些没有一点异国情调的剪草机的刀具和工具箱，基本上是给一点儿都不令人兴奋的汽车及卡车工业的二级市场供货。如果你用战略管理的眼光来看待这家企业，你肯定会毫不迟疑地把达纳公司视为一个失败的公司。然而在20世纪70年代，正是这家老式的中西部公司成为《财富》杂志500强之一，给投资者的总回报这一指标排名第二。在20世纪70年代早期，达纳公司雇员的人均销售额只不过与整个世界的平均水平持平。而到了20世纪70年代后期，在没有进行大规模资本投入的情况下，达纳公司的人均销售额已经翻了三番，而与此同时业界的平均增长还不到原来的一倍。（特别是在达纳公司所处的工业部门中，生产率几乎没有增长。）对于一家大型企业来说，这是一个非常出色的生产率增长纪录。但这居然发生在一个不怎么令人感兴趣的工业部门。更进一步的是，达纳公司很大程度上被工会组织化了，在大部分车间里都有联合汽车工会（UAW）的成员，也就在这同一时间里，工会的投诉率下跌到最低点，只占UAW平均水平的极小部分。
成功最关键的因素就是让员工的发挥带来生产率的提高，这看上去是再简单不过了。正如我们以前提到的：1973年麦克弗森接手达纳公司时，他的第一个行动就是废除了原先22．5英寸厚的员工制度手册，并以一份一页纸的公司哲学公告取而代之。公告是这样写的：
没有什么东西能够比面对面的交流更能有效地接触员工、维持信任或是激发热情了。把我们公司的所有业绩数据拿出来与所有员工一起讨论是很关键的。
我们有义务给那些愿意提高技艺、扩展事业机会或是希望接受再教育的工人们提供培训和发展的机会。
给我们的员工提供工作保障非常必要。
创立基于意见、建议及勤奋工作的激励机制，设立奖励基金。
麦克弗森说，“公司的经营哲学必须首先被订立出来。几乎所有的管理人员都同意我所说的——员工是最重要的资产，但又几乎没有人有过类似的亲身经历。”
麦克弗森很快就把他的公司行政人员由500人减至100人，并把机构的等级由11级减为5级，他把大约90％的车间经理变成了商店经理。正如一篇曾在德尔塔航空公司和迪斯尼公司宣读过的长篇声明所说的那样，他们被告知自己有责任学会车间里所有的工种，而且他们被给予把所有工作都做好的自主权。