【原文】
逼则反兵，走则减势。紧随勿追，累其气力，消其斗志，散而后擒，兵不血刃。需，有孚光。
【按】
所谓纵者，非放之也，随之，而稍松之耳。“穷寇勿追”亦即此意。盖不追者，非不随也，不迫之而巳。
【译文】
逼得敌人无路可走，就会遭到坚决的反扑，让他逃走，就会消灭敌人的气势。所以要紧紧地跟踪敌人，但不要逼迫他，借以消耗他的体力，瓦解他的士气，等他的兵力分散了，再行加以捕捉。这样用兵可以避免流血。不进迫敌人，并让他相信，这对战争是有利的。
这里讲的“纵”，不是对敌人放任不管，而是在后面追随他，不过追随得宽松一些罢了。孙子说，对溃退的敌人不要过分逼迫他，也是这个意思。说不追，不是不去跟踪，只是不过分逼迫他罢了。
所以行使此计的人，必须有远大的眼光，过人的耐性，那些斤斤计较、点点见利的人绝对是做不到的。特别是在经营活动中，如果过于紧逼，只会使竞争对手狗急跳墙或使顾客反感大生。如果能采取一些必要的措施，使竞争对手因暂时得利而放松戒备，或让顾客放弃其本能的对立情绪，更易于促销商品、占有市场。比如，让利销售，在市场营销中就是常用的方法。
【案例1】
目光远大，欲取先与
没有远大的目光、胸怀和胆识，是不会做出欲取先与的决策，而江苏远东集团的创始人蒋锡培，是中国企业家队伍里最具“欲取先与”的大局意识的人。迄今为止，他在远东的经营过程中，竟然上演了4次“欲取先与”的好戏。
江苏远东集团创建于1990年，是一家以电线电缆、医药、新材料为核心业务，集投资、证券、管理咨询为一体的跨行业跨地区经营的产业多元化的民营股份制企业集团。在14年的发展历程中，远东抓住了改革这个影响企业发展活力的最主要的因素，先后进行了4次大的改制。
第一次改制，为远东的发展注入了活力。l991年，也就是远东创业之初，为了避免民营企业普遍受到的歧视和不信任状态，蒋锡培主动寻求挂靠，接受乡政府的建议，改制为乡办企业。白白地把大股东的权力交给当地镇政府，蒋锡培把自己的企业变成镇办的集体企业。他同时失去的，还有支配金钱和个人收人多寡的自由。改制之后的企业立刻脱解了原来困扰民营企业的税收、银行贷款等等瓶颈问题。到1994年底，企业的销售收入就超过了1．5亿元，企业总资产增长到10倍于原先的规模——5000万元。蒋把属于自己的利润也放到企业中，3年间向集体送出了700万元个人应得收入。当时政府给予乡镇企业的各项优惠政策，对远东产生了吸引力。新的体制，既为远东的发展注入了活力，也为解决引进人才等方面存在的深层次问题创造了条件。
第二次改制，进行技改扩能。1995年，公司领导层针对乡办集体企业在运行中反映出来的产权不明晰、职责不明确等弊端，积极探索资本运营的有效途径。蒋锡培与宜兴市领导一同到国外进行参观考察，在回国途中，市领导希望远东能由集体企业进一步向股份制改革。于是， 蒋开始了对企业的第二次手术，企业改制为股份制企业，蒋再次掌握了自己的财富。1995年，公司采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股。1996年，内部员工股增资扩股到4500万元。随着股本的扩大、资金的优化组合，远东初步解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入。1995年到1996年间，公司引进了芬兰、美国、德国等国际及国内先进的生产、检测设备100多套，进行技改扩能，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长。蒋锡培开始在公司建立党的组织，当上了改制成功后的远东公司党委书记。经济实力与政治平台的正比例发展，使蒋锡培开始酝酿更大的动作。
第三次改制，换取四大国企的支持。为了在电力市场生存下去，出于“打败垄断者最好的办法就是自己也成为垄断者”的战略思维，蒋锡培开始向拥有权力和市场的电力垄断部门靠拢。远东把员工股的68％的股权让给四大国有企业。董事长的位置出让给中国华能集团公司一位司局级干部，蒋锡培再一次以失去对企业的控制权为代价，换取了华能、华电等四大国企的支持。1997年4月，远东与中国华能集团、江苏省电力公司、国家电网总公司、中国华电电站装备集团总公司等四大国企签约，成立江苏新远东电缆有限公司，将原有员工股的一部分股权转让给四大国企，由此成为全国首家跨地区、跨行业、跨所有制，既有国家股、集体股又有个人股的混合型经济模式企业。华能集团公司的一位司局级干部成了新远东的董事长。这就意味着蒋锡培在自己34岁那一年再一次失去企业的控制权。同上一次一样，这次“失权”仍然是蒋心甘情愿主动的结果。新远东的销售创下了历史新高，华能等4家公司每年则从新远东获得了110％的回报。从l997年到2001年，蒋锡培在经营上逐步地获取了政策的支持和市场的绝对占有优势，而与国家垄断集团的合作，为他的社交环境创造了更为有利的空间。
第四次改制，回购了国企部分股份，成为独立民企。2002年，为规避政策风险，独立经营，远东回购了国企部分股份，成为独立民企。同年11月，蒋锡培作为共产党历史上首位民营企业家党代表出席十六大。2003年，远东集团产值达30亿元。他拿出l亿多元向华能回购远东的股权，结束了长达5年的合作。在蒋看来，“民营企业给国家发展做出了很多的贡献，有足够的实力独自为自己和国家利益运作”。所有的财富成为名副其实的私有财富。与此同时，蒋以积极的姿态，涉足政经领域。一方面，四大国企客观上要按照国家电力公司关于企业改革要进一步政企分开等要求进行运作，他们希望转让所持股份。另一方面，远东进入医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。这样，远东回购了转让给四大国企的股份，接着进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，成立了新的江苏远东集团有限公司，组成了真正的民营企业集团。
经过4次企业改制，远东抓住每一个有利的时机，找准了激发企业活力的突破口，使企业在不断发展变化的环境中不断创新、整合资源。14年来，集团保持了平均每年32％以上的发展速度，成为“国家重点高新技术企业”、“全国用户满意企业”和“中国最具竞争力大企业集团”。目前集团注册资本3亿元，总资产20亿元，拥有12家核心企业和控股公司。其中，远东电缆厂年销售40亿元，综合实力居全国5000家同行之首。
点评：
在经营企业的过程中，很大一部分经营者，没有把企业在短时间内做强做大，其主要原因，是缺乏长远发展战略目光，只顾眼前蝇头小利，因而制约了企业的发展。远东大胆的四次改制，把目光投向未来，欲取先与，巧妙地运用“欲擒故纵”的谋略，使企业迅速跻身于行业之首，充分体现了企业领导者的高瞻远瞩和远大胸怀，为当今的企业经营者树立了典范。
【案例2 】
舍己渡企，优势互补
2000年，万科创始人、董事长王石，在企业发展战略上深感资金受制时，力主把万科卖给华润，所拥有的华远、万科“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石认为，这是优势互补重组后，对房地产资源的整合。
王石的这种“舍己渡企”的举动，包括华润人都不理解，但是从来以“职业经理人”心态自侃的王石，显然有着异乎常人的境界和生活情趣。万科融人华润，其发展势头显然也更加游刃有余了。
2000年万科融入华润后，于2001年7月，深万科又将控股72％的万佳百货股份有限公司的全部股权，以4．7亿元人民币出售给香港华润集团。万科这一举动，连万科自己的员工都有疑惑。
当年深万科控股72％的深圳市万佳百货股份有限公司，在1999年度销售额居广东省首位，营业收入达8．56亿元。事实上，万佳状态不错，那几年来，万佳一直与沃尔玛一起稳坐华南零售百货市场老大、老二的交椅。