书城管理商战奇谋三十六计
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第7章 声东击西

【原文】

敌志乱萃,不虞,“坤下兑上”之象,利其不自主而取之。

【按】

西汉,七国反,周亚夫坚壁不战。吴兵奔壁之东南陬,亚夫便备西北,已而吴王精兵,果攻西北,遂不得人。此敌志不乱,能自主也。

【译文】

敌人思想混乱,摸不清情况,这是《易经》“萃”卦上所说的“坤下兑上”的混乱征状。必须利用敌方失去控制力的时机去消灭它。

西汉景帝时,吴、楚等七国造反。周亚夫固守城池,坚决不出战。围城的吴国军队佯攻城东南角,周亚夫便守备西北方向。不出他所预料,一会儿吴国果然使用精锐部队攻击西北角,结果攻不进去,这是摸清了敌情,能正确地指挥部队作战而取得胜利的战例。

在经商活动中,市场竞争激烈,各种关系错综复杂,经营者更需要善于制造假象“声东”,隐蔽自己的真实意图,以转移消费者或竞争对手的注意力。在产品研制、生产和市场促销中占领主动地位。

经商本身就是智力的角战,在各种竞争中,谁的智谋高,谁就会占上风。企业经营者运用此计,可以采取的方法很多。欲买而示之以卖,欲卖而示之以买。欲推销这类产品而示之以推销其他有关的产品,欲生产某种产品,却放风说要转产,等等。只要认真掌握,都可以取得良好的效果。

【案例1 】

相互牵制,难以自拔

正当LG与格兰仕在微波炉市场竞争得异常激烈之时,一脚踏入微波炉市场的美的集团,却以资金、技术和销售上的优势向格兰仕发难,于是,一场新一轮的商战,打得如火如荼。

自美的进入微波炉市场以来,一直都将格兰仕作为研究的重点目标。针对格兰仕,美的采取的是“跟随”策略,即在短期内跟随、模仿格兰仕在微波炉市场上的一些做法,一点一滴地将美的微波炉的品牌形象植入到消费者的心日当中,一旦时机成熟,美的将改变策略,变“跟随”为“引领”。

2000年,当美的在全国展开强大宣传攻势的时候,格兰仕也在全国开展了大幅产品降价的措施,并赠送质次价高销售不出去的礼品,这一作法使美的更对格兰仕产生不满。于是,在美的集团通过一份内部刊物《营销前线》,向媒体披露了一篇《格兰仕降价的背后》的文章中,美的指出:“格兰仕自6月3日起,在全国范围内开展的大幅降价及促销活动的产品,是市场淘汰的库存积压产品,该系列为格兰仕低档、低质微波炉的一个改良系列,自1998年推出以来一直销量很差”,“两年来在工厂及经销商处积存了大量的库存……格兰仕在此活动前已停止了这些产品系列的生产和零部件供应,其产品质量已得不到保证,特别是以后的维修零配件根本无法保证”。这一消息的公布,好比釜底抽薪,对格兰仕的产品销售产生了很大影响,而美的产品上市当年,便抢下了微波炉市场9.54%的份额。

对于美的的挑衅,格兰仕岂能坐视不顾?被同行业称为“杀手”、“屠夫”的格兰仕,在微波炉行业已成为世界最强大的专业化生产企业,在国内市场上也形成一种寡头垄断的局面。除了大打“口水战”之外,格兰仕很快宣言:以20亿杀入空调市场。虽然美的不是空调霸主,但是美的空调绝对是业内的强者。格兰仕以巨资、又用价格和从美的人才队伍里“挖角”等手段杀进空调业,使美的空调的技术力量和销售遭到削弱,也使本来不宁静的市场炒得更是沸沸扬扬。

一位格兰仕人士表示,目前,随着原材料的连续上涨和出口退税政策的取消,微波炉企业普遍呈亏损状态,往年的3%的净利已不复存在。此际宣布大幅降价显然不符合市场规律。如今的态势是,格兰仕空调虽然没有出现热销,但在它的牵制下,美的微波炉的发展势头严重受制。格兰仕和美的相互牵制——你侵犯我的微波炉,我打你的空调之战,都出现受制于人的局面。

点评:

在庞大的市场上,是没有一人独霸天下的,强强联手才能共赢,而强强对抗、压价往往造成两败俱伤,即使一方获胜,也是千疮百孔。要明白的是,纵然你能打败一时的对手,却不能打败一世的强敌,共赢天下、平分秋色、取长补短、相互促进才是商家发展之策。

【案例2 】

从低端进入,到高效产出

在20年前,戴着草帽、蹬着平板车走街串巷叫卖冰棒的宗庆后,怎么也不会想到20年后,他会是一个左右中国饮料市场格局的人。

在2002年1至7月中,娃哈哈公司饮料总产量达2 l 2万吨,约占全国同行业总份额的17%,比上年同期增长16%。实现利税12.2亿元,利润8.5亿元,成为浙江省第一创利大户。“娃哈哈”品牌驰骋全国,在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司,成为年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。

值得一提的是:截至2002年底,娃哈哈除了在酸奶、果奶、纯净水市场天下扬名,其另一不事张扬的产品“非常可乐”的利润,更是“润物无声”,通过超低空运作,超过了“两乐”(可口可乐和百事可乐)在中国的利润总和53.9亿元。据说这是全球市场对抗“两乐”、取得区域胜利的唯一成功案例。

要说当年非常可乐的出生,是在一片“非常可乐,非常可笑”、“非常可乐,非死不可”的嘲笑声和预言声中,娃哈哈扛着民族工业大旗,向国际大品牌“二乐”宣战的。在l998年法国世界杯比赛期间,“非常可乐,中国人自己的可乐”、“非常可乐,走向世界的可乐”等一系列广告大规模推出,表明了娃哈哈的“非常可乐”已走向国际市场。

在世界可乐饮料领域,可口和百事处于近乎垄断的市场地位,而在中国市场,娃哈哈集团的“非常可乐”则将这种“垄断”打破,以略低于它们的市场价格和良好的产品品质,首先把“两乐”无法顾及的低端市场抢到了自己的手里。

在“非常可乐”销售策划之初,宗庆后当然比外国人更了解中国的消费者——低端消费者有中端需求,中端消费者也有低端需求,娃哈哈在这个中间地带做足了文章。因此,非常系列选取了可乐等碳酸饮料,认知不多的农村市场起步,靠着比“二乐”相对低廉的价格,做起了低端消费者的中端需求,制定了以农村包围城市的战略。于是,“非常系列”将双脚扎根于广大的农村,紧紧抓住“二乐”在广大农村认知度相对较低的状况,异军突起。到2005年,非常系列碳酸饮料的产销量已达到59.5万吨,占据国内市场l 2%的份额。单项产品已逼近百事可乐在中国的销量,也打破了可口可乐不可战胜的神话。虽然在城市和发达地区“二乐”仍具有绝对优势,但广大农村市场几乎被“非常系列”控制。

“非常可乐”的成功,还在于其瞄准了中端市场空缺,“两乐”进入中国市场许多年,却只是停留在城市消费群中,忽略了占据中国城市中端消费者也有低端需求市场。于是“非常可乐”以“低价”进行局部进攻,并通过对中国人尤其是具有深厚民俗文化底蕴的心理的挖掘,借助春节、国庆等中国城市民众最为重视的场合,以“喜庆、祥和” 等为广告特点,激发了城市中端领域的消费热情,创造城市中端市场的利润,成为“非常可乐”迅速走红的又一关键因素。

在谈到今后的打算时,宗庆后说:“到什么时候,做什么事儿。”“饮料出口是不现实的,但建厂海外并非不可做。”如果这样,娃哈哈将直接面对的是世界饮料业的巨头。2004年6月,非常可乐首次出口N箱产品到美国,初次试水“两乐”的大本营,尽管营销人士并非看好对抗“两乐”的前景,但要让宗庆后认输,肯定会非常艰难。要不,宗庆后也不会发自感慨“外国公司也是纸老虎”!

点评:

在精明的商人眼中,市场处处、时时都存在商机,关键在于细心地寻找和发掘。商机的价值,既有表层的价值,也有潜在的价值,人们往往在获得表层价值后就浅尝辄止了,结果把潜在的价值忽略了、丢弃了。用智慧的思维把握商机,不仅会把商机变为价值,而且还会由此及彼,由一个商机捕捉到另一个商机。

【案例3 】

惊人的举动

日本SB咖喱粉公司曾巧妙地大造舆论,故布疑阵,声东击西,获得了辉煌战果,使自己由一家默默无闻、艰难生存的小公司一跃成为国内外享有盛誉的大公司。

由于咖喱粉市场供大于求,竞争相当激烈,SB公司产品大量积压,经营陷人困境。田中总经理走马上任后,为改变困境苦寻出路,有一天他受到了成功企业的启发,得到了灵感,在日本几家最大的报纸上同时刊出巨幅广告,声称将租用几架直升机,把公司的咖喱粉撒到白雪皑皑的富士山顶,改变富士山的颜色。这些广告一经刊出,顿时舆论大哗。日本举国上下,把攻击的矛头,一致对准了SB公司:富士山是日本的象征,岂能容人如此玷污!

在一片谴责声中。SB公司的大名如雷贯耳,响彻日本大地。等到要飞临富土山顶撒咖喱粉的前一天,SB公司又在各大报纸上发出了一个声明:鉴于全国上下的一致反对,SB公司决定放弃原计划。日本公众欣喜若狂,以为自己大获全胜。SB公司同样在兴高采烈地庆贺胜利,因为这个结果完全在田中总经理的预料之中。

田中根本就没打算如此惊天动地,要想改变富士山颜色,只怕把全公司的咖喱粉撒个一干二净,也做不到。他完全是虚张声势,故布疑阵,把这个轰轰烈烈的举动作为佯攻,而主攻的方向还是为本公司产品打开销路。

结果,他的目的完全达到了。SB公司狂妄的口气,惊天动地的计划,震动了日本上下,使许多商家甚至小商小贩都误以为SB公司实力雄厚,财大气粗,于是纷纷前来洽谈购货,争先恐后地与SB公司合作。SB公司的咖喱粉虽说并不出众,居然一时供不应求。短短几年,SB公司就果真发展成了一家实力雄厚、财大气粗、在日本国内外具有极大影响的大公司。

点评:

在企业竞争中使用“声东击西”,是机智地战胜对手、打开产品销路占领市场的有效手段,要想获得极大的成功,大造舆论,故布疑阵,必不可少。在富土山上撒咖喱粉,改变富士山的颜色,这一惊天动地的举动无疑是虚张声势,故布疑阵,由于这一举动过于惊世骇俗,竞把打开产品销路的主攻方向完全掩盖了。佯攻的声势造得越大,主攻的成功也就越有把握,SB公司的成功有力地证明了这一点。