当然，作为领导，你必须精通你所在的行业。倘若你也是个技术人员，那么你最好能在技术上强过其他人。当你的下属不把你当回事，你又认为不是技术能力方面的问题时，那就是管理上出差错了。张应杭说：“儒家管理思想中，力服、才服、德服体现了管理者水平的三个层次，以力服人只能使人慑服，以才服人可以使人折服，以德服人则使人心服，是为最高层次。”
面对这种情况，要做到“以德服人”，首先，你要了解情况，出现这种事情的原因是什么？是不会做人还是不会做事，针对问题有成效地来解决。第二，根据原因，寻找合适的时机来找一个突破口，如果是全部不服你，那么，找到头就可以了。在平常的时候也要适当显露一些自己强过他人的地方，找机会表现你的能力强，技术水平上的或管理上的，同时要表现出一个领导者的威严来。第三，要尊重自己的手下，要学会宽容，待人要诚实。有些事情能担当的就担当，有时候有些事情你来担当就会没有什么事，如果叫下属去担当，会让下属有很大的压力，也会严重影响到他们的积极性。第四，做事要果断，讲信用，技术强不强是一回事，管理更重要的是驾驭你下属的技术，如果以技术去领导员工，会得不偿失。第五，不要常常以上司自居，下属做错的情况下来指出来，且要批评，做得优秀的要表扬。第六，学会向你的下属灌输一些思想，让他们明白一个团队领导的作用和一个组员应该有的态度。
只有“德”，才能够让员工们自愿、自觉、自动地接受管理和进行自我管理，才能使员工把关注点集中到公司的目标上来，才能把员工的主动性和积极新性发挥出来，创造性地完成自己的工作。
4、老主管“造反”时： 擒贼先擒王
点子缘起
在公司，有的老主管爱倚老卖老，他们往往不爱听新上任的部门经理的指令。这样的情况在现实生活中很典型。原因可能是，新经理上任后没有做出过什么真正让人心服的业绩，因为如果部门经理在业务上已经表现出了很强的能力，员工自然会看在眼里，他们是能够分清谁说的做法是对的，是最佳的的。也可能是新经理有能力但不太懂管理技巧，没有通过自己专业的工作表现和优秀的管理能力，慢慢树立起自己真实的威信。而一个领导的权威有四大来源：职位、知识能力、人品、资源关系。
其实，在生活中也是这样，“你不如人，人家看不起你；你比别人强一点，别人嫉妒你；只有你比别人高一大截，他才会看见你的光环”。所以，老主管造反，不单纯是专业知识问题，主要是情绪问题。杨元庆在刚刚掌管联想的时候，胸前有块牌子“请叫我元庆”。这个称谓的变化，体现的是他想与员工亲近的思想。作为领导，你需要所有员工的支持，尤其是老主管，所以你得主动和他们搞好关系。
当然，老主管比较固执，要搞好关系的确不那么容易。他们若造反，就更难办了，但你一定要找到突破口，解决好这个问题，否则矛盾越积越深，你就难以控制局面了。所谓擒贼先擒王，你不妨先找到造反的“头”。再具体问题具体分析。
情景案例
由于工作卖力，与客户沟通也很不错，屡创业务佳绩，小张被提升为一家公司的市场部经理，上任约有一年多。他平时给员工的感觉是没有什么架子，但在前几天举办的一次展会上，他发现，有的老主管不听他的指令，并且他手下的员工也不听。他试着和他们沟通，但沟通的时候，他们的态度都挺好的，做起来事情来却还是不听小张的指令。
于是，小张决定开例会，以会议来增进沟通。可这些老主管还是不配合，老说自己没空。小张便规定以后例会迟到罚站5分钟，这以后迟到的人就相对少了很多。但是后来经常要开些专题会，品质会什么的，老主管照样不来、迟到。小张非常珍惜这种职位，努力去学专业知识和提高自己的管理水平，但他们仍然与他对抗，小张对他们真是无所适从，管人的人还要人管？
思索再三，小张先找到造反的老主管。了解到是自己缺乏领导威信的原因后，小张将新的个人改进计划和部门工作计划与上级做好充分沟通，达成共识、认可和支持后，选了个时间，把自己的上级一起请来，召开了一次团队建设专题研讨会，会议议程为：
1、经理首先感谢新老主管及同事这一年多来对自己工作的支持，同时对部门一年来的成绩和整体工作做一个客观评价。
2、公开肯定老主管对公司所做出的贡献。
3、把一年来部门工作不足的地方归罪于自己管理不善和领导不力，并借此机会，做诚恳、深入但简要的自我批评，同时展示整个部门和自己个人下一步的工作改进计划，尤其是团队建设计划，请大家讨论。
4、老主管先发言，并做一定程度的自我批评，然后提出建设性建议。
5、经理认真倾听，汇总所有建议，做好部门团队建设会议总结。
6、热情邀请上级——副总或总经理讲话。勉励大家共创佳绩。
最后，在领导和同事的积极配合下，小张抓住几个自己和部门工作的重点，实施计划，努力实现部门目标和提升自己个人威信。这样的一场“变革”后，员工们工作比以前提高了50%，那些老主管也不再和他做对了。
点子支招
从上面的案例中我们可以看出，老主管造反主要原因是市场经理缺乏领导威信。现实中出现这样的情况还有可能是领导胸怀不够宽广，能力差点，又不能急公司部门所急，充分发挥大家能力。所以不管碰到什么管理问题，都应该先了解掌握的全部情况，深入分析问题产生的原因，如工作流程设计上的，当事人双方心理上的。
原因分析清楚了，再回到解决问题上来。 擒贼先擒王，你应该先找到造反的老主管，主动向老主管征求自己如何改进自己及部门工作的意见。并找个时间主动诚恳地向老主管说明自己的心理感受和管理困境，并适当做些自我检讨，然后虚心请教老主管，问清自己到底什么地方什么事件什么原因让他和其他员工感觉不满意。只有这样，才能让老主管打开心扉，说出真话，达成真正的沟通。再根据老主管提出的意见检查自己，看是否有些偏差。所有这些都弄明白后，你才能知晓老主管的行为、态度、想法、感受及其内在原因，以及自己身上有哪些需要改进，才能在部门内的主管及下属面前获得想要的领导权威。
然后，再找几位有有意见的老主管进行沟通，把问题全部搞清楚，对问题在哪里、下一步该如何改进自己心中有数之后，主动去找自己的上司—主管副总或总经理商议，一方面将真实情况如实汇报，另一方面诚恳寻求上级指导，进而帮助支持自己，提升自己能力，提高部门业绩。 一步一步，与新老主管和同事建立起良好的沟通和私人关系，以便得到大家广泛的认同。
如果再不行，你就得学会心狠手辣了，做为领导的你该善时要善该恶时就得恶，找到那个最不听话的老主管，严惩不待。一朝天子一朝臣这句话是很有道理的。因为领导面对的是人的问题而不是物的问题。这样才能把握好全局，把工作做好。
5、员工爱“踢皮球”时：杀一儆百
点子缘起
在你管理的员工中，可能有人很擅长将任务踢回，而这样的员工往往最讨人喜欢、爱说话、善于奉承。看上去非常支持你的工作，却在你不知不觉中，把交给他们的任务全部或部分地踢回给了你。员工踢回任务有多种形式，当你向员工下达某项任务时，他们可能说：“您负责……怎么样？”也可能会说：“我想，这件事由领导去联系，对方会更加满意。”这是比较隐蔽的“踢皮球”做法。也可能有人会这样说：“我正在和负责这个项目的人闹别扭，他不会回我的电话的，还是您……？”还会有人说：“看来我是联系不上这家公司的老板了，恐怕他们只会派个打工仔过来，而不会派能拍板的人来，这只会浪费我们的时间。”等等。面对这些突如其来的“皮球”，你会如何处理呢？
这时，作为领导的你可千万不能手软，每个人都会有自己的惰性，一旦让这种惰性蔓延，将给公司带来无尽的灾难。那怎样来遏制这种“踢皮球”的不良风气呢？
情景案例
京城某食品公司副总A刚上任，就被属下的皮球给砸得“鼻青脸肿”： 许多部属经常不断地向她提出一些他们本可以解决的问题，公司大事小情都堆到她这里，搅得她根本没法工作。
他知道，这些部属的行为是被前任老板惯坏的，因而耐着性子允许这种情况持续了数日。谁知道这种风气越来越嚣。特别是那个销售部的刘主任，为人热情，表面看很支持A的工作，却总在不经意间把自己的任务踢给A：“您是领导，这事还是您负责吧？”或：“如果这件事由您而不是我这个兵丁去联系，对方可能会更重视。”宣传部的李主管在接到工作单后也经常面有难色：“晚报的记者又不接我电话，我怀疑他对我个人有成见，您能否打个电话，给他一点颜色？”或：“明天吧，今天我还有紧急的私事处理！”
看来不得不采取行动了。A在观察中发现刘特爱面子，于是采取三步走：当着别人的面夸奖他；在会议上对他的工作给予肯定并暗示他可以做得更好；随时关注并督促他的工作进展。同时，A也了解到李恋家，下了班就迫不及待地回家。A便开始运用跟随策略，有困难和矛盾帮他解决，但是工作必须由他亲自完成，完不成就加班，并且不管多晚也亲自监督到底，并故意做给其他员工看，这些招数切中了对方的要害，所以效果非常好。
之后，她又分别将其他爱“踢皮球”的部属叫到办公室，郑重地告诉他们，在公司内部，每个人都有自己固定的岗位和职责，该谁负责的工作就由谁负责，不能“踢皮球”。今后如果再发现“踢皮球”的员工，可没有李那么幸运，一律按不称职处理。这一招果然很灵，自此再也没有“踢皮球”现象了。
点子支招
在任何一个单位，这种“踢皮球”的现象时有发生。例子中这些员工“踢皮球”的本领真可谓到了炉火纯青的地步，他们根本不以请示的形式表达，也不容你退却，他们希望看到你跳起来说：“好吧，我来打个电话，我相信一定能把要请的人请来的。”这样你就自觉或不自觉地接受了下属分派给你的任务。
当然，如果某项工作完全有必要由你来做，你应当答应下来，因为下属可能无法得到对方恰当的回复。但上级接受下属踢回的工作是不可取的。道理很简单，你一个人再能干也不可能完成上司分配给你这个部门的所有任务。换句话说，如果你接受了下属踢回的“皮球”，就说明你没有能力充分利用现有人力资源完成更多的工作，你所负责的部门所能完成的工作量就将受制于你的工作能力。而比这更为严重的是，你在接受下属踢回“皮球”的同时，也将决策权转让给了你的下属。
也许有些时候适当下放决策权并不会造成什么很坏的影响，有的员工特别擅长某项工作，由他们做这方面的决策可能会收到事半功倍的效果。但从管理的角度来看，你接受下属踢回的工作，也就意味着你的下属成了你的上司，而你却成了下属，这就颠倒了决策结构。所以这是不可取的，最好的办法就是杀一儆百，杜绝这种现象的产生。
不过，你先要了解原因。导致员工“踢皮球”的原因不外乎两种：一是前任老板“事必躬亲式”的工作方法，使下属养成了不良工作习惯；二是员工缺乏责任感，多一事不如少一事。对于前者，你要委婉而坚决地拒绝，平静地把下属踢回的任务交还给员工，并予以教育，使其提高自主性。对后者要给予严厉的批评，帮助他们清除不负责任或逃避责任的恶习。当下属把皮球踢过来时，即使你觉察到下属的隐蔽请求，也要向他们说明你真的需要他来做这些工作。另外，你要善于明辨下属是推却任务还是真心求援，对于那些真心求援的下属，要用你的智慧帮助他找到解决问题的方法，或提议让另一员工帮助解决，而对于那些有意“踢皮球”的员工，一定要捣毁他们推却责任的不良企图。
6、下属越权时：因势利导，纠正错误
点子缘起
“小张，接下电话。”
“哎，好的。”
“刚才有什么事呢？”
“能有什么事啊？都快下班了，我就说你不在，让他明天再打过来。”
李经理也不当回事。后来在与客户商谈一个合作项目的时候，那个客户说：“呵，你好大的谱嘛，上次给你打电话你不接还让我第二天再打过去。”
李经理满脸尴尬，一个劲地给客户赔不是。
在这个例子中，为什么会出现下属越权的现象呢？很明显，李经理在让下属接电话时，没有交代他说出公司的名称，也没让他问清楚有没有什么事情。如果在分派工作时他给出了一套清晰、完整的接听电话的程序，这种错误是完全可以避免的。当然，从小张的角度来说，他也有些自作主张了。
碰到这样的情况你会怎样去处理呢？万一哪一天你的下属越过你去调动其他的下属，你会怎么想？你也许会满脸的不高兴，甚至会带着报复、看戏的心理在以后的工作中存心和他作对。可是这样会导致怎样的结果呢？
在现实中，下属越权的现象是比较普遍的，我们来看一则情景案例，相信你能从中总结出一些经验教训。
情景案例
有一个工厂里最近招聘了一位质量经理张，这家工厂的一个主要车间有一位车间主任姓李。因张刚来，李对张不怎么友好，常向高层汇报李工作上的不到之处，有时候还自作主张，做出一些越权的事情来。其实李那里问题也多，总经理钟某也是来这家公司不久，因是主要车间，也要依仗李。所以有时候就争一只眼闭一只眼。但他发现李某越来越“张狂”。有些自以为是了。
近日，工厂有一批货急着要入库，临时安排张带队对李车间加工的一批检验难度大的产品，按要求进行了全检。结果大约有1/3的产品不合格，总经理感觉到李对此检验结果有些怀疑，在张将检验报告呈上后，作了以下批示：由车间主任李负责将这些不合格品再重新检验一遍，找出符合尺寸的零件，其余不合格的由技术部裁定是否返工返修或报废，张虽然知道工厂里的检验结果一般是以本部门(职能部门)的检验结果为准，老大这么做，可能是为了让李更信服些吧，但是心里还是感觉不好。
不过为了兼顾全场的利益，质量经理还是与总经理站在一条线上，积极配合这项工作，并提出了自己的意见：
第一，这项核实工作最好三方面共同完成：质检部门、车间与技术部门，以做到公平、公正，使大家心服口服。
第二，对已产生的次品，看能用什么途径将其损失减少到最低。
第三，查找出现次品的原因。
第四，采取措施以预防此类事情再次发生。
第五，是谁的责任，按相关规定进行严格处罚。