是自信让他敢如此说的，因为离开了惠普，员工再也找不到这么适合自己的工作了。他们每天都是心甘情愿地为企业卖命的、付出的。早已在工作的过程中，把惠普当成了他的第二个家，有谁愿意离开自己的家呢？
惠普从根本上笼络住了人心，还有比这更好的吗？这也是惠普不断发展壮大的资本。
●从案例中，我们看到了这无疑是最完全、最大胆、最开放的信任。而正是这种信任式管理作风，使得惠普向全世界证明了他们的决策是对的。由此，惠普公司也成功地名列世界五百家最大工业公司的行列。
在惠普的努力下，最后证明了一个观点，哪就是：企业中的每一个员工都想把工作做好，只要管理者能够给予员工适当的环境，员工就会心甘情愿的为企业工作。
上述案例具体体现了惠普公司以下几个方面的政策：备品库开放、不设作息时间、不设考勤，企业还不惜一切成本对员工进行培训。这些政策与措施，都会让员工心甘情愿地为企业卖命。而惠普的成功也正源于此。
由此可知，企业的用人秘诀就是对员工充分地信任。不仅在惠普，在日本的松下电器公司也有着近乎相同的观点，松下幸之助就常说：“每个人都有工作的天性。如果你不让他工作，他最初也许会觉得轻松愉快。但时间一长，他也会百无聊赖。也就是说要想激发你的部下发奋图强地工作，其秘诀就是要充分信赖你的部下，让他们自主自发地去工作。”
作为一家企业的管理者，想让员工心甘情愿地为企业卖命，就一定要了解员工的心声。能否让员工心甘情愿为企业卖命，关键看你是个怎样的管理者和企业采取什么样的方式对待员工。
【专家点拨】
→一个好的企业会给员工最想要的，最终实现双赢。这就要求管理者要做员工愿意为其卖命的上司。
→要让员工心甘情愿地为企业买命，就要永远在第一时间解决员工的问题。而企业也将因此获得丰厚的回报。
→要想让员工心甘情愿的为企业卖命，管理者就要从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”的观念。这样你就会看到，员工的饭碗在成就着你的事业。员工个人潜能发挥的程度，决定着企业发展的程度。
→作为企业的管理者，不能总是抱怨员工的忠诚度不够高，要看企业是怎么对待员工的，如果企业总是计较当前的一点蝇头小利，让员工心里感觉到自己不被重视，久而久之，他们就会认为自己在整个公司里是无足轻重的，随时都会被某个人取代，那么，他就会认为自己对企业的忠诚度一文不值。他们的心与企业越离越远，最终背道而驰，一拍两散。
Part 34 物质鼓励与精神激励相结合
从某种意义上来说，企业和员工是平等的关系，作为员工，为企业服务，为企业创造效益。作为企业，要获得员工所创造的价值，就要给员工报酬，从而建立企业与员工的心理契约。
这样做的目的就是让员工在工作中获得物质和精神的回报，从物质和精神两个方面获得满足，更好的状态是与此同时还能让员工体验到为企业工作的快乐。
一个非常现实的话题，物质的鼓励是精神的动力，但精神鼓励也很重要，
不管是物质鼓励还是精神激励，寄予的是领导的厚望，是责任的强化，员工当然也会心存感激。
这两种激励机制相结合，使企业和员工在共同努力下正沐浴着这片明媚的阳光尽情的伸展着枝条，体验着共同成长的快乐。
【案例解析】
锦江管理有限公司董事长海岩就很注重这两者的结合，在企业激励机制中，他坚持以物质鼓励和精神激励相结合的激励机制。
作为一个掌管一万多名员工的高层，他努力使自己的员工们能够在企业中体验到工作的快乐。就体现了他注重时时刻刻对员工采取精神鼓励的激励方式。而这也是精神激励的最高境界。
该公司在物质方面毫不吝啬，积极推行科技、创新等方面的奖励实施办法，对于企业中有突出表现的员工，包括引进应用新技术、新工艺的业界自主创新人才以及取得重大发明的优秀员工给予重奖，对平时在工作中表现好的员工个个都实行物质方面的奖励。
有些人认为只讲物质鼓励就足够了，这比较实在，完全可以激发员工的积极性与创造性，谈精神激励无异于镜中花，水中月，华而不实，只是空口说几句什么，其实一点用处都没有。
而另有一些人总爱把大道理挂在嘴边，只讲付出，不讲回报，认为付出了努力就很光荣，因为劳动最光荣，这些人太不讲究实际了，工作中也不会务实到哪里去。
固然，人在做什么事情的话，是要有精神的鼓励的，这样可以加大干劲，在原来的基础上会付出更大的努力，会把事情做得更好，可是如果都活不下去的话，那也是不可能的。这样两种说法都是不合理的。
鉴于以上两种不同的意见，他认为对公司员工仅仅采取物质上的鼓励，已经不能满足员工的需要。还要时时刻刻不能忘记精神方面的激励。
当然这种激励并不是单纯的用语言进行鼓舞，对员工天天开动员大会那么简单。
公司还大力实施精神激励政策。定期开展一系列的评选模范、标兵以及企业明星的竞赛活动，将评选出的先进人物登上企业明星榜，广泛进行宣传。让他们对企业的贡献得到众人的肯定。
就算这样，海岩认为还是不够的，要想有更好的发展，就要不断的追求更好。
他认为不管是物质鼓励还是精神激励，其最高境界就是企业要让员工感到快乐，这还需要在很多地方进行投入。比如，改善薪资结构，增加员工福利，为员工提供更好的发展前景，为他们设计职业生涯规划，使其与企业的发展目标相吻合等等，从而激发员工更大的创造性，让员工获得更多的鼓励。
在海岩的发展中，曾经连续4年请专业的咨询公司来做调查，目的就是想知道员工对企业的看法以及满意度，企业还需要做哪些物质和精神方面的激励。
正是因为采取了上述的激励机制，才使企业发展得如日中天。
●从案例中，我们不难发现，采用物质鼓励与精神激励相结合的激励机制，是企业管理的一种职能。
物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相承、缺一不可的，两者也不存在孰轻孰重之争，两者只有在最好的结合状态之下，才会做出最大的成效，发挥最大的效果，这就是在企业中把物质鼓励与精神激励相结合的更高一种境界。
案例中锦江管理有限公司将物质鼓励与精神激励相结合达到了一种境界，在满足了员工的物质需求之后，员工就迫切地需要企业在精神方面也予以激励，这样可以让员工看到自己对企业的贡献，认识到自己的价值，让员工有一种成就感，尽管只是称号，没有物质方面的的鼓励来的实在，可确是很需要的。
在做到这些之后，该公司的董事长海岩还不满意，它的最终满意将是全体员工的满意与快乐。而他自己坚持认为这才是物质鼓励与精神激励所应该达到的结果。
如果只对员工进行物质鼓励就会让他们觉得是一种交易，刚开始还会有很大的影响力，时间一长的话，这种鼓励的效果就淡了，其影响力不会太长久，如果太频繁的进行物质鼓励，就会形成一种恶性循环，这样也是不合理、不科学的，有时候也是一种浪费，得不偿失。
而精神激励恰恰可以弥补这些不足，他让员工有发自内心的动力，更有主动性和自觉性地去工作，而且也符合人的需求。
总之，两者应该恰如其分的结合，达到最佳效果。才能真正达到此种激励机制的目的，才能真正激发企业的活力。
【专家点拨】
→人都有物质与精神方面的需求，两者就像一个人的左右手，不可偏废其一，都有自己的特性，也就都占着重要的地位。
→只讲物质鼓励或者只讲精神激励，都不会取得好的效果，因为两者是连在一起的，只讲其一，就难免会失衡，当然就不能很好地激发企业的活力了。
→物质鼓励可以让人满足日常生活中的基本需求，是讲精神激励的基础，如果没有物质方面的鼓励，一味地对员工进行精神激励，无异于在建一座不能居住的空中楼阁，还骗员工可以住进去，相信是没有员工愿意去接受的，这样做毫无意义。只对员工进行物质鼓励，会让人感觉缺少企业文化，也不现实。
→既然两者是同气连声，一脉相承的，就必须两者兼顾，既讲物质鼓励也讲精神激励，他本来就是一个事物的两个方面，只讲其一，就会片面。要想取得好的效果，当然要两者相结合。
→物质鼓励与精神激励相结合，才能达到最好的目的。物质鼓励让员工更有奔头，精神激励让员工更坚信这种奔头，精神激励其实从某种程度上来说，是物质鼓励更高一个层次，但绝对离不开物质鼓励的支撑，因为离开物质谈精神或者离开精神谈物质都是不科学的。