高效团队来自人才梯次和人才比例的合理配置
1.人才配置必须坚持一职一官，一官一职
难点导示：
一栖二雄不行，群龙无首也不行，无论是多中心还是无中心，都是人才组合的大忌。
科学管理学说的代表之一法约尔在其名著《工业管理与一般管理》中，论及“统一领导”这一管理原则时说：“这项原则表明，对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划，这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。人类社会和动物界一样——一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”这位20世纪管理鼻祖在用人问题上的论述是何等精辟！
我国公元前3世纪伟大的思想家韩非子对如何用人也有过精彩的论述。韩非子主张选用主要管理者应一职一官。他说，想要管理好朝廷以外的事，那就应当每个官职只设置一个官员。首先，他认为一个鸟窝如果有了势均力敌的两只雄鸟，他们就会斗得你死我活；一个家庭如果有两个当家人，那么，做事就不会有功效。“一栖两雄”、“一家二贵”和“一职二官”多么相像。其次，他认为下属的忧患在于不能专任一职。为什么？因为一职多官，责、职不明确，必然互相扯皮，下属就难以发挥其应有的潜力。同时，一职多官，难以考核下属的个人业绩。而且，功劳、过失都归“大家”，这样就难以激励下属建功立业的积极性。因此，下属厌恶一职多官。如果每个职位只配置一名官员，那么，他的所作所为及其功过就会暴露无遗。一职一官，责任明确，从而功过分明，而功过分明是对下属实行准确赏罚的前提。
然而，在现实的管理活动中，一栖两雄、一家二贵、一个身体有两个或多个脑袋的怪现象却经常可见。在一个工厂中，有厂长，又有若干名副厂长。厂长和副厂长之间又非上下级关系，而是同一班子的成员，一人有一票之权。这样的人事安排有百害而无一利：
首先是机构臃肿，增加管理层次，滋生官僚作风。在一个工厂中，往往是一位经营副厂长只管一个经营部，一个财务副厂长只管一个财务部，一位生产副厂长只管一个生产部，一个人事副厂长只管一个人保部等等。而在这些部门又往往再设立部门经理一职，造成机构臃肿不堪、人浮于事。
其次，同一管理层次上，官越多，扯皮也越多。官多，必然办事程序多，关卡多，这样不仅降低了办事效率，而且在这些“官员”中，只要有一人来一个“肠梗阻”，“卡”一下，即使是好事也别想办成。
再次，官多又必然争雄。好办的事、有名有利的事谁都争着揽。相反，难办的事、无利可图的事、有风险的事，尤其是风险大的事，就互相推诿，互相踢皮球，谁也不愿沾边，更不愿负责。
多年前，深圳三九企业集团成功的经验被称为“三九机制”，而“三九机制”的一个重要内容就是“一职一官”。他们在领导体制上，摒弃传统的领导班子集体决策制，集团只设总裁一人，不设副手；集团下属企业，也只设一名正职，没有副职。这样，权力集中，职责、功过清晰分明，没有内耗，没有扯皮，从而使企业能快速、高效地运转。三九集团初期的成功，充分说明了“一职一官”在今天的现实意义。
当然，强调一职一官，也要强调一官一职。也就是“一人一职，专职专任，不兼官，不兼事”。作为担任某种职务的管理者，他已具有具体的职责范围，就不宜再去兼任其他职务。特别是领导者让下属管理者担任了一种职务后，或领导者已承担了相应的岗位后，就不宜再去兼管与本职务无关的其他事情。对一官一职，我们的理解应该是：领导者在用人时，应该使下属的职、事互不干扰，这样，下属之间就不会发生矛盾、冲突、内耗；应该使下属管理者不兼任其他管理职务，专司本职，这样，他们的管理才能就会与日俱增。
某厂在配班子时，厂长、书记人选实在难定，摆来摆去，拿不出好的方案，最后只好定了一位长期从事技术工作的总工程师兼任厂长，一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。厂长和书记配合是密切的，可遇事就没了主心骨，常常是书记请厂长拍板，厂长请书记决断。不出一年，企业管理紊乱，职工牢骚满腹，书记和厂长汗没少流，觉没多睡，劲没少使，但工作却江河日下，两人犹如哑巴吃黄连，有苦难言。
一人一职有利于管理者集中精力抓好本职工作，能保证管理的各个环节都有专人全力以赴地负责，使管理这架机器能正常、顺利地运转。但是，在现实生活中，有许多管理者一人多职。管理者在单位内外兼职现象较为普遍，有的身兼数职，甚至十数职。其结果必然是精力分散，顾此失彼。这样的组织安排势必导致若干管理环节“卡壳”。表面上看，似乎各个管理环节都有人员负责，实际上却往往是一些环节处于几乎无人负责的境地。这种组织结构使管理者超负荷运转，力不从心，疲于应付，结果往往是所兼职务的工作无一做好。这种用人之道是领导者人事安排之大忌。
概而言之，一栖二雄不行，一人多职也不行，这都是人才配置的大忌，都是用人者应十分注意避免的问题。
难点解疑：
一人一职有利于管理者集中精力抓好本职工作，能保证管理的各个环节都有专人全力以赴地负责，使管理这架机器能正常、顺利地运转。但是，在现实生活中，有许多管理者一人多职。管理者在单位内外兼职现象较为普遍，有的身兼数职，甚至十数职。其结果必然是精力分散，顾此失彼。这样的组织安排势必导致若干管理环节“卡壳”。
2.准确定位团队成员的角色
难点导示：
世间万物各有功用，人亦如此。团队中的每一个角色都是需要的，也都是非常重要的，一个都不能少。
俗话说：“天生我才必有用”，讲的是人们在人类社会活动过程中，任何人都会有自己的价值和贡献。其实，团队中的各成员也是如此；在团队中，领导者要能准确定位团队中所有人员的角色，尽量做到使团队成员各尽其才。那怎样设计每个团队成员的角色呢？国际相关组织从团队成员性格和能力的角度，对团队角色进行了深入而卓有成效的研究，并将团队角色总结为八种类型，领导者可根据各种角色的特征给团队成员定位，让团队成员明白：自己的位置在哪里？其他团队成员的角色是怎样的？自己的责任是什么？使团队成员按照自己的定位高质量地完成工作，最终达到打造高效团队的目的。团队角色的八种类型如下：
（1）实干者。实干者非常现实，传统甚至有点保守，他们崇尚努力，计划性强。实干者喜欢用系统的方法解决问题，他们有很好的自控力和纪律性。实干者的团队忠诚度较高，为团队整体利益着想而较少考虑个人利益。
典型特征：有责任感。高效率、守纪律，但比较保守。
优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动；工作努力、自律。
缺点：缺乏灵活性，可能会阻碍变更。
由于其可靠、高效率及处理具体工作的能力强，因此在团队中作用很大；实干者不会根据个人兴趣而是根据团队需要来完成工作。
（2）协调者
协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任，办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力。协调者在团队中能很快发现各成员的优势，并在实现目标的过程中妥善运用。
典型特征：冷静、自信、有控制力。
优点：目标性强，待人公平。
缺点：个人业务能力可能不会太强，比较容易将团队的努力归为己有。
协调者擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，善于协调各种错综复杂的关系，喜欢平心静气地解决问题。
（3）推进者
推进者说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，总能找到解决办法。推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争胜；而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争意识的角色。
典型特征：挑战性、好交际、富有激情。
优点：随时愿意挑战传统，厌恶低效率，反对自满和欺骗行为。
缺点：有挑衅嫌疑，做事缺乏耐心。
推进者是行动的发起者，敢于面对困难，并义无反顾地加速前进；敢于独自做决定而不介意别人的反对。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。
（4）创新者
创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”。他们爱出主意，其想法往往比较偏激和缺乏实际感。创新者不受条条框框约束，不拘小节，难守规则。
典型特征：有创造力，个人主义，非正统。
优点：有天分，富于想象力；智慧，博学。
缺点：好高骛远，不太关注工作细节和计划，与别人合作本可以得到更好的结果时，却喜欢过分强调自己的观点。
推进者善于提出新想法和开拓新思路，通常在项目刚刚启动或陷入困境时，创新者显得非常重要。
（5）信息者
信息者经常表现出高度热情，是一个反应敏捷、性格外向的人。他们的强项是与人交往，在交往的过程中获取信息。信息者对外界环境十分敏感，一般最早感受到变化。
典型特征：外向、热情、好奇、善于交际。
优点：有天分，富于想象力，智慧，博学。
缺点：当初的兴奋感消逝后，容易对工作失去兴趣。
信息者有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战。
（6）监督者
监督者严肃、谨慎、理智。冷血质，不会过分热情，也不易情绪化。
他们与群体保持一定的距离，在团队中不太受欢迎。监督者有很强的批判能力，善于综合思考谨慎决策。
典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断。
优点：冷静、判别能力强。
缺点：缺乏超越他人的能力。
监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案。
（7）凝聚者
凝聚者是团队中最积极的成员，他们善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活，很容易把自己同化到团队中。凝聚者对任何人都没有威胁，是团队中比较受欢迎的人。
典型特征：合作性强，性情温和，敏感。
优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队合作。
缺点：在危急时刻可能优柔寡断，不太愿意承担压力。
凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。
（8）完美者
完美者具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。
典型特征：埋头苦干，守秩序，尽职尽责，易焦虑。
优点：坚持不懈，精益求精。
缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手，甚至吹毛求疵。
对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；在管理方面崇尚高标准、严要求，注意准确性，关注细节，坚持不懈。
从以上的角色描述，我们可以得出结论：实干者善于行动，团队中如果缺少实干者，则会太乱；协调者善于寻找到合适的人，团队中如果缺少协调者，则领导力不强；推进者善于让想法立即变成行动，团队中如果缺少推进者，工作效率将会不高；创新者善于出主意，团队中如果缺少创新者，则思维会受到局限；信息者善于发掘最新“情报”，团队中如果缺少信息者，则会比较封闭；监督者善于发现问题，团队中如果缺少监督者，则工作绩效不稳定甚至可能大起大落；凝聚者善于化解矛盾，团队中如果缺少凝聚者，则人际关系将会变得紧张；完美者强调细节，团队中如果缺少完美者，则工作会比较粗糙。
“世间万物各有功用”，人亦如此。团队中的每一个角色都是需要的，也都是非常重要的，“一个都不能少”。当团队中同一角色类型的成员较多而其他类型的成员缺乏时，作为团队管理者需要根据实际需要，进行人员的合理调配或培养。
难点解疑：
领导者可根据各种角色的特征给团队成员定位，让团队成员明白：自己的位置在哪里？其他团队成员的角色是怎样的？自己的责任是什么？使团队成员按照自己的定位高质量地完成工作，最终达到打造高效团队的目的。
3.务必将人才放到适宜的岗位上
难点导示：
岗位适宜，看似一无是处，却可创造出业绩；岗位不适宜，即便满腹经纶，也可能废人一个。
《晏子春秋·内篇杂下》有古训：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似；其实味不同。所以然者何？水土异也。”意思是说“橘”这种植物生长在淮南叫做“橘”，生长在淮北则叫做“枳”了。它们的叶子虽然是相似的，但是果实的味道却是很不一样的，为什么会这样呢？是因为水土不同的缘故。
同样的道理，同样一位人才，在某个企业里可能做事束手束脚，不能胜任他所从事的工作，而在另外一个企业里，有可能就人尽其才，游刃有余了。造成这种现象的原因就是因为企业的领导没有将他放到适合他的岗位和团队中，没有让他的特长在工作中施展出来。企业领导因为没有采取“正确的方式”、“发挥这个人的才能”，所以使得人才与企业“相处”得很糟糕，造成了不能发挥人才正常水平的后果。一般人识别人才，往往容易因为表象而失误；因为把人才用错了地方而造成重大损失。
《三国演义》中，马谡本来“才能过人，好论军计”，诸葛亮“每引见谈论，白昼达夜”，由此看来，马谡本是有真才实学的人才的。诸葛亮平定州南，就是采用了马谡“夫用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，愿公服其心而已”的战略方针取得重大胜利的。但是马谡最大的弱点就是纸上谈兵，缺乏实践，刘备临终之时曾嘱咐过诸葛亮“马谡言过其实，不可大用，君其察之”。本来这样的人才用作参谋再合适不过，因为他不具备当“司令员”的资格，没有独当一面的才干和能力。诸葛亮错误的将马谡定位在“司令”的位置上派他镇守汉中要塞街亭，结果险些让自己都做了俘虏。
在人才配置上，最要紧的是将人才放置在适宜的岗位。岗位适宜，看似满身缺点，甚至一无是处，可能会创造出意想不到的业绩，成为人人瞩目的人物；岗位不适宜，即便是满腹经纶，才高八斗，也可能废人一个。而岗位能否适宜，这就要靠领导者识人鉴才的眼光和用人的方式了。
管理专家德鲁克所说：“一个聪明的经理审查候选人绝不会首先看他的缺点，至关紧要的是，要看他完成特定任务的能力。”这和医生检查身体全然不同，因为医生的目的是做出诊断，对症下药，他要千方百计运用各种手段发现异常，找出病因。而领导者则是沙里筛金，为企业选择适用的人才。领导班子的一把手需要组成一支有战斗力、凝聚力的领导班子，团队领导者需要组成一支有能力、能协作的工作团队；这要求领导者具备识别人才、任用人才的能力。