【原文】
形禁势格，利从近取，害以远隔。上火下泽。
【按】
混战之局，纵横捭阖之中，各自取利。远不可攻，而可以利相结，近者交之，反使变生肘腋。
【译文】
处于不利的形势，要考虑阻止它发展的趋势：攻取附近的地方，就有利，攻击远隔的地方，就有害。《易经·睽》卦说，“火苗向上冒，池水向下流，志向不同，也可以结交。”这是说：为了阻止敌人的联合，可以采取远交近攻的策略。
在纷乱攻战的局势中，不择手段，随机应变，各自争夺利益。远隔的不要去攻击，可以用利益和它结交，邻近的不要结交，结交了，反而会使变乱发生在近处。
在商战中，“远交近攻”之计可引伸为：开拓邻近的市场或与近处的对手竞争，有利因素多，开拓相隔较远的市场或与远处的对手竞争，不利因素多。为了使形势对自己有利，对远处的对手，也可以适时联合。
【案例1 】
步步为营的营销战略
以经营家电为主的上海广电集团，为了拓宽国外市场，实现步步为营的经营战略，在1993年，上海广电集团就开始在南非、阿根廷和巴西等地设立工厂，以原产地销售的方式来进行生产运作和市场推广。到2000年，上广电在美国、英国等发达国家设立销售分公司，将上海生产的产品，源源不断地输送到世界各地。目前，美国和巴西是上广电产品最主要的两个区域市场。“在海外销售额方面，美国约占60％，巴西约占20％，其余地区加起来约占20％”。在2001、2002和2003年连续3年，上广电成为上海工业系统出口额最大的企业。
经过一番策划，上广电的家电产品，在进入了美国市场后，很快在分销、促销、产品定位和本地经营团队方面做出了几个重要决定。
首先，它决定与分销商合作，是因为这些分销商，在促销和服务方面能够向制造商提供支持，并增进制造商对美国市场的了解，同时增进自己的营销技能。如果上广电决定要进店，根本没有必要舍近求远，进驻全球采购商沃尔玛是很轻松的事情。而没有进驻沃尔玛，不仅是因为沃尔玛等为首的大零售商在交货速度、价格、物流等方面过于挑剔，更因为沃尔玛从来都是对供货商，进行的无情“压榨”和“独家买断”方式在销售上走强势的，使那些刚刚迈出国际化销售步伐的制造商很难找到议价权，更无法通过沃尔玛知道消费者是谁，他们有何偏好，制造商的开发设计应怎样因需而变。而与分销商合作譬如行业会议，行业展示展览活动，他们会在这种场合寻找让自己满意的供货商。这种集约性，比单独斥资数百万美金打品牌广告肯定有效得多。
其次，在选择行业层面的促销活动上，避开低端彩电市场。因为这一块市场，是OEM企业相互绞杀的场所。上广电把重点放在等离子显示器、TFT液晶显示器、电视机等高端市场产品方面。上广电的目标消费者是那些技术上很懂行、能够识别“物有所值”，因而对品牌知名度不太在意的人士。为此，他们的定价比日韩品牌低，但又高于那些低端产品。
其三，以公司股权作为回报，聘请美国当地的管理人员，建立一支“本土”精英团队，使经营业务不断增大。2003年，上广电的美国业务额达到8000万美元。
2004年，上海广电以60％和日本三井物产株式会社以40％的比例，合资2000万美元组建的销售公司，在全球范围内推进SVA品牌。新成立的合资公司计划到2005年，完成上海广电集团产品5亿美元的销售额，3年内达到15亿美元规模的经营目标。
据上海广电信息股份有限公司总经理孙玉焕介绍，上广电此举的目的就是要利用三井物产在全球94个国家1100多家公司、224个办事处的渠道资源、信息资源和管理经验，来大力推广上广电产品在全球的销售，将上广电的产品市场进一步做大做强。
点评：
远距离的结交、渗透，是为了近距离的占有，走出去，不是简单地见见世面，近距离接触，是为了解对方的需求。全球营销实战大师约翰·卡斯林曾说，中国人不要光顾着出国游览，加利福尼亚的大峡谷你看得再多，也不可能把它卷进你的旅行箱里带走。中国企业必须参与到资源分配的全球循环体系中去，才能机智灵活地利用资源，合理规避风险，使远交近攻变为一种高明的商战艺术。
【案例2 】
先做强企业，再做大市场
身为福耀玻璃总裁的曹德旺，每天早上6点钟都要准时从家里出发，开着他的宝马车到福耀汽车玻璃城，指挥明年就可以点火投产的三条浮法玻璃生产线。这位年纪已接近60岁的创业CEO，所面临的经营企业的那种如履薄冰的感觉，那平静的表面下面所隐藏的紧迫感，并不是他人所能理解与轻易感触的。
“这次受宏观调控的影响还不太大，福耀的情况一直都很好。你来吧，我要带你去看看我们的生产规模，在电话里曹德旺这样说道。
几十位来自境外的专家与福耀的员工，及其国内的安装工程人员正在如火如荼地赶工。 “这是全世界最先进的浮法玻璃生产线，共有三条这样大的生产线。明年的四五月份左右要全部完工，然后点火，投入生产。全部使用石油煅烧，新的厂房建有石油储备库，三条生产线一起生产，储备库里的石油可以使用一个多月。”也就是说，福耀将可以生产厚薄不一的玻璃了，即各种各样的玻璃都可以生产。
曹德旺是从1980年做水表玻璃的，随后又进入汽车玻璃的行业。至今他仍奋斗在汽车玻璃的事业，实际上只是汽车玻璃的后加工程序，离源头也就是玻璃的生产仅有一步之遥。但就是这一步，对福耀在汽车玻璃领域向更高的设计与研发领域的进军是一个制约。作为一个汽车玻璃企业如果不能生产玻璃，就无法进入汽车设计行业的一个最高层，参与新车型的设计，这对于福耀是最大的缺憾。“投资近20个亿的浮法玻璃生产线，这不是过度扩张的行为。”曹德旺说，“自福耀上市之后，我为了能上浮法玻璃线，福耀整整l2年没有进行扩张性的对外投资，现在浮法玻璃生产线投资的资金，5亿来自于增发募集的资金，还有其他一部分是企业的自有资金，一部分来自于银行的贷款。”
福耀成长至今已经有50多亿的资产，在中国上市公司的行列里，一直是一个现金流转很好的企业。凭借着中国汽车业的高速发展，福耀玻璃已发展成世界第六大汽车玻璃生产企业，如果想要获得更进一步的发展，就需要突破进取了——曹德旺看中的是海外市场。
中国汽车业的高速发展，引来了诸多的汽车整车生产配件商。2000年开始大举进入整车生产配件商行列的福耀玻璃，遇到了来自美国、德国和法国同行的竞争。眼看着世界排行在福耀之前且技术配套能力胜于福耀的国外企业大举进人中国，福耀承受着巨大的市场压力。此时，福耀在技术上还是无法与国际上的其他巨头们相比一一特别是在汽车玻璃产业链上有着成功的研发、设计经验和悠久的历史。“而为了保住海外市场，我们开始与PPG——现为世界第五大汽车玻璃生产企业进行合作方面的谈判。”曹德旺说，“在美国的反倾销就是由它与另外两家企业挑头起诉福耀的。”与PPG之间的谈判虽然进展缓慢，但一直在进行。据悉，在国际排名上PPG在福耀前一位。
“我们真是不打不相识。我跟PPG的老板说，你跟我打架，打得前四名的企业高兴死了，最后我倒下你也倒下——我努力说服PPG与福耀进行合作。他们有技术，福耀有低成本的产品，这样的合作无论是在中国的市场还是在美国的市场，我们都将双赢。”根据福耀的情报，中国汽车企业受宏观调控影响2003上半年库存增加50％，应收账款增加了36％。“这是中国汽车业的行业形势，在这样的形势下，在中国的销售难度可想而知!”曹德旺打开桌上的来自上海分公司的销售月度财务报表说，“年初定下的销售任务没有完成，销售回收款超额完成了。但是福耀玻璃在这样的情况下已开始了转移战场——进军东南亚汽车新兴的市场。”
据悉，福耀在澳大利亚和泰国中了标，以后可以向当地汽车生产企业供应汽车配套玻璃——福耀在除了坚守国内市场外，海外市场更是福耀目前的主要市场方向。福耀利用远交近攻的政策不仅在国内市场的名声大振，而且在国外的市场上也占有一席之地。
点评：
俗话说：打铁需自强。做企业何不是如此呢？如果没有过强的资金、技术和过硬的产品质量，是很难参与国内外市场竞争和获得国内外市场一席之地。福耀先做强企业，再做大市场的经营思路，不仅利于企业长足发展，更利于参与竞争获胜。由此，才使福耀在运用“远交近攻”的战法上得以发挥其作用，成功地开辟了国内外的市场。
【案例3 】
内整外扩变化大
2004年国内摩托车市场发生了一系列重大变化。1月，摩托车出口退税率下调4％；2月，原材料上涨30％～50％；5月，整顿运输行业继而运费上涨28％；更为主要的还在于国家的宏观调控，银根紧缩。在国家宏观调控之下，面对行业的低迷，重庆力帆集团率先走出摩托车企业控制成本、变革销售体制的第一步，成立全国第一家摩托车直销公司。接着，力帆集团还将多年来依靠其赚取丰厚利润的两个发动机制造厂合二为一，整合现有资源，达到节约成本的目的。除此之外，力帆集团还不断巩固和加强海外市场的战略和布局，保持企业利润率的稳定快速增长。很显然，宏观调控对民营企业的影响早已凸现。
重庆与浙江一水相连，这也许就是尹明善要建立摩托车直销公司的初衷。在这种情况下，力帆最先打破多年代理制在国内摩托车销售领域成熟稳定、根深蒂固的模式，在企业的内部进行大刀阔斧的制度变革，取消代理商，建立了自己的第一家摩托车的直销公司——力帆浙江销售分公司。
“中国是摩托车大国，但我国大陆摩托车千人拥有量才40多辆，这远远低于其他区域摩托车市场：马来西亚已达到250辆，越南也达到了100辆，台湾省更是达到了惊人的510辆。虽然2004年是摩托车业的灾难年，但我们有理由相信摩托车行业前景无限光明。”9月l5日，在力帆浙江销售分公司的成立大会上，力帆控股有限公司董事长尹明善是这样阐述中国摩托车行业的前景。尹明善认为，这样可以缩减通路的费用，控制运营成本，减少不必要的支出，寻找新的利润增长点。
有业内的人士分析到，力帆此举是不得已而为之。在国家年初实施的宏观调控下，钢材价格的回落虽然在一定程度上缓解了部分摩托车企业的危机，但伴随着宏观调控的实施，银行借贷才是众多摩企生存发展中所遇到的前所未有的“硬伤”。银行只收不贷导致企业运营和投资资金捉襟见肘，企业要发展必须控制现有资金支出和寻求新的资金来源。
力帆集团销售公司总经理赵洪表示：“我们在浙江设立分公司，由省级代理转变为县级代理，将大大减少开支费用。同时，市场反应速度也会大大增强。”目前，力帆在浙江省的营销渠道已由原来的“工厂一省级代理商-一县级零售商一消费者”改变为“工厂一县级零售商一消费者”，其最大的变化就是取消了省级代理商的那一环节。
这样，营销通路的成本将会减少2％～3％。这就意味着力帆卖到浙江的每一辆摩托车利润比原来增加了将近20％。尹明善精确地算了一笔账：将最大的实惠直接让给零售商，力帆采取的服务战术和营销策略可以直接通过零售商展开，做到了“减少环节，降低成本，反应快速，服务周到”。
9月23日，就在力帆浙江分公司成立仅一周后，力帆集团又出台了将现有生产发动机的两个工厂合并的重大举措——将重庆力帆科技动力有限公司发动机一厂与发动机三厂合并了，合并后统称为重庆力帆科技动力有限公司发动机一厂。原重庆力帆科技动力有限公司发动机一厂质检部工程师说：“合并后，我们员工的工作积极性大大提高，以前那种偷工减料的现象没有了，生产效率显著提高。”另外一个应对宏观调控的很重要的举措就是，加大出口，巩固海外的市场。正如尹明善所讲的 “远交与近攻”的战略。
到现在，力帆已经连续多年在重庆市和全国摩托车企业出口排名中高居榜首。对此，这与力帆集团在面对复杂多变的民营企业机制与周密的战略布局是完全分不开的。”
点评：
在商战中，运用远交近攻之计，主要是一种谋取利益的手段，其做法常能收到许多意想不到的效果。力帆集团在面临的严峻考验之下，做出了“内整外扩”的战略布署，不仅安渡了难关，稳固了国内销售市场，还加大出口、扩大了海外销售，将自己的经济效益和社会效益又提升了一层。