逆向思维水平塑造领导魅力
【核心理论】
逆向思维，简言之，就是与正常思维相反的思维方式。众多国内外管理学家与学者们都有这样的共识，领导魅力来自领导者的精神、气质、智慧、业绩和组织协调能力。显然，管理学家们总结出的这些“领导力必备元素”是非常科学的，也被更多的领导者所认可。
【案例诠释】
党和国家领导人曾多次要求各级党员干部要“一心一意谋发展，全心全意搞建设”，就是要求党员干部要干一行、专一行、干好一行，尤其是对自己的本职工作，要一心一意；对国计民生，要全心全意。其实在谋发展和搞建设的过程中，一心一意是必然要求，但从思维方式和解决问题的策略上来说，各级党员干部，特别是领导干部也要善于“三心二意”，在做好基础性工作的前提下，转变固有观念，拓宽思维方式，做决定、拿对策、定政策等，要广泛征求各方意见，广纳群贤、集思广益，要多些“三心二意”。同时通过使用各方面的人才，多渠道、多形式收集各种有利信息，以更加多维的信息源和“智囊库”，提高决策的科学性和全面性。
【核心能力】
在日常工作和生活中，由于所处环境、员工素质、业务性质等诸多方面的不同，除了管理学家们所概括总结的以外，领导者还要善用逆向思维方式解决处理问题，以此更能增强其领导力和核心力。
创新思想引领企业健康发展
【核心理论】
管理大师前岩一经常强调一句话：“思想力就是竞争力。”现在很多公司也都非常崇尚这一点。据说一家公司在面试过程中曾经出了这样一道题目：“如果移动万里长城，需要多少时间？”乍一听这个题目你肯定会想：万里长城是人类最伟大的奇迹之一，移动它都是不可能的，需要多少时间这个我又怎么能知道呢？面对如此挠头的问题，其实你大可不必方寸大乱，你应该静下心来仔细考虑：题目要求的是要移动多远呢？要知道把长城整个从北方移到南方和只往南移动1米，情况是完全不一样的。他还问你需要多长时间，这个你肯定也是算不出来的，要是能够算出来才怪呢？当然，公司也并不是当真要你当场计算出结果，他所要考察的是看你会不会思考并想出这种计算的方法罢了。这就是我们深入思考的问题了，我们所要思考的当然不仅仅是计算结果，而是你会不会去想，碰到类似的问题你应该怎么去想罢了。
当前企业界大谈核心竞争力，的确，面对企业间的过度竞争，企业必须拥有核心竞争力，才能获得超越别人的优势，才能在竞争中击败对手，脱颖而出。但企业该如何拥有核心竞争力，许多人会想到：通过产品创新和管理制度创新来获得核心竞争力。现实是这样，企业要获得核心竞争力，首先就是要进行新产品开发，不断推出新产品来巩固和扩大市场，保持在同行业中的技术领先优势。其次就是要进行管理创新，激发企业活力，控制企业运营成本，保持企业的制度优势和产品的成本优势。
但现实中，又有多少企业能够顺利地完成技术创新和管理创新呢？很多企业开发出的产品，投放市场多年还是一成不变，或者仅仅是对原有产品进行少量改进；因为要进行产品创新是要很高研发成本的，是需要企业领导者有强烈的危机感和远见性的；但很多企业领导者只关注在已开发出的产品上赚取最大的利润，而不是考虑如何用新产品来拓展市场。另外，对于管理创新更是那样，许多企业的管理制度多年来一成不变，这也就导致企业发展到一定层面后，因为管理跟不上而陷入发展瓶颈；因为管理制度跟现有情况不配套而导致企业问题重重，但管理要创新，就必须进行管理大变革，而能操纵管理大变革的，非领导者莫属，其他人没这个能力和条件。所以企业技术创新和管理创新的成败就取决于企业领导者领导力的强弱，也就是说，核心能力是企业核心竞争力的基础和源泉，只有核心能力上去了，企业有一个强大的领导者或领导层，才能进行一系列大革新，才能让企业获得核心竞争力。
【案例诠释】
当高恩于1999年执掌日产汽车执行长职务时，该公司几已濒临破产。其时，日产虽名列日本第三大汽车公司，却背负着300亿美元的债务，被外界视为生产既无效率，新产品开发也很缓慢的一个公司。
高恩立刻决定了公司目的：日产雷诺合并后的新公司，将变成一个不同于传统的新汽车公司，一个真正跨文化的“全球联盟”，相较于其他竞争者，能够更有效率的到全球各地产销汽车。单靠日产或雷诺一家公司的力量，无法达到上述目的。高恩拟定了三阶段行动计划，提升日产能力水准，让日产可以扮演好期望的角色。
高恩的第一阶段内容为，实施一系列称为“日产复兴计划”的降低成本方案，同时宣布多项大胆的目标：2002年将营收毛利比提高到4.5%，合并负债降到60亿美元。结果，日产提前一年即达成这些目标。
第二阶段始于2002年，称为“180计划”，订定五年内变成零负债，增加100万辆的汽车销售量，达到8%的销货报酬率。结果，日产只用了三年时间，再一次提前达成所有目标。
到了2007年下半年，在执行第三阶段称为“价值提升”（ValueUp）方案的途中，该公司的现金准备已达1650亿美元。第三阶段目标为达成20%的投资报酬率，主要靠持续推出创新产品。
每一活动计划都有助于建立下一阶段所需的能力。至此阶段，高恩面临的挑战变得越来越复杂。尽管价值提升的进度有一点落后，尽管未来成功仍不确定，日产复兴计划却是1980年代以来成功反败为胜的唯一汽车公司。
【核心能力】
企业要打造思想力，就要让员工的思想始终处于运动中，而且速度越快越好。只有企业内部形成思想风暴，各种思想才会碰撞出能量。使企业永葆发展生机和成长活力。因此，对于一个企业来说，往往缺的不是有能力的人，而是有思想的人。企业的杀手往往是约定俗成的发展模式，循规蹈矩的工作流程，和墨守成规的领导和员工。今天，我们很多企业发展到一定的规模，就到头了，再也难以做大做强，就是因为缺乏思想力，思想不跳跃，发展难跨越。
思想力是融合各种动力的第一力，也是击破各种阻力的第一力。一个企业领导人专业水平达到了什么水平并不重要，重要的是他有多大的思想力。有思想力的企业家总是在传统中融会贯通，最重要的是敢于颠覆传统（这就是思想力与生俱来的破坏力）。马云将传统行业移植到互联网上，创造了一片超越传统产业的市场蓝海；2000年，冯仑组建“创新业务小组”，在怀柔山区，闭门两个月，用信息社会的思考模式改造传统的房地产商业模式；李彦宏创造了中国人自己的搜索引擎，另辟蹊径，推出竞价排名，以“创新”赢世界，以“远见”赢未来；任正非以深邃的思想力打造了华为独特的企业文化理念和危机管理模式……
思想力最大的敌人是创新的风险，殊不知害怕风险正是最大的风险。毛泽东说过：“错误到头了，真理就出现了”。巨人网络董事长史玉柱曾经被认为是成功的典型，也被认为是失败的典型，而他的二次崛起最终证明了他是成功的典型。
当然，核心能力是企业核心竞争力的根源所在，高恩就是一个很好的实证，他刚执掌日产汽车执行长职务时，公司背负300多亿美元的债务，已濒临破产，且被外界视为生产无效率、新产品开发缓慢的一家没落公司。如果再照这样发展，公司必然是走上了破产之路。而这时候要把企业由失败走向成功，就必须有一个强有力的领导者，采取一系列的拯救措施。高恩就是成功地担任了这一角色，上任后，凭借自己的超强核心能力，强力推出“三阶段行动计划”，而让日产公司脱胎换骨，成为唯一一家反败为胜的汽车公司。
所以说，一个企业的命运很大程度被领导者的核心能力所掌控，从一定程度上说，领导者的核心能力就决定了企业的核心竞争力；因为企业的核心竞争力，例如产品创新能力、企业执行力、成本控制能力、管理能力、抗风险能力等等，这些能力的塑造和获取都靠领导者在推动，因为只有领导者才能站在最高处，才具有强大的领导力去大刀阔斧地推出一系列革新措施，引领企业健康快速发展。