20世纪60年代以前，历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断。1960年，国际奥委会将1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表公司看到了这是一个对欧米茄发动攻势的机会，于是要借机对其发起进攻。为深入了解自己的对手，精工舍派出了一只高素质的“间谍”队伍对欧米茄的计时器进行了侦察。他们发现，欧米茄公司的计时器都是机械表式的，误差较大。要想战胜欧米茄，就必须在减少计时器的误差上下功夫。精工舍对症下药，组织了大批研发人员开发一种误差更小的计时器。终于，不久以后，一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。而欧米茄的计时器误差则在30秒以上，这种计时器每天的运行误差只有0.2秒；与当时类似于小卡车大小的计时器比较起来，951Ⅱ石英表只有3千克，已经够轻巧了。
951Ⅱ石英表的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍的决定。精工舍终于取得了在计时器上对欧米茄的竞争成功！
要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报：竞争对手有什么新举措？市场有什么新动向？ ……在获得了这些情报后，果敢迅速地采取行动，这样你不成功都难。精工舍的成功正是得益于自己对竞争对手的全面了解，掌握充足的信息，并针对其弱点进行战略突破的策略。它的成功，值得每一位企业的领导者借鉴和学习。
皮京顿定理 ——要了解工作的准则和目标，才能全神贯注
“皮京顿定理”是由美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿提出来的，指的是人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
亚里士多德曾经说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。
关于和尚撞钟的故事恐怕早已家喻户晓。加入当小和尚进入寺院的第一天就明白撞钟的标准和重要性的话，他也就不会因怠工而被撤职了。现在如果从管理学的角度来分析的话，“做一天和尚撞一天钟”完全是由于住持没有提前向小和尚公布工作标准和目标造成的。员工一旦缺乏工作标准和目标的行为指南往往就会导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为员工眼前没有参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
作为一个管理者如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。相反，管理者不仅要让每个下属了解这个团队的方向，还必须要设定高目标，还要以量化的手法，务实地制定能够展现进度和成果的指标，这样一来，由于每个员工有了目标，自然就会产生一种压力，从而激励他们更加努力工作，每个成员就能在自己的岗位尽一己之力了。
由此可见，有一个明确的目标会为员工带来工作热情和动力。在企业里，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，这样就会很清楚地知道自己行进的速度和目标之间的距有多远了。他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而企业的管理和领导者最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么，怎么干
有一个管理专家曾多次被很多企业请去做报告。在他的报告中会经常做这个简单的游戏：
拿出一副扑克牌，当然牌面上有各种花色的，把所有参与游戏的人分成两组：a组里的每人从中选取自以为最好看的两张；b组每人选取两张红桃，并对点数作出明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，就会出现下面的结果：
在a组中就会出现：黑桃2、方块A、黑桃8、草花Q、红桃3……
b组中出现了：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃B……
由上可以看出，两组的结果是完全不同的，最后的结果a组确是一把杂牌，而b组却是一手红桃同花顺。对于a组，因为没有明确的指令，所以a组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌的。很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。而b组是清一色的同花顺，这是令行禁止的组织行为，因而步调一致。这就是组织管理上的同花顺理论。
管理企业也是同样的道理，谁能拿一副杂牌去打败对手的同花顺呢？当然不能。作为一个公司的管理者如果不能及时下达明确的命令，部门就会各自为政，公司处于混乱状态，企业离破产也就不远了。这种情况通常不是员工的过错，而是决策层的问题。而作为决策层，想要得到一副同花顺，必须满足两个条件：
第一，要给员工发出明确的指令。
第二，思路必须是非常清晰的；这个是可以从定律同花顺实验中看出来的。
明确的指令，必须要包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法，这些不能出现类似于“可能”、“应当”等字眼，都是不能模棱两可的。否则，员工们将会感到茫然失措，要么就会各行其是。
组织行为的效率总是与清晰的目标和明确的指令分不开的。而领导者作为发令者，必须保证指令的明确和相对稳定性，才能使下级正确理解领导的意图，并且制订出详细的计划去完成任务。
然而有的领导在发布指令时含糊不清，甚至用“你自己看着办吧，我也没有想好该怎么办”这样模棱两可的词语来指示部下，除了别有用心，就是没有主见，这样的领导永远也不能让组织成员拿到同花顺。
另外，明确的指令还必须要包括保持命令的持续性和稳定性。朝令夕改的领导作风不仅会让下属无所适从，也会显露你决策能力的草率，久而久之会让下属对你的能力和命令都产生严重怀疑，公司的管理和控制都会变得非常被动。
吉格勒定理——只有站得高才能望得远，要设立远大的目标
“吉格勒定理”是由美国行为学家J·吉格勒提出来的，指的是设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
著名的管理大师杜拉克曾经在《管理实践》一书中指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个愿景目标，企业就不会有长久的市场竞争力。
许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。很多人认为天才或成功是先天注定的。但是，世上被称为天才的人，肯定比实际上成就天才事业的人要多得多。这是为什么呢？不管一个人有多么超群的能力，如果缺少一个认定的高远目标，他最终也将一事无成。设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。
在他18岁那年，齐瓦勃便来到了钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。当他一踏进这个建筑工地，在齐瓦勃的心里面就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。
美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国的一个乡村，他也只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。
一天晚上，同伴们都躺在自己的床上，由于还早大家都没有困意，便闲聊了起来，唯独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的公司经理看到了，问道：“你跟他们做一样的工作，你学那些东西有什么用啊？”齐瓦勃说：“是的，我是在同他们做着一样的工作，我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”那些同伴们听到了他的一番话后就明白了他的意思。于是有些人便讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“人各有志，我现在不光是在为老板打工，更不单纯是为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。”一直抱着这样的信念，齐瓦勃一步步的升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。
多年以后，凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。
我们都应该向齐瓦勃那样，一开始心中就怀有一个高的目标，这样就意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在所处的位置。朝着自己的目标不断的前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是正确的。
在一家公司中，每个员工会有自己的目标，企业也会有一系列的目标。既然一般人对成功都怀有期盼，那么由个人组成的企业则更是如此。一旦个人和企业两者都没有同时获得成功时，为了提高企业的工作绩效，企业就有必要对所有的目标有统一清醒的认识了。那么具体的该怎么办呢？
管理者要让目标充满乐趣。在很多的时候我们常常乐意付出更多的尝试去玩一场有新鲜感的游戏，其投入程度远胜过他们所干的工作，这其实也是很容易理解的，因为在这场游戏中，人们总是在扮演着自己喜欢的角色，每个人也都会知道该怎样去做才会赢。在很多的游戏中，人们大多表现得异常激动并精力充沛。
目标激励法就是基于人的思维和行动都具有一定的目的性，设立一个恰当而又具体的目标，就可以有效地激发人们的动机，鼓舞和激励人们提高工作效率。这一激励理论，运用目标的激励作用，去激发员工的工作积极性和创造性的。
作为一个企业的管理者，如果他没有一个成长的愿望，没有一个合理的或者是更高的目标，他就可能会不知道应该干什么，那它的资源可能就会非常的分散，其人心要想往一个地方想也是很困难的，这个时候企业就很难在维持下去了。一个企业有了目标，就有了明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是否已经实现，员工们也会清醒地向着终点线冲刺。
游戏和竞争这种法则，对于一个企业的工作及挖掘企业中员工的潜力来说，是一种可以借鉴且非常可行的方法。
当大计划制订好或者在实施的过程中，管理者还要经常检讨自己，因为大计划是更多的是一个宏观性的，是总体性的，也会涉及到很多主观的构思，它是否切实可行还有待实践的进一步检验。在计划实践的过程中，管理者就会发现不少问题，同时也会受到客观环境的限制。这时，所制定的计划就需要按时作检讨和修订，使之更加切实可行。
目前，有越来越多的企业正使用着这种方法。通过运用图表法、游戏法和竞争法使使组织的整体工作水平得到提高，这样的做法也更使目标富有趣味性。从而使企业的行为充满个性和趣味，与之相应的回报也必定会是高效率产出及不断增长的利润。
费斯法则——不要盲目的发展壮大
“费斯法则”是由美国管理学家P.S.费斯提出来的，在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个。
在激烈的市场竞争中，计划和调查有时并不能保证做出最好的决策。如果企业领导管理者在经营策略和发展规划上不考虑自身的实际情况，盲目求发展壮大，而不注重于自身优势的打造，就会最后落得被耻笑、被淘汰的结果。
多元化经营意味着一个企业生产的产品多样、经营项目繁杂及服务范围广泛。小是多元化经营最大的优点。但是，企业搞多种经营也要有“度”。不能一味的将眼光盯在风险比较小上面。因为企业如果过多地致力于产品的多样化，势必削弱“拳头产品”的力量。盲目追求多元化会使资源分散、丢掉主业，完全失去市场竞争优势。
由于很多的大企业根本没有掌握多元化经营与专门化经营的特点与区别。最终导致很多大企业都失败在了盲目多元化的战略上。从字面上就可以看出多元化经营与专门化经营是两种完全相反的经营方式。有人将专门化经营比喻为关云长单刀赴会，以其气魄、胆识和高人一等的优势，采取宁精勿杂，宁专毋多的策略，长驱直入。而多元化经营就如十面埋伏，多方出击，以众取胜，正所谓“东方不亮，西方肯定会亮”。
全球著名的碳酸饮料生产商——可口可乐与百事可乐的较量在20世纪商战史上，可谓更激烈更扣人心弦。
百事可乐通过运用自己的年轻优势，掀起了对可口可乐的冲击。经过精心策划，著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做“白纸”的备忘录，它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领，并打出了“奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号。这个口号好就好在既把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表，又迎合了年轻人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，还吸引了中老年人想显示自己仍富于青春活力。
很多人包括在可口可乐公司的人看来百事可乐的这一举措很快就形成了一股强烈的冲击波，极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位。此时措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的“百事新一代”，竟然耗资了400万美元，于1985年5月修改了沿用了九十九年的“神圣配方”，推出了“新可口可乐”。