员工之间肯定会存在竞争，竞争分为良性竞争和恶性竞争，领导者的职责之一就是遏制执行者之间的恶性竞争，积极引导良性竞争。良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极地思考如何提高自己的执行力；如何掌握新技能；如何取得更大的成绩。这样组织的执行力就会大大提高，员工彼此问的人际关系会更好。
这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。只要能利用这种心理，并设立一个敌手，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起每个人的干劲。
但领导者如果不加以正确的引导，员工之间有时会形成恶性竞争。它会使办公室内部人心惶惶，使员工之间形成敌视态度，大家都在提高警惕以防止被别人算计，这样，你的组织执行力必然会下降。
所以，领导者一定要关心员工的心理变化，在组织内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。
鲁尼恩定律——赛跑时快的不一定赢，打架时弱的不一定输
“鲁尼恩定律”是由奥地利经济学家R。H.鲁尼恩提出来的，赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。
竞争就如同是一项长距离的赛跑，一时的领先并不代表最后的胜利，小河沟里翻船的事也是时有发生的。同样，一时的落后也并不代表着会永远的落后，奋起直追，你就有可能成为笑到最后的人。通用汽车公司与福特汽车公司对汽车行业主导权的纷争，为我们提供了一个绝佳的案例。
早在20世纪初期，汽车还是富人专有的工具。1903年，亨利.福特建立了福特汽车公司。“要制造工人们都买得起的汽车”是福特的目标。经过多年的精心研制，亨利‘福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种T型车不仅坚固结实、而且还容易操纵，售价也仅是825美元。1908年，T型车推向市场，当年就卖出了10000多辆。接着，福特不断削减各种成本，到了1912年，T型车的售价就降到了575美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了1913年，福特汽车的年销量接近25万辆。
要想为大众制造汽车，就必须让大众买得起，这就意味着必须要建立一种规模经济，进行大规模生产，这样才能降低成本。在一次偶然的机会，福特被邀请参观了芝加哥一家肉品包装厂。当时他很认真的看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，每个工人只需切割事先指定部位的肉品就可以了。当福特看到这一流程时，福特大受启发，回来就为自己的公司建立了汽车装配线。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。仅在1908～1912年间，装配线的建立就让汽车售价降低了30%。到了1914年，福特公司的13 000名工人生产的汽车超过了26万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共才生产了不过是28。7万辆汽车，仅仅比福特公司多出10%而已。
1920年，美国经济出现了衰退现象，汽车的需求量也受到了严重的影响。然而由于福特汽车的成本很低，为了刺激市场，提高销量，因此他们能够将自己汽车的价格再降低25%。此时的通用汽车公司就无法像福特汽车公司那样降价，因此销售额急剧下滑。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55%，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的11%。
就这样通用汽车公司在与福特的竞争中败下阵来了。此时作为通用汽车公司的总裁斯隆经过分析明白了，自己是不能与福特公司的低成本T型车展开竞争的。经过权衡利弊，斯隆认为，福特公司存在的优势和劣势都是只制造一种类别的汽车，。然而随着人们对汽车需求的改变，产品多样化、消费者分层化应该是汽车发展的一个方向。这种只制造一种类别的汽车的策略是不能够适应广大消费需求的。于是，斯隆为通用汽车公司制定了“满足各类钱袋、各种要求”的汽车新战略。参照人们经济状况的不同，提供不同价位和档次的产品。
在斯隆的领导之下，通用汽车公司的业绩也开始了节节上升，到了1927年5月，亨利.福特被逼的不得不关闭了自己钟爱的T型车装配线，转而向产品多样化和分层化方向努力。1940年通用汽车公司的市场份额上升到了45%，而福特汽车公司的市场份额则下跌到16%。由此可见斯隆的战略取得了辉煌成就。在这场竞争中令亨利·福特没有想到的是，一旦人们都拥有了汽车，他们的生活就发生了彻底改变。某人购买一辆汽车，这可能只是他购买的第一辆汽车而已。福特从来没有想到，人们还有可能会购买第二辆、第三辆汽车。伴随着美国经济的繁荣发展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了。这样他们就会更乐意购买更好的汽车，希望这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。 用我们今天的眼光来衡量，斯隆当年的改革稀松平常，实在是再普通不过的了。但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场，适应性更强，也能够不断成长发展。而福特公司在生产战略上却忽视了市场的需求是不断的在变化的。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想得到T型车，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径。但是，福特公司的管理体系只完全关注公司的内部事务，也就是生产本身。这样自然会在市场的竞争中逐渐处于劣势。
假如曾经独自创造了未来的伟人福特，能够适时的忘怀自己昔日的辉煌的话，没有沉醉于自己过去的创造之中的话，那么他肯定能预见即将到来的变化的。但是，他反应太慢，终于被自己的竞争对手远远甩在了后面。当然，最终的结果也并没有应亨利·福特的一时短视而使公司走向毁灭，他通过战略的调整，最终仍然使公司存活了下来。但有些人则没有这么幸运，他们付出了更加昂贵的代价。
生态位法则——寻找到差异的竞争，进而实现错位经营
“生态位法则”是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael P0rter）提出来的，有独特的定位，才会有独特的成功。
生态位法则也称“格乌司原理”和“价值链法则”。原指在自然界中，各种生物都有着自己的“生态位”：那些接近亲缘关系的，就会具有同样生活习性的物种。不会在同一地方竞争同一生存空间。所谓的“生态位环境”，就是指自然环境和社会环境。自然环境为气候、食物、土壤和地形；社会环境为文化、道德、观念、政策等。生态环境影响着一个人的性格，性格又对人的创业有直接影响。这里所说的“生态位”，包括自己所处的生态环境和自己所需要的生态环境两个方面。
“生态位法则”对我们今天研究企业的发展战略及竞争谋略有着很大的作用。按格乌司原理，一个物种只有一个生态位，但并不排斥其他物种的侵占，这种现象在商界叫市场竞争。由于市场是开放的，均衡的，很快就会有其他竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。企业的产品在刚开始进入某个特定市场时，在一定的时间内基本上是没有竞争对手的，这就形成了原始生态位或竞争前生态位或虚生态位。但是，对于那些市场容量极大的而言，大家尚能暂时相安无事都有利润可图，但随着市场份额的相对缩小，竞争就会日趋激烈。作为一个企业无论大小强弱如果为了生存下去，就都要像狮子与羚羊一样训练快速奔跑，否则你就会被吃掉的。
经过了20年发展的东京的迪士尼乐园，现在已经变得更加强大和繁荣了。每一个去东京旅游的游客，最不想也是最不能错过的景点之一便是迪士尼乐园。
据有关统计数据表明，迪士尼乐园的参观人数呈逐年上升趋势。在世界上迪士尼乐园早已闻名遐尔，它不仅是小朋友向往的天堂，就连成年人进入乐园都会不由自主地被乐园里的欢乐气氛所感染。所以，尽管近几年来，虽然日本的经济出现了相对的下降，人们娱乐活动方式也开始不断翻出新花样，但迪士尼乐园仍然以它独有的风格吸引着人们的好奇心和钱袋。在1984年初建时，约为1000万人次，而1990年就达到了1588万人次，1995年为1699万人次，而到了2001年的时候已增加到2205万人次了。与日本经济发展的不景气和同行业越来越激烈的竞争相比，这样的发展速度着实让人叹服。
面对娱乐业如此激烈的竞争态势，为了使自己的园区更加具有特色，迪士尼对园内原有的建筑和游乐设施进行了重新的划分并组合成7个大的具有他们各自的特色主题的景区，这样就可以方便游客们根据自己的喜好有针对性地进行参观和游玩。迪士尼乐园之所以长盛不衰是因为迪士尼乐园从来都没有因为它所取得的骄人成绩而自我满足过，它始终都在不断地寻找和发现创新的缺口。
由此可见，在现今的市场环境下，企业必须要找准市场的差异并为己所用，即要求私营企业主必须具备分析研究市场、开发填补市场空白的能力，打破思维定式，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。此外，还要寻找到自我的“生态位”，实施差异化竞争策略才能在竞争中获得持续不断的发展。在实施差异化竞争战略时，管理者首先要符合自身的资源状况，保证有效的资源配置。
在实行这一策略时，管理者可从以下几个方面着手：
1.精心的制造局部市场优势。
任何一种产品，不管如何平常，均可变成一种高附加值产品，根本不存在不能实行差异化的产品。企业要不断的通过开发新产品和不断改进旧产品，经常地建立新的局部市场优势，对每一个新创的或成熟的产品不断增加附加值，这样才能达到或维持其真正的差异化。在当今复杂多变的经营环境里，企业必须学会模仿、修正及改进新旧产品的本领，从而创造出差异化产品。也就是说企业必须要抛弃故步自封的心态。
2.填补市场空白。
无论多么完善、多么成熟的市场都不可能长期不变。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。市场是由形式多样、需求各异的客户群体所组成的，并且这种消费需求将会伴随着时代的发展而不断地变化着。因此，市场差异始终存在，商机随处可见，即使是传统产品，企业领导者也大可不必显得无所适从，关键在于你如何填补市场空白，或是市场中的空白区域。
填补市场空白也是有方法可寻的。可以采用市场细分的方法。市场细分就是依据客户需求的差异性，把某个产品的整体市场划分为若干个客户群体的行为或过程。具有独特性的产品才能更好的填补市场空白，但是，产品的独特性必须是对客户有特殊价值的，否则就不会带来差异化的价值。一个成功的具有差异化的企业拥有为其客户创造价值的特殊方式，这些方式能带来超出所增成本的溢价，在当前买方市场的情况下，企业必须注意这一点。
毛毛虫效应——习惯于固守原有的本能及习惯
“毛毛虫效应”是指因喜欢跟着别人前面的路线走而导致失败的现象。
“毛毛虫效应”是一些科学家根据法国心理学家家约翰·法伯曾经做过的一个称之为“毛毛虫实验”总结而来的。
法国心理学家约翰·法伯曾经做过一个著名的实验：
他将许多的毛毛虫放在一个花盆的边缘上，并让这些毛毛虫首尾相接，围成一圈，与此同时在花盆周围不远的地方，撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。不一会儿，毛毛虫便开始一个跟着一个，绕着花盆的边缘一圈一圈地走，就这样一小时过去了，一天过去了，，这些毛毛虫还是夜以继日地绕着花盆的边缘在转圈，一连走了七天七夜，这些毛毛虫最终因为饥饿和精疲力竭而相继死去。
这些毛毛虫习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经验。如果我们凭空想象的话，会认为这些毛毛虫会跟我们人类一样，会很快厌倦这种毫无意义的绕圈而转向它们比较爱吃的食物的，但让人遗憾的是毛毛虫并没有这样做。为此这些毛毛虫也付出了生命，但没有任何成果。其实，当我们看到这种景象的时候多么的希望哪怕是有一个毛毛虫能够破除尾随的习惯而转向去觅食，就完全可以避免悲剧的发生。
在工作，我们也会经常犯毛毛虫似的错误，思维存在惰性，目光短浅，害怕风险，缺乏胆识和魄力，缺乏创新的思想，对于那些“轻车熟路”的问题，会下意识地重复一些现成的思考过程和行为方式，因此很容易产生思想上的惯性，也就是不由自主地依靠既有的经验，按固定思路去考虑问题，不愿意转个方向、换个角度想问题。
现在想想，做生意赚钱又何尝不是如此呢？
有一年，由于苹果长势喜人，因此市场预测表明，该年度的苹果将供大于求。这就使众多的苹果供应商和营销商暗暗叫苦连天，他们似乎都已做好了蒙受损失的心理准备了！可就在大家为即将降临的损失长吁短叹时，聪明的某甲却想出了一个绝招！他想：如果能在苹果上增加一个“祝福”的功能，就准能卖个好价钱！只要能让苹果上出现表示喜庆与祝福的字样儿，如“喜”字、“福”字。
于是，当苹果还长在树上时，他就把早已剪好的纸样贴在了苹果朝阳的一面，如“喜”、“福”、“吉”、“寿”等。果然，由于贴了纸的地方阳光无法照到，苹果上也就留下了一个个福”字，“喜”字、“吉”、“寿”等由于他的别出心裁，当这样少见这样有创意的苹果一问世，就供不应求。正因为他的苹果有了别人所没有的这种全新的祝福功能，最终使他在该年度的苹果大战中独领风骚，赚了一笔大钱！
转眼间到了第二年，他的这一手很多的果农都学会了。但仍然是他的苹果卖得最火，为什么呢？因为他的点子想得更加绝妙，他的苹果上不仅仅仍然有各种“字”，而且还能鼓励青睐者“成系列地购买”。原来，聪明的他早已将他的苹果一袋袋装好，且袋子里那几个有字的苹果总能组成一句句“祝你寿比南山”，“祝你们爱情甜美”，“祝您中秋愉快”，“永远怀念你”，等等甜美的祝词，人们再度慕名而至，纷纷买他的苹果作为礼品送人！
对于任何问题的解决要不断地创新和与时俱进，而不能禁锢于以往的僵化模式中，这样才能够适应时代变化及自身发展的需求。时代总是在不断的变化和发展着，我们每个人也是在不断地成长和发展着，惟有在工作和生活中有所创造，摆脱自己头脑中的思维定势，不再因循前人的足迹，而是另辟一条属于自己的蹊径，才能百尺竿头更进一步。