另外，你应该客观分析得失。要做到正确分析自己的得与失，客观看待“不公正”现象是前提。其实，职场上永远没有绝对的对与错、公正与不公正、合理与不合理，关键是用什么样的心态面对，以及如何策略地处理。在遇到这类问题时，要在了解了具体原因的基础上客观分析自己的得与失———自己所面临的不公正现象在多大程度上影响你的工作进展和职业前途？你需要这份工作吗？它对你的意义在哪里？公司在作这些决定时是基于何种考虑？自己在工作中是否有什么问题导致了现在的结果？
如果在分析之后确认这份工作仍然有意义，而又没有影响到你的切身利益，大可对“不公正”现象淡然处之，因为它们与你没有直接关系。?如果发现自己的价值确实没有体现出来，而这份工作对你仍有意义，可以稍缓一步，反思自己的工作有哪些不足，并与上司沟通。还可以考虑在适当的时机向上司提出你的加薪的申请。
??麦当劳的创始人雷·克洛克先生在他的《三十年一亿倍》一书里不只一次地提到：“我在做任何事情时，从来不去考虑和计效别人在与我的合作中得到多少好处。”人的不平衡心态很多情况下是在攀比中产生的。?当你能够客观理智地对待“不公正”的现象，并正确地处理时，你会更加成熟，更快地迈向成功的。
21、当下属误解你时：沟通到位
点子缘起
有人的地方就会有矛盾，在现实生活中，被人误解是在所难免的。从员工的角度来看，形成误解的原因主要可能是自身的经济利益受到侵害、工作能力不被上司认同以及领导管理方式不当等几种情况。从领导的角度来看，在公司工作责任越重的人遭受误解的概率也会越大，因为，职务越高的人所掌握的信息量就越大，准确度也越高，而下属则相反。在信息量不对称的情况下，自然而然就会出现下属分析信息不准确，从而产生误解的情况。
另外，在管理过程中，领导的工作与下属个人发展也会形成冲突，因为下属与管理者所处的角度不一样，形成的看法也就不一致，而管理者与下属间的沟通不畅、与下属个性气质的差异都会导致误解的产生。比如某员工本来就对上司在工作中的一些做法感到不解，而此间这位员工又了解到其它同事对上司的这种做法也有不满行为，这个时候往往就会产生误解。再如下属脾气暴躁，对一些流言偏听偏信等。
误解可能会来自很多方面，但大部分情况下产生误解的主要原因还是领导者并没有真正被自己的下属所了解和认识。那么对于下属的误解，领导者该怎么办呢？
情景案例
某公司市场部刘经理结算了上个月部门的招待费，发现有一千多块的结余，按照以往不成文的惯例，他要用这笔钱请部里的员工去外面吃一顿饭或者是搞搞其他的活动，于是他走到休息室叫小张去通知其他人晚上吃饭的事。然而，快到休息室时刘经理却听到了这样一段对话，对话的双方是自己的部下小张和销售部员工小王。
“哎，刘经理对你们不错啊，他经常组织你们吃饭、搞活动。”小王略带羡慕的对小张说。
“算了吧”小张不屑的说到，“他也就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要帮助的事情，他没一件办成的。上次公司办培训的事知道吧，我们部里的人很多都想参加，一来可以有几天休息调整的机会，二来工作了这么长时间我们也总得充充电吧。别的部门都报了不少名额，可我们连一个都没报上去，真不知道他是怎么想的。”
门外的刘经理听到部下如此评论自己，不免有些委屈了，其实培训的事情刘经理根据下属的需求早就反应到了人力资源部门，可一直以来老板认为市场部人员不稳定，并不愿意给所有员工都投入成本去培训，刘经理只好想别的办法来安慰部下。
当然刘经理并没有在员工面前表现出他的不快，晚上他诚意地邀请下属一起吃饭、聊聊天，在这种宽松的气氛下他单刀直入地把事情说开，误解也就渐渐消除了。刘经理深刻地感受到沟通的重要性，于是，他决定每月和员工交流一次，以便掌握员工的状态、情绪以及是否对自己的工作存在一些误解。
点子支招
窗体顶端
窗体底端
如同这个案例故事中的刘经理一样，很多时候由于所处角度的不同，管理者与下属之间往往很容易产生一些误解，如果没有充分的沟通，久而久之这些小误会就很可能会导致下属对领导上司产生不信任，对团队心生抱怨，那么作为领导者在面对下属的误解时应该如何化解呢？
碰到这样的情况，领导者首先必须具有很强的忍耐力，也就是说在遭遇下属误解时要能经受得起误解，应该有这个度量。然后及时分清误解产生的原因和导致的影响，看是否是自己的工作方式存在问题，如果是，那就得重新建立一条针对下属的信息沟通渠道。如果有的误解不影响到下属的业绩和个人进步，就不必去做过多解释。事实上，小的误解产生后，领导者事后进行解释和辩解也是一种开脱责任的表现，有时这样反倒会令下属产生反感。如果误解的确给公司和下属都带来了不利的影响，那就应该寻找合适的时间、地点，诚意地邀请下属一起喝喝茶、聊聊天，在这种宽松的气氛下单刀直入把事情说开，误解自然也就很容易消除了。
如果误解是来自于工作上的，而且性质和后果可能会很严重，那么即便存在误解，下属也要无条件去执行管理者的指令，作为管理者要对下属体现出一种权威来。这就需要领导者有洞察下属心理的能力，只有这样才能更好地驾驭管理工作。当然，解决这样的问题，领导者一定要对下属表现出自己的诚意，尤其是在大是大非的问题上，领导者该向员工致歉就一定不要怕折了面子。
当误解升级为团队性质时，说明事态已经变得严重了，作为领导者面对这样的误解时一定要冷静分析误解产生的原因，在任何时候都不能情绪化，即便是下属对你的人格产生误解也不要激动。通过与个人谈话，多倾听下属的意见和看法，进一步进行沟通的同时用自己的行为去感化员工，用行动证实“你们最初对我的看法有失偏颇”，这才是最佳的解决办法，同时在这些问题的处理上也能体现出作为管理者的心胸和气度。
22、员工想当老板时：“无为而治”
点子缘起
随着时代的进步，创业这个有钱人做的代名词仿佛更贴近我们的生活了！现代的中国，想当老板的人，真是一抓一大把，创业成了员工的一大渴望。就连现在的小年轻也是各个有着“远大理想”，做着发财的美梦。有人说：“不想做将军的士兵不是好士兵，不想当老板的员工不是好员工。”这样的事情也没什么不好，但却为企业家们出了个难题。只要一个员工业绩做突出了，成为了骨干，就可能面临着另立炉灶的危险。中国的法制又不健全，往往离职的骨干带走了客户资料，带走了商业机密，企业家很难进行追究。那么员工想当老板怎么办呢？
情景案例
老张是一家初建不久的公司的老板，由于公司业务的需要，招进了3个刚毕业大学生来公司，刚毕业没啥经验，算是实习吧……在实习期间，他们的表现都还过的去，就想等3个月实习期过了就留为己用吧。可是当他把自己的想法告诉他们时，结果真是出呼意料！6个人里，竟没一个愿意留下的，老张自认为给的薪水不低，他也承诺了，等他们的工作上轨道了还会加薪！可他们还是不愿意留下。老我纳闷，于是找他们进行了一次交谈，原来他们只是想来学点技术，学点经验，打工的事他们不做。他们都想等毕业之后，趁着自己年轻，有精力，自己创业，个个都想当老板！
老张仔细考虑了一番后，就成全了这样的员工。现在这家公司的宗旨是培养能独立创办实体和公司的老板。公司没有职员，只有大老板和小老板之分。小老板们在掌握一个独立的老板所必须的全部技能后，并且在其生产及经营业绩达到公司要求的指标时，就可以从公司提取一笔可观的费用，自己去做老板。
这样就出现了6个小老板，老张对小老板说：“我只负责对你们投资，你们拿出切实可行的发展方案后，自己去寻找助手，公司不会以任何理由对你们的人事及发展进行干预，在你们的经营业绩达到一定规模时，我还可以让你们独立出去做老板。”面对这一充满诱惑力的希望，6位小老板积极开动脑筋，发展自己的公司。公司也因此蒸蒸日上。
点子支招
一般想当老板的员工都比较“牛”或者他们认为自己很“牛”，这种员工会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，领导者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。具体的可以从以下方面来考虑：
一、树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。传统的企业与员工的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然企业一直强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定，他们始终认为他们是处于从属的地位，因此很难对员工产生有效的激励。如果树立企业与员工是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工在企业中的主人翁地位，从而让员工感受到企业的认可与尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。
二、“无为而治” ，充分授权。以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司董事长许文龙，在管理企业时，遵循的风格和观念就是道家的“无为而治”，也就是“不管理学”。但这并不意味着他真的就什么也不管，他是授权给他的下属，让他的下属去管理，他充分授权的结果是让他的部下个个忠实于他，每个人都竭忠尽智地把公司管理得“让美国和日本在内的同行们都畏之如虎，无不退避三舍”。同样，日本丰田汽车公司社长张富士夫说过：抑制人的思考能力，要求部下不求甚解，一切按上司指令执行的做法是一种无视人性的做法。的确，通过完全授权的方式，不仅可以训练员工处理问题的应变能力，而且可以将员工创意潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到企业的尊重与重视，有助于建立企业内的信赖关系。