在公司，能人不少，关键看你如何去领导他们。中国的汉高祖刘邦本是一个草莽英雄，大字不识几个，但推翻了强秦，建立了汉王朝。谈到自己成功时，他说，在谋略计划方面，我的能力不如张良；在治理国家、掌握百姓、筹集粮饷方面，我的能力不如萧何；在统帅百万军队，战斗必胜，攻城必克方面，我的能力不如韩信。这三个人均为杰出人才，我能用之，就是我取得胜利的原因。会用人才还不够，你还得学会管。也就是说任何人才都需要“紧箍咒”。例如，《西游记》中孙悟空机智勇敢，神通广大，征服了许多妖魔，为什么却被套上了一个紧箍咒？因为他“不听话”。即使唐僧慈悲为怀，仍然要借助紧箍咒来管理他。试想如果没有这个控制的杠杆，即使孙悟空的个人力量再大，西天取经的任务也是不可能完成的。
另外，能人由于他的生活中充满了鲜花和掌声，所以很容易产生优越感和滋长骄傲情绪。而一个没有合作意识、妄自尊大、甚至虚伪、贪婪的人，是很难被他人接受的。所以领导者还要学会怎么去“养”人才。我们先来看看下面的情景案例。
情景案例
北京某经销商周某有一个业务员小林，这个员工勤学好问，并且刻苦耐劳，很快便成了周某的得力干将。但是随着小林的能力提升和阅历的增加，小林对待遇的期望越来越高，而周某的生意规模和利润状况并不能给他更高和更高的待遇。然而这时一家比周某生意做得大的经销商却以高薪向小林伸出了橄榄枝。
周某一时陷入了左右为难的境地。但是这时却得知他所经营的产品中的一家企业正在招聘业务代表，待遇无疑要比他这里的业务人员好多了。于是周某灵机一动，找到了留住小林的办法。
由于周某经营的这家企业的产品一致做的很好，和企业的关系处理的也不错，于是他向企业推荐了小韩并提出希望他应聘成功后还负责自己的市场。
小韩到企业应聘后，由于素质和能力已经达到企业的要求自然应聘通过，再加上小韩熟悉周某的市场，最后也随了周某的心愿，小韩负责他的市场。
通过这个方式张某不但避免了小韩加盟对手给自己造成威胁，而且也采取曲线的形式把小韩留了下来继续为自己服务。
后来的事实证明，周某的做法是对的。一则小林有了更高的发展平台，自然对周某心存感激，于是在对周某的服务就更加卖力，小林所在企业的产品在他们的共同努力下，业绩大幅提升。而且除了本质工作，小林也帮助周某在生意上进行了大量的改善工作，二则周某的其他业务人员比以前更加安心，他们看到老板如此为员工着想，感到给这样的老板打工心理更踏实。
点子支招
通过上述案例，我们可以得出当经销商无法满足业务精英更高的需求时，可以采取变相的方式来留住他们继续为自己服务。这也是如何用好能人的一招。具体的对于如何对待能人，作为领导，你可以从以下方面去把握。
一、以欣赏的心态来看待能人。以欣赏的心态来看待能人下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而领导者自身也会受到能人和能人以外的人尊重、信赖和佩服，大家会跟着干，团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率会大大提高。
二、对待能人要把握三个字：用、管、养。
用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让能人出色地完成工作，给能人以舞台满足感，只有这样才能留住能人。
管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要用制度约束他，要多与之进行沟通，相互了解，力争达到共鸣。
养。能人往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就很容易引起别人的反感，如果领导一味地偏爱能人，领导自己也可能受到攻击和损伤，如果领导能顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或对组织造成损害。妥善的解决办法就是领导要采用养的办法。要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导能人和组织成员融合在一起。其实只要公司有一个健康良好工作氛围，自然就能养住能人。
三、荐举能人。有机会要力荐能人上，不要担心能人和自己平起平坐或超过自己。能人上，对领导自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对组织来说还可以培养更多的能人，大家看到能人能上，会努力提高自己的能力，从而提高整个团队的战斗力。
四、培养能人。团队中如果能人少或没有能人，领导者的任务就是要千方百计地培养能人，造就更多的能人。只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更能的人，你能担任更重要的角色，如果连个能人都培养不出来，那说明你自己只是小角色，是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的组织和领导看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色，胜任更重要的工作。
19、员工对企业不忠诚时：建立归宿感
点子缘起
05年前，当阿尔伯特·哈伯德为凑版面随笔将送信人罗文的故事讲述在《菲士利人》杂志上时，一个英雄诞生了，将信送给加西亚的安德鲁，罗文在此后的一个世纪成为了忠诚、敬业、勤奋的典范。从总统到企业领导，所有的人都在寻找能将信送给加西亚的罗文。工业时代在寻找，信息时代依然在寻找。
老板寻找罗文，因为罗文是可信任的，在任何情况下，忠诚的罗文不会将属于老板的财富丢弃。管理者们寻找罗文，因为他们相信，如果公司有一群罗文存在，公司的产品和服务将会势如破竹制造并传递到顾客的手中。
可是，最近，清华某MBA组织在同学聚会中，发现大家经常抱怨到这样一个问题：公司员工的忠诚度越来越不如以前了。本来他们以为仅仅自己的公司如此，没想到很多同学都遇到这样的困惑。在公司，那种“端起碗吃肉，放下碗骂娘，踢开碗走人”的现象已经是屡见不鲜。而大家都知道，员工对企业的忠诚度是企业管理好坏的重要指标，也是关系到企业能否顺利发展的大事，但是，员工有不忠诚于企业的行为，怎么办呢？又如何使员工更加忠诚于企业呢？这是企业领导希望解决而又不得要领的一个问题。
其实，大多数的领导者都忽视了自己企业的忠诚度。试问，寻找罗文的管理者自己是公司的罗文吗?寻找罗文的老板自己是否给予了员工值得效力的信笺.？
情景案例
丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”，为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”
但在事实上，双方并没有签定什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。
有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。
“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员－－我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
渡边次郎是丰田公司的一个部门主管，他已经在这个岗位上干了20多年。他说：“我在这里呆这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响并且我也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情。”
渡边次郎的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。
点子支招
渡边次郎的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。
在现实生活中也是这样，高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，唯有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。当员工有不忠诚企业行为时，作为领导者要善于查找原因，如实与员工沟通，保持诚信。首先，你要了解员工的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，还得告诉员工企业的业绩和发展前景，以及企业对他们的期望目标。
然后要提高员工的满意度。很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，企业应当给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。要想建立归属感，可以采用以下几种方法。
一、信息共享。没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。
二、让员工参与企业决策。员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。
三、加强团队合作。员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈。同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。
20、下属工资比你高时：客观分析得失
点子缘起
现在，大多数公司都实行“秘薪制”， 据说实行“秘薪制”的一大理由乃薪水属于商业秘密。可是，万一哪一天你发现下属比你工资高时，你该怎么办呢？
其实，这种现象很正常，下属工资一定要比上司工资低吗？这是不一定的。职位不同，权责与贡献也不一样，而且员工职业多通道发展的公司肯定会有下属比上司工资高的情况。有的下属工作经验丰富，专业知识扎实，为公司做出的贡献多，自然应该得到相应的薪资待遇。作为领导者碰到这种情况应该把心态放平和，冷静对待。企业老板既然聘用比你工资高的人做你的下属，肯定有他的原因。另外，下属工资比你高，肯定是有过人之处的，你将他的能力发挥好，把他用好，使你所在部门的效益增大，也是你的功劳。
当然，如果发生这种情况，你首先要对其发生的原因进行分析，然后再“对症下药”。具体该怎么办，我们先来看一则情景案例。
情景案例
某公司在技术人员紧缺的情况下，聘请了曾在知名外企任技术部经理的张平，出任技术部经理。双方谈妥的条件是税前月薪12000元，奖金根据公司的业绩具体分配。人力资源经理特意向张平声明，公司实行严格的薪酬保密制度，不允许打听其他员工的薪酬。
作为张平的助手，王江云在技术改善方面提出了一些非常中肯的建议，帮助张平修正了一些思路。而在张平的支持下，王江云也很快就单独承担了项目工作。技术部在他们二人的管理下，工作效率攀升非常迅速。
在一个偶然的机会，张平不经意间获知王江云的月工资是15000元，这使他大吃一惊，心想：从学历、能力、资历、业绩、职务上说，我都比他强，而且他还是我推荐过来的副手，为何他的月薪还高出我3000元？公司是不是对我的工作有想法，让王江云随时准备替我的职务呢？
张平的心态产生了微妙的变化，不过他随即冷静下来，并决定采用迂回的方式查找原因。经理这样做肯定有他的理由，而且，薪酬保密是公司严格执行的制度，万一让公司知道，影响很不好，自己也会受到惩罚。于是他在恰当的时候找人力资源负责人了解了公司对自己的考核方式。原来技术部经理作为公司中高层管理人员，实施年终分红，也就是说张平的工资不一定就比自己的下属低。另外，他了解到王江云办事能力确实很强，也值这个“价”。他也知道，一个办事能力超强的下属，如果任用得当，会给整个部门带来意想不到的收获，这也是自己的功劳。于是这件事情也就这样“不了了之”了。
点子支招
在竞争激烈的职场当中，出现这样的问题时，任何人都难免产生焦虑或挫败感，很容易产生抱怨、愤怒，进而采取消极的态度，拿同事和下属出气，甚至自觉不自觉地开始怠工。而一个有着较高的“职业成熟度”的人是会努力提醒自己保持积极心态，客观理智地面对问题的。因为这样可以更好地保护自己，否则只会使自己丧失信用、人际关系恶化、扼杀职业前途。显然，如果上述例子中的技术经理张平憋不住找人力资源经理，质疑这个问题，这是很危险的。任何让自己心情低落、挫败感倍增、愤怒和其他攻击性的行为，都是在职场中必须控制的。
碰到这样的情况，首先，你要保持冷静 ，要懂得适时舒解自己的情绪，比如可以找自己的密友一吐为快，或请教其他有经验的人，他们或许会帮助你分析事情的来龙去脉，但切忌找公司的同事谈。因为这样做不仅会伤害到同事间的关系，还会影响到工作业绩。