如龙舟竞赛，要想在竞争中获胜，所有的船员不仅需要朝一个方向用力并且还应当讲究步调统一。对于管理者来说，无论其手下有多少杰出的员工，如果无法让他们团结协助，那么就很难让他们的才能真正的发挥出来。因此管理者应当懂得怎么去处理他们之间的矛盾，使内部达到和谐统一，这样，才能规避人才的劣势，形成强强联手。
成就动机效应——强烈的成功欲望将会是领导者的动力
“成就动机效应”是指一个人在完成某种任务时，力图取得成功的动机。
成就动机在人的动机结构中占有重要地位，它是人类适应社会的动力源泉，是人类的抱负、雄心和获得成功的强烈冲动，甚至决定着人们在人生的攀登中最终达到的高度。成就动机对个人的发展和社会的进步具有重要作用。它像一架强大的发动机，激励人们努力向上，在前进道路上克服各种困难，取得一个个成就。
成就动机效应就如我们的肚子饿了时，需要吃东西，便产生了寻找食物行为的动力般。它是个人为自己所认为重要或有价值的工作去学习、努力的动机。
很多成功的领导者，之所以能够在自己的领域拓开一片天空，除了他们自身超群的工作能力和丰富经验以外，一个非常重要的原因就是他们具备强烈的成就动机，从而具备追求成功的坚强意志，满怀豪情不断地去追求成功。成就动机使他们无论在多么扑朔迷离的环境里，总能够游刃有余，明辨真伪，使形势向着有利于自己的方向发展。他们知道，一定要前进，不管是进了一寸还是一尺，最重要的是每天都在进步。他们从不认为生活是可以得过且过的，对他们来说，每一天都是新的。
美国希尔顿饭店的创始人希尔顿，就是这样一个具有强烈成就动机的领导者。
20世纪二三十年代的时候，美国陷入了严重的经济危机，希尔顿连同他的饭店也陷入了困境，债主不断向他催债。有一天，希尔顿偶尔看到了沃尔多夫饭店的照片：6个厨房、200名厨师、500位服务生、2000间客房，还有附属私人医院与位于地下室旁的私人铁路。他把这张照片剪下来，在上面写上“世界之最”，走到哪里，就把这张照片带到哪里——开始时放在皮夹里，后来有了书桌后，就放在玻璃板下。18年后，即1949年10月，希尔顿终于买下了沃尔多夫饭店。
可以想象，如果没有“一定要拥有沃尔多夫饭店”的强烈的成就动机，希尔顿恐怕很难在多年的奋斗之后，达到这样伟大的目标。
通常而言，一个具有很高成就动机的领导者，往往具有以下一些行为特征：
1.在挫折和困难面前表现出极强的韧性和毅力。他们深知，通向成功的道路从来就不会很平坦，他们对于各种困难和挫折都有充分的思想准备。许多卓越领导者在挫折面前表现出来的冷静及“不达目的决不罢休”的执着精神令人叹服，令人感动。
2.具有很强的事业心和进取心，他们大多将事业而不是其他任何东西放在生命的第一位，将事业作为自己的毕生追求。
3.很强的自主性是他们的又一共同特征，不需要太多的大道理，也不需要太多的外部刺激，他们都会自主、自发地向着目标前进。而且，他们还会为未来可能出现的问题和机会做好各种准备。对他们来说，成就动机就是最大的驱动力。
4.期望能力得到充分展现，因此他们总是寻求那种能使其才华得以充分发挥的工作环境，而将物质上的回报放在次要地位。
他们总是眼睛盯着前面，尽管他们会比常人获得更多的荣誉和成就，但他们从不留恋过去取得的成绩。在他们心里，拿下手头的任务，取得新的成功才是最重要的。
5.不喜欢凭运气获得的成功，成败机会基本对等的工作任务对他们最具吸引力。他们不喜欢风险太大的工作，因为这种工作受控性比较弱，运气的成分很大，这种带有太多偶然性的工作无法满足他们的成就需要。他们也不喜欢没有风险的工作，这种工作谁都可以做，无需太多努力就能取得的成功无法对他们的能力构成挑战。他们务实，不虚妄，大多都是积极进取的现实主义者。
6. 他们追求可以看得见的进步，因此他们总是想办法得到有关工作成果的及时、明确的反馈信息和评价，从而了解自己是否有所进步，还需要在哪些方面加倍努力。
一个没有成就动机，或者成就动机不强烈的领导者，在工作中常会不思进取，陷于被动，事事由环境、他人来推动自己，常会陷于因循守旧的局面，最终使自己的事业不适应形势，也会导致下属人心涣散，使整个组织弥漫着萎靡不振的气氛，最终导致失败。
可以说，成就动机效应是每个成功的领导者首要的心理素质。
作为一个组织中的灵魂，如果连自己都不相信自己的事业会胜利，那么谁还会信心十足地跟着他呢？领导者不但自己要信心十足，同时还要鼓励下属和员工，让他们像自己一样干劲十足。他必须是一个宣传鼓动家，而这宣传鼓动的源泉，就在于自己那强烈的成就动机。就像项羽碰到秦始皇时说的那句话：“彼可取而代之！”如果没有这样的胸怀和欲望，就不要指望成就大事业了。有了强烈的成就动机，领导者才会不断地去寻找新的目标；有了强烈的成就动机，领导者在工作中才会激情飞扬，乐观向上，才会感染和激励同事和下属。
零和游戏原理——让员工一起分享工作的成果，实现“双赢”
“零和游戏原理”是指一个游戏无论几个人玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零。
当两人个在对弈时，在大多数情况下，其结果总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。
随着经济的不断发展和人们的认识不断的提高， “零和游戏”观念正逐渐被“正和”观念所取代。结果为“双赢”或“多赢”，称为“正和”。零和游戏之所以倍受我们关注，是因为我们在社会生活中处处都能找到与零和游戏类似的现象。我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能游到金沙江产仔了；目前我们进行大肆的开发利用煤炭石油资源，留给后人的便会越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着产生了……
人类在经历了经济高速增长、科技迅猛发展、全球经济一体化及日益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论才逐渐浮出水面。比如现在大家热衷于投资股票和债券上的做法，投资者一方面可在股票或债券的价格涨落中赚取差价或从每年的派息之中获得利益，而上市公司用投资者的钱来经营，创造利润，上缴税金，增加就业等等，双方或多方面都可从中获益。 零和游戏原理正在逐渐为“双赢”观念所取代，在竞争的社会中，人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。
李嘉诚曾经说过一段值得我们深思的话：“一个企业就像一个大家庭，员工才是企业的功臣……说老板养活了员工是旧式企业的观点，应该说是员工养活了老板、养活了公司。”事实上也的确如此，如果没有广大员工的埋头苦干，即便是有通天本领的老板也是孤掌难鸣。可是为什么企业在有风险处于危难之际要求员工共同承担，而一旦企业有了成果就归于老板一人呢？这显然是不合理的，员工既然分享了风险，那他们就有权分享成功。
曾经有一位心理学家做了一个实验，为了解工作成果对员工的影响究竟有多大：他雇佣了一名伐木工人，并告诉了他的任务是用斧头的背面来砍一根圆木，在相同的工作时间里会给他更多的报酬。然而这个伐木工人在用斧头背砍了仅仅半天之后，他就说不干了。心理学家说：“你在其它单位上班还没有在这里看圆木挣钱多，这是多么的划算啊。可你为什么不干了呢？”他回答道：“我必须要看到木片飞出来才可以，否则一直这么砍下去的话就感觉到自己是在重复、卖力地做一件愚蠢而没有成效的事。我的精力不能浪费在这上面。”“飞出的木片”，事实上也就是工作最直接的成果，任何看不到“木片飞出来”的工作，都会让人觉得是在机械的重复毫无意义的活动，是对自身价值的一种否定。每个人在做一件工作的时候，都有一种想要“看到木片飞出来”的愿望。
这个道理也就是很多管理者所疑惑的：为什么自己不断地给员工增加工资，可他们还是对工作提不起兴趣来呢，而且效率也是极低，甚至到最后还会跳槽到别的公司去呢？难道是员工有懒惰心理还是工作流程或者哪个环节上出了什么问题？当然不是的，而是你忽略了员工努力工作是想要看到最直接的工作成果，了解自己每天为之忙碌的意义所在的最真实最自然的动机。
因此作为一个管理者一定要让员工看到自己的工作成果，让他们了解自己的工作对于整个企业有什么意义。
史密斯原则——“利益”，将决定是合作还是竞争
“史密斯原则”是美国通用汽车公司前董事长约翰·史密斯提出来的。它的核心意思是：“如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去”。
传统的企业竞争通常是采取一切可能的手段击败竞争对手，将其逐出市场；企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础，“有你无我，势不两立”是市场通行的竞争规则。在新的形势下，传统的竞争方式发生了根本的变化，领导者为了企业的生存和发展，就需要做出正确的决策，与竞争对手进行合作，建立战略联盟，即为竞争而合作，靠合作来竞争。无论是合作还是竞争，说到底都是为了利益。没有永远的敌人，只有永远的利益。
早在20多年前，当今世界首富比尔·盖茨注册的微软公司还几乎无人知晓。通过研制一些办公软件并投入市场，微软公司开始为一些圈内人知道。但与当时的电脑业大亨IBM相比，微软简直不值一提。但是，比尔·盖茨有雄心把自己的公司发展成如IBM一般的大公司。在当时，人们都认为只有发展电脑硬件才会赚钱。但比尔·盖茨认为，个人计算机将是未来电脑的发展主方向，而为它服务的系统软件也将越来越重要。于是，他组织人员日夜奋战，开发研制新型的系统软件。不久，他听说帕特森的西雅图计算机产品公司已经研制出一种基于8086的称为QDOS的操作系统。微软马上决定以合适价格买下其使用权和全部的所有权。之后，盖茨组织自己的研究人员在此基础上进行改进，终于研制出了自己的操作系统——MSDOS系统。在当时，微软公司力小利薄，根本无法完成自己的抱负，向社会推出这项产品。这时，比尔·盖茨想到了IBM。
双方合作的基础首先是对双方都有价值，而且是对方急切需要的一种价值。因此，合作的实质也就成了“你为我用，我为你用”。在当时，IBM想向个人计算机方向发展，但它必须有合作伙伴，IBM虽然十分强大，但要完成此项开发，软件上仍需合作。恰好，微软公司在软件开发方面的小有名气和成果也是具有一定优势的。这样，二者一拍即合。
在与比尔·盖茨会面前，IBM让他签署了一项保证不向IBM谈任何机密的协议。IBM经常采用这种办法从法律上保护自己。这样，IBM今后即使从客户的设想和信息中赚钱，客户也难以起诉。但是，从这例行公事中，盖茨立即明白IBM是很认真地和他们商量合作事宜的，因为如果IBM不想和他谈正经事的话，就不会拟协议。他兴奋地对同伴说道：“伙计们，机会来了。”
不过直到和IBM第二次见面后，盖茨才意识到，IBM准备插手个人计算机领域。当时，盖茨只是明白，能与IBM合作相当不错，如能说服其使用微软软件就更好。于是，盖茨对与IBM合作倾注了满腔热情。合同的第一项定货是操作系统。要完成IBM与微软的合作项目，时间紧迫，软件的成品须在1981年3月底以前设计完成。比尔·盖茨带领自己的伙计们，向IBM交了一份满意的答卷。不久，IBMPC研制成功了，微软DOS也因之而成为行业的惟一标准。自此，由于IBMPC销量日增，MS-DOS的影响也与日俱增，为其开发的应用软件也越来越多，从而更加巩固了其基础地位。微软最终成了最大的赢家。
通过与电脑业巨人IBM的成功合作，微软挖到了自己至关重要的一桶金。正是这桶金成就了微软后来的辉煌。微软与IBM的合作诠释了弱者通过与强者合作走上成功之路的道理。
每个企业在发展的过程中都会遇到竞争对手，而且有的竞争对手还非常强大。
怎样才能够把竞争对手变成合作伙伴呢？也许你会想尽一切办法来扩大企业的规模，以规模效益去战胜对方；也你会想办法提高产品的质量或者售后服务，来与对方展开竞争；也许你也会降低产品价格，与对手来个看谁能笑到最后……这样的案例很多很多。但只有愚蠢的企业领导者才会这样做，聪明的则会利用“史密斯原则”，把竞争对手变成合作伙伴。
然而有一个非常简单的办法，那就是找到“共同利益”，彼此合作。消灭竞争对手的最好的办法就是与竞争对手成为经济共同体，构建一个共同的利益，不是展开对抗，而是展开合作。如果不能战胜对手，与其自寻死路，不如加入到他们之中去。
把负面势能转变成正面势能，把敌人转变成合作伙伴，把阻力转变成助力。这就是一些管理者的成功之处。
氨基酸组合效应——只有协调一致，才能发挥组合的作用
“氨基酸组合效应”是指组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，“一”就是一切。
在我们的企业生产经营活动中，其实也十分相似于人体的生理活动过程，也存在着“8种氨基酸”：
比如异亮氨酸即是那些合格的员工，赖氨酸即是该有的资本资金，苯丙氨酸即一些厂房、生产车间等基础设施，亮氨酸即为合格的企业经理人，苏氨酸就相当于是公司的仓库、生产原料，缬氨酸就是相当于营销部门，色氨酸即企业出台的那些奖罚制度、保安部门，组氨酸即合理的分配制度。
为了更好的表述“氨基酸组合效应”，表述这个效应“缺一不可”的这样一种理念，这里不妨对上述的比喻一一对应代入，显然，任何一种元素被去掉都会造成整个企业的瘫痪，这就像“氨基酸组合效应”一样：“只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。”
企业经营只要其中的一个环节不能到位，将迅速导致其他的各个环节失去运行的生命力，而最终倒闭。如果缺少某一种元素，那就更不可思议了，企业根本无法正常维持生产。