麦克弗森曾发表过一篇声明，这篇声明足以使一类人被剔除出美国绝大多数公司的董事会。声明如下所述：“我反对这种观念，即我们当前所急需用来提高生产率的办法是减少政府干预、简化监管制度、建立资本积累激励机制，以及在发展过程中不断革新研究做法。而我的建议是，让我们的员工自己去做好工作。”
在达纳公司，公司理念确实是被首先制定的，但紧接着，在很大程度上就要看这一理念如何在员工之中主动地传播开来了。公司中的每个人对保证生产率提高都负有责任。麦克弗森曾建议过一个适当的起点：“高层经理的个人生产率就是一个重要的指标。”但没有人被告知究竟要如何去做。如果人们知道如何去做，这一理念就太简单了。因为凭着人的天性，最终连公司最基层的员工都会懂得如何提升自己的工作效率。正如麦克弗森所指出的那样：
除非我们相信某个特定工种的专家就是最经常地从事该项工作的员工，否则我们将对这个员工的潜力予以永远的压制，这不仅在他对公司的贡献方面，同时在其个人发展方面亦是如此。你可以想像这样一幅情景：在一个机器的方圆25英尺内，没有第二人比机器操作员、材料保管员及负责维护的人员更清楚如何操作它，增加它的产出，提高产品质量，优化其物流以及保持机器高效运转了。
他又补充道：
我们从不会在愚蠢的问题上浪费时间。我们没有那么多的规矩，也没有很多官僚，我让每个人在分析过他们所需要的、他们想要做的以及这样做所得的结果的基础上进行工作，并且我们将给员工充足的时间来完成工作……我们最好开始承认这点：一个公司中的中流砥柱是那些真正在提供服务和制造产品，并给产品附加价值的人，而不是那些管理他们如何工作的人。这也就是说，当我在你的25英尺范围内时，我最好听听你在说些什么！
麦克弗森的谈话核心总是这一点。无论在偶然的谈话还是正式场合的演讲，他都从不动摇他在重视员工方面的立场。正如一个以前曾和他在达纳公司共事过的人对我们说的：“我从来就没听见过麦克弗森说过一句不带‘员工’字眼儿的话。”麦克弗森就曾说：“看看这些年报上的数字吧！请别为公司主席担心，他的名字就会被署在年报的后面，而且绝对拼写无误。我们应该看看员工们的照片（那些基层工人们），他们中有多少人以自己的名字得到认同呢？”
同惠普一样，达纳公司也在内部取消了考勤钟。麦克弗森说；“所有人都在埋怨，没有考勤钟，我们干些什么呢？我就回答，你怎么管理10个人呢？如果你发现他们经常迟到，你应该跟他们谈话。如果为你工作的人已经迟到了，你又能用考勤钟来做什么呢？”他也经常反复向人们灌输这样一个理念——应该从积极的一面看待员工的行为，他曾在讲一个故事时说道：“我的下属认为不应去掉考勤钟。管理部门需要用它来记录考勤状况及工作时间。我就回答他，那么好吧，我们公司的所有员工都是按时上下班的，记录上就这么记好了，如果出现比较特殊的情况，我们会具体问题具体分析的。”
麦克弗森在面对面的交流及与所有的员工一起讨论所有结果方面显得很痴迷：他要求部门经理同部门内的每名成员每月必须有一次面谈会，来直接具体地讨论公司一些事情的细节。（我们以前也曾在其他优秀的公司里看到过类似的情景，他们对在一个较广的范围内分享信息以及减少隐私似乎很着迷。他们很自愿地投入这项额外的工作，并很乐意交换关于诸如竞争信息损失方面的意见。）麦克弗森甚至强调，应在公司广告中也表现出内部的面对面交流的情形。他如此做起初确实让他的中层经理们吃惊不小。一个说：“快回去和老板说！”另一个说：“问些愚蠢的问题。”麦克弗森痛惜他们不愿意倾听的行为：“我需要一张照片，来做一个幻灯片演讲，里面要有工人跟其工头讨论的场景，我们公司的文件柜中有1．4万张照片，但没有一张是关于上司倾听工人说话的。”
麦克弗森把其40％到50％的时间花在巡回演说上，借此把信息直接传达给他的员工。他一直坚持其所说的“小镇会议”，并要求所有人都得参加。他回忆起在宾夕法尼亚的雷丁的一次经历，“我想同所有人谈话，而老板找不到地方来谈，就这样过了三年，最后我说：‘把运输部清理出来。’结果有1600人到场。在我巡回演讲的这些年里，我从未被员工不公平地抨击过。而每当我提出要我的车间和部门经理跟我一起去巡讲时，他们总是不想去。”他一边把一打照片推给我们一边补充道：“看看这些相片吧，都是在会上拍的。总是机器操作人员在提问，从来没有一个经理问过我问题。你知道这是为什么吗？——经理们是不会问问题的，因为他们害怕。”
还有一个地方麦克弗森显得很痴迷——培训，不断地自我改进。达纳公司大学就是麦克弗森的骄傲和兴趣所在。去年曾有好几千名的达纳公司员工接受了达纳公司大学的集训。讲授的大多是一些实际操作，但同时也向学员灌输理念。许多班级的课程都是由公司高层人员——公司的副总主讲的。（我们也曾在迪斯尼大学和麦当劳的汉堡大学里发现过类似的情景。）据麦克弗森讲，在达纳公司的管理人员中，再没有什么比被任命为达纳公司大学的董事更值得荣耀的事情了。董事会通常是由几个部门总经理组成的。
在达纳公司，没有任何事情是被强迫要做的。曾经给达纳公司带来很大声誉的广泛关注利润计划就是一个很好的例子。让我们非常吃惊的是，广泛关注利润计划只在达纳公司40部门中的7个部门内实施。麦克弗森解释说，他们随心所欲地工作，这就足够了。没有任何一个部门经理会在压力下接受工作项目。
当然在达纳公司也存在“压力”。这一主要压力也同其他的优秀公司一样，是来自同事的压力。达纳公司在培育这种压力方面的努力在“地狱周”这一活动中表露无遗。一年两度大约100个经理会凑到一起待上5天，来交流一些提高生产力的经验，麦克弗森对此大加鼓励，因为他坚信，同事间的压力是让业务发展的动力。他常说：“你可以骗过老板，我就曾骗过，但在同事面前，你藏不住任何东西，他们知道事情的进展状况。”当然这5天的交流是自由而公开的，并为所有人免费提供膳宿。他还特意拍了个广告，来进行声援：“我们让他们在地狱里走了一趟。”
麦克弗森关于工作保障的理论在近来美国汽车工业的艰难时期也经受了严重的考验。尽管公司在尽量避免，但仍不得不解雇许多工人。另一方面，伴随着这个局面，原先的交流计划依旧延续着，所有人均被如实告知到底在发生些什么。麦克弗森讲了真实的情况：“1979年开展配股计划时有80％的员工参与。后来有9000人被解雇。而我们现在的参与率（包括那些当前被解雇的人）是多少呢？仍然是80％。”而且，1981年，达纳公司的生产出现了逆低潮而动的反弹复苏迹象，这真的是很了不起的。
麦克弗森的理念说到底就是重视集体贡献的价值，而不只是停滞不前地看问题。麦克弗森强调：“你要保持思想永远年轻，就不要停止巡回视察，不要停止倾听，也永远不要停止询问员工正在想些什么问题。”这就同以下这个通用汽车公司的工人所说的话形成了解明的对照。这个工人在通用汽车公司的Pontiac部门工作了16年，最近刚被解雇，他说：“我想自己之所以被解职，是因为我制造的车质量不好。但在16年里，从来没有人向我征询过意见，问我怎样把工作做得更好，一次都没有过。”
德尔塔航空公司
德尔塔航空公司这样的公司为数不多，它经历了航空业放松监管时期，却依然保持了良好的金融绩效。德尔塔航空公司上次出现罢工是在1942年。上次工会投票则是在1955年。运输工人协会的弗朗西斯·奥康奈尔这样评价德尔塔航空公司：“他们与员工间的纽带关系是最难被外人攻破的。”
德尔塔航空公司是一个员工的公司。它对外宣扬“德尔塔航空公司大家庭的感觉”，并且在平常确实体现这一理念。公司实行内部提升，比别的公司付更高的工资，并尽最大努力避免业界惯常的在低潮期解雇工人的做法。
如同众多优秀的公司为了保证适应公司文化而惯常所做的一样，德尔塔航空公司对其所有求职者都有一个非常细致且冗长的监测过程。《华尔街时报》这样记载：比如，空中小姐的录用就是从上千名求职者中精选出后，再经过两次面试，最后还要送到德尔塔航空公司的心理专家悉尼·贾纳斯博士那里。博士说：“我要努力判断出她们的合作意识及团队精神。在德尔塔航空公司，你不仅仅加入了一家公司；而且你也加入了一个目标。”
德尔塔航空公司的成功是从许许多多的小事开始的。“不关门制度”确定了基调。前总裁汤姆·毕比解释：“我的地毯每月都必须清洗一次。机械师、飞行员、飞行随员——他们都进来看我。我的意思是，如果他们真有事要跟我们说，我们会给他们充分的时间，而不用经过什么其他人的转达。主席、总裁、副总——我们都不需要一个审查员工的行政助手，我们与员工之间不需要中介。”当然，在实行“不关门”制度后，确实发生了一些变化，并起到了一定的作用。德尔塔航空公司花费了大量的时间和金钱（这对于不做这些事的人来说是不可想像的）来调查员工内部的情况，而且这往往都会导致公司政策的实质性变化——都是我们身边的小事，比如支付和记账过程等。一名分析家说：“所有这些都由来已久，员工们乐于运用这永不关上的门，高层管理人员也乐于接受把门打开所带来的结果。”
下面是《华尔街时报》曾报道过的，在工作中的一个非常典型的例子：1979年2月，詹姆斯·伯内特工资账单上少了38美元。德尔塔航空公司没有付足他那天凌晨2：00维修L—1011号引擎的加班费。这件事，詹姆斯的直属上司不愿帮忙，于是这个41岁的机械师给总裁戴维·巴勒特写了封信，他在信中抱怨：“我们所经历的这种支付问题影响实在太坏了，这已导致我们公司中不少好员工都开始抱怨了。”三天后，伯内特先生拿到了那38美元，以及一封来自高层的道歉信。德尔塔航空公司为此甚至真地改变了他们的支付制度，增加了机械师在正常工作日以外的加班费用。
在德尔塔航空公司，另外一个较为有趣的理念就是管理部门的换岗。比如，公司总裁就曾坚持，他所有的高级副总都应被培训成可以进入任何一个部门工作的管理人员（当然不是真地要让他们开飞机）。甚至这些高级副总自己都在千方百计地了解其他领域的情况，以便需要时能够从容顶替。顺便说一句，德尔塔航空公司还有一个传统——高层人员在圣诞节期间，要去帮行李搬运工的忙。