团队建设与制度化是现代管理学的重要领域，也是现代管理实践的重要措施和工具。团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过制度化建设，促进团队自我管理，完成一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。
塑造价值认同感增强凝聚力
【核心理论】
一个团队是否能走的更远，主要是看这个团队的凝结力以及员工的干劲！一盘散沙永远不能造成视觉上的冲击；而员工的懒惰就代表着效益的低端。只有明白这两条的领导者才是真正成功的人！那好，团队的凝结力是怎样炼成的？员工的认同感以及干劲是怎样提升上来的，这就是我们今天的话题！
一名员工想要有自己的价值感，一定要让他们对自己的企业有骄傲感，这就需要不断的灌输企业文化，让他们知道自己所属的团队是一个有发展、有潜力并且自己在未来时间内还会有足够的上升空间。这样的概念会让所有人都充满了干劲，好的文化氛围会让一个人精力百倍，这也是激发团队凝结力的一个必要手段。
【案例诠释】
说道张瑞敏这个人，可能很多人并不知道他是谁，但如果说起海尔，我想所有人就都知道了，没错张瑞敏就是海尔的首席执行官！在海尔的17年里，张瑞敏每天在公司工作12小时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班。正是他的这种共同工作的带领，让所有员工都感受到了原来工作也可以变成一种激励。当然，这些都是现在的辉煌了，但早在当初的时候，海尔也走过下坡路，当时的海尔原名叫做青岛冰箱，在1985年的时候，海尔也出现过危机。
一天，张瑞敏的朋友想要买一台冰箱，但不巧的是当时的冰箱有很多都有一些毛病，尽管说都是一些小毛病，但张瑞敏还是感觉到了事情的严重性，没有过多解说的张瑞敏最后只好亲自挑选了一台冰箱让朋友拉走。等到朋友走后，张瑞敏火急火燎的来到了存放冰箱的仓库，这一检查不要紧，一下就发现了多达76台有各种缺陷的冰箱。这代表着什么？张瑞敏的心理非常的清楚，也知道后果是什么。
当天，张瑞敏将所有的职工叫到了车间，并且询问要该如何处理这批有问题的冰箱。很多人都提出了冰箱并不影响使用，而且在当时，一台冰箱的价格是800多元，这相当于一名职工两年的收入。可以这样说，一台冰箱在普通家庭中绝对是奢侈品。而果断的张瑞敏却回答说：“如果我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。这已经超脱了质量问题，而是一个企业的生存问题，它代表的是我们员工在工作时的态度，如果我们不将这些问题冰箱处理掉，那么我们的企业也将走入一个错误的发展模式！这是所有人都不能允许出现的情况，因为这里是我们赖以生存的地方！”
当张瑞敏抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。也正是这次，让所有的员工都找到了自己的归属感，让团队走向了一个无比团结的发展高峰，也为一个企业神话埋下了深深的伏笔。
【核心能力】
团队的凝结力可以说是团队的灵魂所在，每个人都是最有价值的存在。如果缺少了一部分，那么团队永远都不是最完美的存在！相对于这点来说，领导者应该让每个员工都知道自己的价值所在。那如何取激发员工的价值认同感呢？
（1）荣誉和头衔。
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。例如在海尔公司就有一项制度：当员工发明一项技术或工具时，公司会以该员工的名字来命名它，当别人使用到这项技术时，都会提到某某的名字，这对该员工来说，是最好的肯定和回报。
（2）欣赏员工的长处.
每个员工都有自己的特长，领导者要放下架子，真诚地去欣赏每一个员工的长处。虽然个别员工有这样那样的错误缺点，但不能因为这个员工犯过错误或曾表现不好，便永远是不好的员工，永远一无是处，如果以这样的冷眼看待员工，那他真的一点信心也没有。表现过不好的员工则会变成越来越差劲，最后员工都成了上司眼中的废物。领导者应当像教练一样，要学会挖掘和培养人才，要善于找到员工的长久而进行赞扬，让员工感觉到自己的价值，这样做事才有激情和信心。
（3）肯定与赞美
很多时候，领导者不太注意适时地给予赞美，对员工的工作成绩表现得过于冷静。认为干得好是理所当然的，应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽视了员工之间的种种差异，忽视了员工在取得成绩的过程中所付出的努力。这种管理方式无疑会在无形中挫伤员工的积极性。其实很多时候，员工要的只不过是一种心理的满足感。一句鼓励的话，表扬的辞，一个笑容，一声问候，这些所承载的激励和肯定，都会为员工带来内心的感激。
打造共同愿景激发团队斗志
【核心理论】
中国有个成语叫“画饼充饥”，说一个秀才进京赶考，已身无分文，在饥寒交迫中拿出纸笔，画了一个大饼，从心理上缓解了饥饿，后来终于熬到了京城，成就了一番功名。虽然画饼并不能冲饥，但它能给人以希望，更能激发人内在的潜能。曹操当年征讨张绣时，也曾类似地运用“望梅止渴”这一招，将早已疲惫不堪的军队“驱赶”如飞。其实这一招也可以用于团队日常管理中。许多领导都有过这样的困惑：希望员工能像他一样努力为公司的发展而奋斗，但员工却表现得没有一点兴趣。其重要原因之一就是没有向员工画好企业的“大饼”。这个大饼就是“共同愿景”。
共同愿景指的是同一组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心共有的目标、价值观和使命感，以此把大家凝聚在一起，为了实现大家衷心渴望实现的目标而主动地努力学习、开拓进取、追求卓越。共同愿景为团队的发展提供动力，是全体成员群策群力可实现的目标，而不是一个虚无的幻象。共同愿景建立在每个团队成员的个人愿景基础之上，同个人的利益、前途紧密相关。团队如果只强调自己的愿景是没用的，必须兼顾员工的利益，许诺实现愿景后员工能得到什么好处，这样员工才会有兴趣和干劲。
【案例诠释】
楚汉之争中，刘邦数摆于项羽，在彭城之战中，刘邦的二十万大军依然被项羽三万军队所击溃。为了消灭项羽，刘邦传令各路诸侯调兵过来围歼项羽。但没想到各路诸侯虽然不敢得罪刘邦，派了点部队出来支援，但半个多月过去了，诸侯的军队还在路上磨蹭。刘邦只得干着急，就问计于张良。张良就给刘邦开窍说，“诸侯们之所以持观望状态，是因为他们不知道灭了项羽之后会有什么好处？”一语惊醒梦中人，刘邦赶紧传令下去：项羽消灭后，哪个诸侯管哪片地方，把天下分得清清楚楚，给各诸侯描绘了一个美好愿景。诸侯得到了许诺，于是带兵蜂拥而至，把项羽围死在垓下。
【核心能力】
一个团队，不管它以前多么优秀，如果没有愿景作为内在驱动力，那么在完成一个又一个的既定目标后，这个团队就会变得懒散、茫然，不知道自己为什么要选择现在的生活方式，更不知道自己工作的意义何在。只有有个共同的愿景才能不断前进，实现团队的终极目标。作为团队领导人，在和成员一起制定了共同的目标和路线后，还需要给团队树立一个共同的愿景，用以激发团队成员的内在驱动力，维持团队的持久战斗力。
所有的杰出组织都离不开共同的愿景。但若愿景没能成为员工由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看似更大的问题。目标再伟大、口号再煽动、领导者的讲话再有感染力，如果没有员工看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业的愿景最终沦落为领导者一个人的战争的原因。那如何建立好“共同愿景”呢？
（1）切合实际、景象清晰。
“共同愿景”的两大基本特征是：目标宏大、需要长期坚持奋进。由此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变成一句好高骛远的口号。例如有的公司在行业里，论二流都称不上，公司管理一片混乱，却把公司的愿景定为：成为行业中位居第一的企业。这种不切实际的“愿景”只会成为员工的笑柄，一点吸引力也没有。其实，“愿景”不是在那里说梦话，必须很清晰，让员工觉得通过努力，公司就能达得到。
以世界纸业十强之一的APP为例，这家企业的愿景是“透过林、浆、纸一体化，建设成为世界最大、最强的绿色循环产业”。目标、实现方式、产业限定都有了，可是何为一体化、最大、最强的绿色循环呢？APP用每一个结点的清晰实现了企业愿景的清晰化。比如“绿色循环”就被清晰的定义为了“植树造林及制浆造纸的绿色大循环，到废纸回收还原再生的小循环”。这样的“愿景”跟公司的实力很切合，定位和实现途径都很清晰，它才能吸引员工为之而奋斗。
（2）让员工看到好处
愿景必须把员工的利益包括进去，形成“共同愿景”。人都是趋利性的动物，没有让员工看到好处，没有让员工分享共赢，他们是不会那么伟大，牺牲自己那么多年时光去实现公司的长远“愿景”。那怎样才能做到这点呢？那就是：找到公司与员工发展及利益的趋同性，展现大家能够从实现企业愿景的过程中所能实现的自身价值、所能得到的利益，从而达到企业价值与员工个人价值的统一。
在世界500强企业3M公司中，它在实现企业愿景之时，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在百多年历史中开发了六万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
建立合作精神成就高效团队
【核心理论】
只要有思想，坐在轮椅上的人也能成为人们眼中的巨人，比如霍金；只要民族精神还在，一个国家就不会灭亡，比如危难时期的中华民族，由此精神的力量可见一斑。同样，对于一个团队来说，如果没有了团队精神，这个团队就等同于行尸走肉。什么是团队精神，有这么一种说法，所谓团队精神，就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神的来源，是由企业对团队个体的尊重和充分信任来的。团队，不管有多大，他是由团员构成，而团队精神要想放光，只能把团员聚集起来，让每一个队员都散一点热，就会汇集成一团太阳。因此，要想有团队精神，就要先调动起团员的精神。
【案例诠释】
2004年6月，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队，在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队——活塞队。赛前，很少有人会相信活塞队能够坚持到第七场；因为从球队的人员结构来看，奥尼尔、科比、马龙、佩顿，湖人队是一个由巨星组成的“超级团队”，每一个位置上成员几乎都是全联盟最优秀的，再加上由传奇教练菲尔·杰克逊对其的整合，在许多人眼中，这是20年来NBA历史上最强大的一支球队，要在总决赛中将其战胜只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。
然而，最终的结果却让人大跌眼镜，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。湖人的失败有其理由：OK组合相互争风吃醋，都觉得自己才是球队的领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来的，根本就无法融入整个团队，也无法完全发挥其作用，缺乏团队精神的球队如同一盘散沙，其战斗力自然也就会大打折扣。
【核心能力】
一个缺乏团队精神的团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。团队精神的重要性也正体现在此。团队精神其实更像是一种文化氛围、一种精神面貌，是一种看得见、感知得到的精神气息；一个团队只有拥有良好的团队精神，才能像冲锋的号角，激励员工通往超前，奋力争先，取得目标的胜利，团队才能经受住时间的考验。
每个人活在这个世上都有自己心目中的精神支柱，依托这个精神支柱努力的生活，认真实现自己的个人价值。同样，一个团队也需要有精神存在。团队共同的价值观就是它的精神支柱。离开这个精神支柱，团队就是一潭死水。从这个意义上说，团队精神乃是团队的精神支柱，是团队得以成长所不可或缺的力量。
然而，打造团队精神决非一日之功，需要长年累月一点一滴的积累，团队领导人的世界观、人生观、价值观观、利益观等，对于打造团队精神具有至关重要的作用。企业总裁、总经理、企业领导班子有什么样的精神追求和价值取向，他们带领的团队就会有与之相似或相近的共同价值观，即团队精神。正如何教授所说：“企业家乃团队的灵魂。”是团队行驶在正确道路上的保证。
推行绩效管理激发团队力量
【核心理论】
许多领导常常感叹自己的员工不卖命，而员工则抱怨公司对自己的工作不认可，做多做少一个样，做与不做一个样；所以员工的激情逐渐消磨掉了，开始在公司里磨洋工。员工一旦不卖力，那公司的效益自然就会下滑，而公司效益下滑，员工的工资就上不去，最后陷入恶性循环，员工也只好另谋高就。导致这一后果的原因就是公司缺少了绩效管理这一环节，没有绩效管理，公司不知道员工的表现怎么样，自然不好给予奖励，而员工也得不到价值认可，自然就丧失了工作的热情。不过，有些公司也实施过绩效管理，但由于没有跟目标管理结合起来，最后成了形式主义，不了了之。绩效管理的缺失或者发挥不了作用，对公司人才的稳定影响非常大，公司要把人才留下来，就必须在绩效管理上下大工夫。