但是，惩罚制度毕竟是手段而不是目的，使用过滥就会适得其反。企业制订和推行惩罚制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话，热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。
每个企业都有自己的“天条”及规章制度，员工中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明确规定了员工该做什么，不该做什么，就好像是标明了在哪里有“热炉”，一旦碰上它，就一定会受到惩罚。只有这样，才能做到令行禁止、不徇私情，真正实现热炉法则。
此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合理、合情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸游烟，你即使罚他一百、二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那简直就是暴政。在这方面，中国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的20%。
人性定理 ——人的行为，大多是服务于他自己的
“人性定理”是指任何一个健康的人的任何一个行为，都是服务于他自己的目的的。
人性定理是指主体人自我肯定的原理。首先，我们来看看人性定理的几大内涵。
1.自我中心。人都是以自我为中心的，并将世界万事、万物视为与主体我对立的客体。它们的意义和价值都是由主体我赋予的，是它们能够被用作主体我自我肯定的工具。服务于自我肯定的目的。
2.自我决策。指人都是具有行为选择自由的，没有什么外在的力量，可以无条件地决定主体“我”只能是什么，而不能是什么。主体我是什么，是主体我自我决定和自我选择的结果。
3.自我意识。指人都是有关于自我的意识的，深知自我是不同于他人、它物的一种独立存在的个体，并能准确地感知自我与非我的边界，有明确的主体“我”与客体他人、它物之间的区分和界定。
4.自我肯定。人活动的目的是要寻求自我肯定的。无论多么高尚的人，都不例外。这种自我肯定表现为，任何一个健康的人，他的任何一个行为，都只是服务于他自己的特定的目的，自我肯定的内容包括生存需求（有）的满足、自我价值（能）的实现和自我价值判断（善）的实现。
总之，只有虚伪的人言，没有不寻求自我肯定的行为。
如果从管理的角度来分析的话，就不难发现，人既是高尚的，又是卑鄙的；人既是伟大的，又是渺小的；既是真诚的，又是虚伪的。但这并不意味着人性是矛盾的和不可协调的。而是在强调人在面对不同的环境时，会有不同的选择。“任何一个健康人的任何一个行为，都只是服务于他自己特定的目的，即自我肯定。”这一点是确定不变的。精神失常的人和理智不清的傻子可以例外，他们不是强健康的人。
下面，再让我们来看看由人性定理得出的几点推论。
1.对于那些可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生的。
在这里所说的不应该发生的事，是从管理者的角度做出的评价，也就是指管理者不希望发生的事情。至于可能发生的事是从被管理者的角度而言的，即被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能存在。包括所蒙受的损失要小于做了不该做的事所得到的利益和欲望的满足。或者是做了不应该做的事，而自己并不会蒙受多大损失。 综上所述，只有通过规范化的管理，让每一个人都成为利益独立、责任完全的人。谁要是做了不应该做的事，那就应该让他付出充分的代价，使他意识到做这种不该做的事是多么的不值得，只有堵住了所有“可能”的通路，不该发生的事才不会发生。
2.人在勤劳无益时，不会不懒。
所谓勤劳无益，就是指一个人虽然付出了艰辛和努力，然而并不能为他的利益和欲望带来什么满足，他的活动也仅仅是毫无回报地奉献于他人的“学雷锋”。如果总是这样的话，他就肯定不会付出努力的。比如在很久以前中国农村的吃食堂和国有企业，为什么在改革开放之前，懒人多，效率低下，就是因为干多干少一个样，干好干坏一个样，那么有谁还会付出努力干多、干好恩？
在海尔的管理中经常会听到关于毛宗良的故事：
在广东潮州有一个客户给海尔写了一封求购“玛格丽特”洗衣机的信。海尔总部在收到这封信后就要求下属企业海尔梅洛尼公司，按照既定承诺在四十八小时内把洗衣机送到客户家里。就这样一台海尔“玛格丽特”洗衣机由青岛运至广州后，由驻广州的安装人员毛宗良负责把洗衣机送往客户家。他租了一辆车。到下午两点时，就在离潮州还有近一半的路程时，这辆租来的车因手续不全被交警扣留了。而被扣车的地方又是一个前不着村，后不着店的地方，离最近的海峰城也还有四五公里的路程。有些倔强的毛宗良拼命地拦着车，但汽车司机一见大体积的洗衣机都不愿拉。前前后后共拦了十多辆车都没有结果，到了下午三点多，毛宗良决定不再等了，于是他找了一条绳子，把150多斤重的洗衣机捆在身上，在温度高达38摄氏度的烈日下，饿着肚子走了两个多小时，到达海峰城后，才另找车上路，按照承诺把洗衣机送到客户家里。
毛宗良是在学雷锋吗？不是的，完全不是。海尔企业管理规范中明确规定，无论是哪一个员工只要是为企业做出了贡献，都会得到他应有的回报。
企业的规范化管理，也就是要解决这个问题，不能让员工白白流汗，要保证让员工付出多少、贡献多少，就一定能获得相应的回报，并让这种回报严格与贡献成比例。
企业实施规范化管理，也就是通过事先的制度规范约定，堵住“可能”的通路，避免不应该发生的事的发生。
搭便车效应——不能让个别人不劳而获
“搭便车效应”是指在利益群体内，某个成员为了本利益集团的利益所作的努力，集团内所有的人都有可能得益，但其成本则由这个人承担。相对于这个成员而言，其他人就是搭了便车，从而造成了不公平。
猪圈里有一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。那么，两只猪各会采取什么策略？答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。
在这个故事中，小猪可谓坐享其成，大猪辛苦劳作。这对大猪是不公平的。这会严重影响大猪的积极性，从而降低整体的效率。其道理在团队管理中也很适用。如果领导者不能杜绝“搭便车”的现象，则会给团队造成很大的危害。在团队合作过程中，如果更多地强调“合作规则”而忽视团队成员的个人需求，可能会使每个人都希望由别人承担风险，自己坐享其成，这会抑制团队成员为团队的利益而努力的动力。而且“搭便车”心理可能会削弱整个团队的创新能力、凝聚力、积极性等。
我们可以结合这故事中的大猪小猪的情况进行说明：
“小猪躺着大猪跑”的这种“搭便车”现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。
那么，领导者如何才能消除团队中“搭便车”的现象或行为呢？如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现这种“搭便车”的现象吗？我们可用以下三个方法来讨论这一问题。
方法一：减量加移位方案。投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。
方法三：减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。
方法二：增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识不会很强。
对于游戏规则的设计者（领导者）来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不强烈，想让大小猪都去多踩踏板的效果并不好。
如果目的是想让大小猪都去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。
对于规则设计者而言，这是一个最好的方案。成本不高，但收获最大。
故事中给了竞争中的弱者（小猪）以等待为最佳策略的启发。但是对于社会而言，因为小猪未能参与竞争，小猪搭便车时的社会资源配置的并不是最佳状态。为使 资源最有效配置，规则的设计者是不愿看见有人搭便车的，政府如此，公司的老板也是如此。而能否完全杜绝“搭便车”现象，就要看游戏规则的核心指标设置是否合适了。
例如，有的公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。这相当于“改变方案二”所描述的情形。但是如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的“小猪”也有），一度十分努力的大猪也不会有动力了——就像“改变方案一”所描述的情形。最好的激励机制设计就像“改变方案三”一样——减量加移位的办法，奖励并非人人有份，而是直接针对个人，对公司而言既节约了成本，又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。