书城管理领导激励
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第18章 竞争激励法(2)

竞争虽然能促进提高工作效率,但过度竞争则会使彼此感情恶化,实非好办法。在创造事业的过程中,如果人际关系不够好,则会事倍功半。

故要使人竞争,那一定要在公平的情况下加以指导。对个人来说,应指导他们以前辈为目标,努力去赶过他们,这才是好方法,并不绝对要有优秀的竞争对手,才会使其提高工作意志。

所谓“生于忧患,死于安乐”。作为员工,如果他们没有面临竞争的压力,没有生存压力,他们就容易产生惰性,不思进取,这样的员工没有前途,这样的公司也会没有前途。因此,老板必须从上任那天起,让所有的员工知道,只有竞争才能生存,同时给他们施加竞争压力,让他们深刻体会到,适者生存、优胜劣汰的道理。

2.应用“鲶鱼”效应

纵观古今中外任何一位成功的管理者,都具有管人的本领,都具备善于利用“人”这个特殊资源的本领,他们都能以尽可能能少的投入(包括物化劳动和活劳动),产出尽可能多的产品和服务。

许多企业基本上由以下三种人组成:一是不可缺少的干才,约占20%;二是以公司为家辛勤工作的人才,约60%;三是东游西荡、拖企业后腿的蠢材或废材,约占20%。如何使第三种人减少,使第一、第二种人增加呢?

采用“鲶鱼效应”。

过去渔人捕沙丁鱼,总是将鱼放入鱼槽运回码头。抵港时,如果鱼仍然活着,卖价要比死鱼高出许多。因此渔民们千方百计想让鱼活着返港。

怎样才能做到这一点呢,那就是在沙丁鱼中放一条鲶鱼。

为什么放进一条鱼,就能使其它鱼都活着呢?原来,鲶鱼是食肉鱼,放进鱼槽后,自然会四处游动到处找小鱼吃。而大量的沙丁鱼发现多了一个“游动杀手”,自然也加速游动。这样一来,沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到鱼港。其实用人也是同样的道理。一个公司,如果人员长期固定,就缺乏了新鲜感和活力,容易产生惰性。因此有必要找些外来的‘鲶鱼’加入公司,制造一种紧张气氛,这样,企业自然而然就生机勃勃了。

3.教导雇员遵守竞争规则

商业社会就是竞争社会。正当的竞争是必要的,但是在竞争中不必加入无谓的争吵。

由于人的性格和认识的不同,有时会给自己树立敌人,同时导致一些不应当错误的发生。如果你手下有这样的雇员,一定要禁止他们那些多余的行动。

老板不能对雇员的无谓争吵视而不见。一定要告诫他们“这样做太没意义了,不要再继续吵下去了”。

要时常提醒雇员,“可以向竞争对手正面挑战,但不要把对方当成仇敌。”

那些爱在公司内部或交易场所树敌的雇员很容易变得孤立无援,这种人也很容易失去朋友。

自我树敌的雇员有以下几种类型:

①把对立意识变成敌对意识的人;②无法控制过强的自我意识而树敌的人;③因一点小的误解而树敌的人;④因自卑感与优越感而树敌的人;⑤因异性关系而树敌的人。

这些人无论何时、何地总爱为自己树敌。

与对手竞争并不等于要去吵架。从古至今的竞争原理都是和气生财。最好把竞争对手的存在,当作是促进自己努力工作的动力。同一公司内部的竞争对手更应当协调一致,共同进步。老板要用正确的竞争规则教育雇员。

4.设几块奖牌让他们争

你参加过运动竞赛吗?就算没有参加过,你至少也参观过。运动竞赛包括高尔夫球到足球、拳击到体操等每种项目。竞赛性运动不管是慢是快,技巧、耐力和知识的要求是高是低,大多数都很激烈。这些运动可以在地面竞赛,也可以在天空、水面、水底和雪地上。它们使用的器械可能包括各种球类、车、枪、飞机、小艇、雪橇,甚至大船。古代的运动竞赛,还包括狩猎。

不管运动的性质和规则如何,所有的竞争都包括和一个以上的对手竞争。竞争运动更刺激更有趣。竞赛性运动不是工作,全是游戏。工作会使我们疲倦,竞赛性运动却让他们乐此不疲。

这里有一个秘诀:我们可以将一件艰巨的任务变成游戏——而不是工作。你所要用的方法就是竞赛。实际上,任何工作都能以竞赛方式完成。

有一段时间,一般教育学家认为竞争压力太大,不适合用在学习上。

因此,作了一项转变:学生的成绩不再以分数计算。教育学家认为这样一来可以改善教室里的行为,以及让学生能安心作真正的学习,免得学生作“浪费时间”的竞争。

结果呢?正好和预期的相反,不但学生在教室里学得少,而且成绩测验证实,他们在课外的学习做得更少。

科学家告诉我们,压力可以造成两种类型的紧张:一种是不良的紧张,它让人承受不起,引起行为失误;另一种是良好的紧张,可以增进行为的效率。

在第一次世界大战中,艾迪·瑞肯巴契尔创下击落26架敌机的记录,成为美国的“空军英雄中的英雄”。有一天,他的中队长在作战中阵亡,他就继任驻法第94航空中队中队长。

作战的损失非常大,更糟的是由于飞机保养维护不良,使很多驾驶员死于非作战性的坠机。由于找不到美军飞机,这个中队与其他空军中队不一样,用的全是法国制造的飞机。驾驶员也都认为他们的装备不好,因此士气非常低落。就在这种情形下,瑞肯巴契尔继任中队长。

他后来这样描述说:“首先我将驾驶员都召集起来,我告诉他们,我们驾驶的飞机和其他在前线上的中队所用的飞机相同,包括那些法国空军。

我问他们,法军驾驶员的技术是不是比我们好?当他们回答说‘第94航空中队拥有最优秀的驾驶员’时,我就向他们挑战,要他们和其他战斗机中队比赛。输赢的标准非常简单,只要记下击落敌机的数目即可。击落敌机最多的中队就是胜利者”。

“然后我又召集所有地勤人员开了一次会。我特别强调,没有他们,驾驶员只能在地上跑。我告诉他们,现在我们这个中队要和其他战斗机中队比赛。既然他们也是竞赛中的一分子,我要求他们和别的中队的地勤人员比赛。比赛的事项是看谁的飞机故障率最低”。

“从一开始,我就看出比赛的效果……当目标是要击败某些人的时候,人们会工作得更努力——即使是对自己的朋友”。

用不着再多说,第94中队在瑞肯巴契尔的领导下,就此成为战场上最好的美军战斗机中队。退役后,他运用同样的技巧创立了东方航空公司,使这家公司从一无所有变成当时最好的美国航空公司。

假若你想吸引别人的追随,别忘了利用竞赛的方式将工作变成游戏。

他们会因此追随你,而且使你们的团队成为胜利者。

5.“末日管理法”

不同的企业有不同的管理理念,即使是同一企业在不同的时期,不同的外界环境中也需要有不同的管理理念。所以理念不是固定不变的,而是随着时间和环境的变化而变化,否则它将会制约企业的发展。既然一种管理理念只适应于一种特定的经济环境,市场经济环境发生变化时,理念也必须做出相应的调整。

我们的企业管理理念曾经是听从政府的安排、调度。如今世界大环境变了,在市场经济条件下,如果还不丢掉以前的老观念,继续等候政府的派遣,那么这个企业就不会存活得很长久。为了自己救活自己,每个企业都要努力调整自己的小气候,同时能够适应外界的大气候。

市场经济与计划经济的区别,就是在市场经济下,市场成为资源配置的主要方式取代了政府的职能。市场经济的核心就是市场竞争。通过市场竞争,适者生存,不适者被淘汰。市场竞争主要表现在价格、款式、功能、服务、质量等方面,最终通过经营管理来实现。有一句话叫做“最大的敌人是自己”,对企业来说也是这样。在激烈的市场竞争中j最终将自己打倒的往往不是竞争对手,而是自己将自己打倒了。怎样防止这种情况的发生?

有一种管理方法叫做“末日管理”,也许能对我们有所启发。

所谓“末日管理”就是指企业经营者和所有员工都必须面对市场和竞争,都要理解竞争,要时时刻刻充满危机感,都要理解任何一个企业都终有末日,产品也一样有末日。既不能把宏观的“不景气”作为自己搞不好的借口,也不能一味地陶醉在自己的“卓越”里。这如同人类的“忧患意识”。因为,大多数企业经营者可以适应创业初期的艰难,也可以顺利适应高速发展时期,却难以适应处于两者之间的稳定时期,容易在稳定发展时期将以往所有的努力功败垂成。所以,企业应该有危机感,应该明白昨日的成功并不意味着今天和明天的成功,它只属于过去的辉煌。企业最好的时候往往就是最不好的开端,即走向末日的开端。

辩证的“末日管理”理念,形成了一种新的生产经营方式,它可以使企业进入良性循环。这种新理念和运作方式以建立全球性的“横向比较”

信息体系为手段,以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱,以强有力的人才开发机制为保证,从追求卓越到追求完美,让危机意识成为全体员工的共同意识。让理念支配行动,使企业的生产经营活动始于市场,终于市场。

市场经济的核心是市场竞争,在具体的市场竞争中,企业竞争的核心是企业文化竞争。一个企业,没有文化,没有高新技术的含量,它在竞争中取胜的概率就比较小,即使取胜,也只是偶然的,决不可能持久。世界上先进国家的工业发展实践证明:企业文化是一种经济文化,是企业内大多数成员在感受、认识、思考和处理问题时共同采取的基本原则和方式。

这种管理模式与传统管理模式最本质的区别在于:它是一种以人为本,确立企业价值观为核心内容,追求创新与个性的现代管理新模式。企业文化中最重要的是信誉,讲信誉、重质量,就能保持竞争优势。企业文化的核心是企业领导人的文化。企业如何发展,主要依赖于企业领导们的资质。

企业领导们的资质高,企业的发展相对快一些;企业领导们的资质差,企业的发展相对慢一些。

先进的管理模式,是一种良好的企业文化的表现,它体现了这种企业文化的理念基础。所以说,在一个企业中,管理理念最重要。合适的正确的管理理念有助于促进企业经济的发展,反之则会阻碍企业经济的发展。

淘汰“末位淘汰制”

“末位淘汰”是将工作业绩居于末位的工作人员予以“淘汰”。它既涉及人力资源工作,又涉及实际工作;既关系着当事人的命运,又关系着实际工作的开展。

(1)“末位淘汰”制及其作用。

“末位淘汰”是对某一范围工作实行位次管理。规定在一定期限内,按一定的标准对该范围全部工作人员进行考核并据此排出位次,将位次列在前面的大多数予以肯定和留任,而将位次居于末位的一个或是几个予以否定和降免职。简单地说,“末位淘汰”是将居于末位的工作人员予以“淘汰”。

“末位淘汰”的作用包括以下三点:

第一,可以促使人们竞争向上。实行“末位淘汰”,凡末位者就要遭淘汰。人们为了免遭淘汰,继续得到原有的工作岗位,从事原有的工作,得到原有的待遇,就会加倍努力。

第二,可以推进工作。人人都加倍努力,就会多做工作,做好工作,多创业绩,创造佳绩。

第三,可以直接地、单纯地优化工作人员队伍。淘汰末位者不是孤立的,同时是保留比被淘汰者合适的人员,又是让出位置给新的比被淘汰者合适的人员。这能直接地、单纯地使所有人员都比被淘汰者合适,整体提升一个档次。

(2)“末位淘汰”制的标准与后果。

“末位淘汰”的标准是“末位”。这一标准与对上岗人员淘汰的正确标准差距较大。上岗人员只要达不到岗位所要求的基本素质和基本目标,也即对于岗位不胜任、不合格,就要沟汰。不胜任、不合格是对上岗人员淘汰的唯一正确标准。而末位者不同,对末位者细分的话,不外乎这样四种情况:恰恰是不胜任、不合格者;是全体都胜任、合格中的末位者;是不胜任、不合格者,但位居他之前还有一个甚至多个不胜任、不合格者;是不胜任、不合格者和胜任、合格者两部分。

所以,“末位淘汰”的标准不全对,“末位淘汰”会出现以下后果:

第一,末位者有不胜任、不合格者,或正好是全部不胜任、不合格者,或只是部分不胜任、不合格者,或其中部分是不胜任、不合格者。实行“末位淘汰”,淘汰末位者,会有不胜任、不合格者被淘汰,使这部分人不再耽误工作,让位给胜任、合格者。并注意对这些淘汰者进行改进提高争取达到胜任、合格再上,对工作和个人有好处。这是有利的。

第二,末位者有胜任、合格者,或全部都是胜任、合格者,或部分是胜任、合格者。实行“末位淘汰”,淘汰末位者,会有胜任、合格者被淘汰,对这部分人有失公正,使他们得不到肯定且没有安全感,搞不好有可能导致企业和社会不稳定因素。这是不利的。

“末位淘汰”的后果,不利面远远大于有利面,且实际应用性太差。对大多数具备条件、做好了工作而正常居于末位的人员是不适合的。所以,“末位淘汰”虽有一定的好作用,但由于标准不全对、后果不利多、实际应用性太差诸多问题,因而在理论上是不完全科学的,在实践上是不完全可行的。据此,不应该实行“末位淘汰”,对“末位淘汰”应该予以否定。

(3)出路:建立“上岗人员不胜任、不合格淘汰”制度。

废止对上岗人员的“末位淘汰”,实行不胜任、不合格即遭淘汰的制度,会促使人们为了达到胜任、合格,免遭淘汰而努力奋斗、不断提高、进取向上。人人都保持努力奋斗、不断提高、进取向上的精神状态和工作状态,必然会做更多、更好、更新、更优的工作,不断推动事业发展。

淘汰不胜任、不合格者不止于此,同时可保留已有胜任、合格者,又可让出位置给新的胜任、合格者,这会直接地、间接地使所有人员都达到胜任、合格,能够直接地、间接地不断优化工作人员队伍。

不胜任、不合格淘汰的后果是完全有利的。实行不胜任、不合格淘汰,只有不胜任、不合格者被淘汰,没有胜任、合格者被淘汰,也没有不胜任、不合格者留下。

不胜任、不合格淘汰是完全符合指标的。干部和其他工作人员,不胜任、不合格的就要将其淘汰,胜任、合格的就要将其保留,实行不胜任、不合格淘汰,正好完全适合干部和其他工作人员的这一实际要求,没有丝毫的脱离,不胜任、不合格淘汰与竞争上岗淘汰相互联接,达到完整。竞争上岗淘汰在上岗前对在岗人员淘汰,不胜任、不合格淘汰是在岗后对在岗人员不合格者的淘汰,二者前后连接、相辅相成,各有范围、各起作用、不可替代,共同构成了完整的、正确的上岗前与上岗后的淘汰体系。

不胜任、不合格淘汰既有“末位淘汰”的好作用,又克服了“末位淘汰”标准不全对、后果不利多、实际应用性太差的诸多问题,是科学、可行的对下岗人员的淘汰制度。

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