书城管理领导激励
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第2章 尊重激励法(1)

尊重就像一位德高望重的学者,包含待人处世的智慧,尽显人格操守的高贵!管理者如果能够发自内心地尊重每一位员工,那么员工对企业的回报将是惊人的。

1.尊重别人的优点

每一位成员都有自己强烈的自尊心,绝不承认自己是低下的,也就是说,对个人优点的认定性,是他自立于人类社会或人群的基础,是创造的动力,也是引以为豪的资本。推而论之,每一个人都希望得到别人的尊重和承认。

尊重他人的优点就是宽恕他人的缺点,作为公司的领导,更应有山谷一样的胸怀,海纳百川,尊重别人,最后获得别人的尊重。

你遇到的每一个人,都可能认为他比别人高明。所以说:让他明白,你承认他在这个世界上的优势,并且是真诚地承认——这是打开他心扉的可靠钥匙。

我们不要习惯于去责怪别人,要试着努力去发现别人身上的优点。领导要试着了解下属为什么会这样做或那样做。这比批评更有益处,也更有意义得多;而这也孕育了同情、容忍,以及仁慈。“全然了解,就是全然宽恕。”正如美国人詹森博士所说的:“不到世界末日,上帝也不会审判别人。”

对于别人的优点,爱迪生的态度是:“我遇到的每一个人都在某方面超过了我。我努力在这方面向他学习。”

同样的道理,由于你每天都忙于整个公司的运作及管理工作,无暇顾及家庭。如果你想让你的家庭生活每天都过得幸福,你任何时候也不要批评你妻子不太会操持家务,同时也不要把她擅不擅于做某项家务同你的母法亲作比较,如果这于她不利的话。相反,要善于夸奖妻子,即使她把饭偶尔烧糊了也没有什么关系。

2.尊重下属的动机

我们说一个公司的业绩是公司里每个员工努力的结果,每一个部门总管与其所属的职员所作出的成绩加总,就是公司的总业绩。成绩和成果是同下属工作的状况成正比的。因此如何成功地调动下属,这就和效率的提高及成绩的提升有着重要的关系了。

如果每一位领导能为下属寻找一个好的动机,点燃起他的热情,便可以使下属对工作全力以赴。也就是说,给下属一个不得不努力工作的理由,下属便自然会极有效率地执行任务,呈现给公司一个丰硕的成果。

人们决定了目标后会开始为之而行动。欲望愈大,动机就愈会发挥出强大的力量来左右一个人的身心。

领导者若想让下属们全力以赴去达到目标,则必须为下属寻求动机,可提供的动机很多。如:共同目标;激励士气;期望的表达;给予其自由发挥的空间;公正的评价;尊重其存在的价值及意见等等。

寻求动机必须注意三个要点,首先最重要的是:让下属有参与感,亦即使其参与计划的拟订。

疏远是使下属工作意愿降低的最大原因。无论谁都是组织中的一员。

因此,让员工借助目标设定和计划确立开始,到业务的分配、实施、洽谈、联络,工作环境的改善,一直到解决问题等一连串步骤的全程参与,自然而然地为其谋求一个适当的动机。

即使是不能让下属参与全盘计划,仍可利用专题研究的方式来达到和前述相同的效果。

参与全盘计划后,若无法使下属的能力全部发挥出来,那就丧失了意义。应借助提案和目标的发表等发挥能力的机会,把下属的工作干劲提升到最高点。

第二个要点:把下属当成主角。

也就是赋予其主要的角色,利用所有机会,只要稍微运用一点“主角”

中心人物的做法,便可使得下属的潜力发挥到极致。此时领导只需做好从旁支援、协助的工作即可。组织的业绩一旦有所提升,实际上受益的“主角”还是领导。

第三个要点是:尊重下属的意见。

亦即对其意见的重视。换言之,也就是对他们的存在价值,诚心的肯定及尊重的一种表现。

因为,若只从其目前的经验、年龄和能力来作为评价标准,则可能会造成低估的遗憾,更会在下属的满腔热血上泼一盆冷水,可能将永远无法让每个下属的特长获得发挥。

当然,能够提供动机的因素并不是仅限于上述三点。不过,我们应该始终牢记,寻找动机的最终目的是要让下属产生“我很重要”的感觉,从而全力以赴,享受到一种“满足感”。

任职升迁不一定要依据资历,但资深职员无论如何都应该受到尊重。

他们不仅有值得信任的经验,更有令人尊敬的对公司的信心。正是这种信心,才是公司发达的根本。

松下幸之助一生对于东方式的论资排辈向来都是比较反感的,他在员工的升迁中,比较注重有才能的年轻人。然而,有一次,一件西方人尊重年资的事情,却让他深所感铭那是松下和荷兰飞利浦谈判的时候。当时,松下均是由美转欧的,所以许多事情还需和美国的菲利浦打交道。那次,松下准备带自己公司的德籍工程师史克里巴做翻译,美国人说不行,因为战争期间德国曾侮辱过荷兰,荷兰人一定不会对德国人有好印象。当美国人知道史克里巴在松下经供职8年之久,很是惊叹,一再道歉,并说这样就不会有问题。结果也正是如此。

美国人讲究实力,人所共知。但他们仍然对服务达18年之久的员工表法示敬意,说明获得这样的资历绝不是一件容易的事情。他们也认识到,能在一间公司服务达18年之久,一定是可以信任的人。因为它所包含的价值绝不是可以轻视的。在荷兰飞利浦公司,对服务达25年的人,每人赠送一只金制的怀表。一次,一位有这样怀表的飞利浦职员,就曾洋洋得意地把他的纯金怀表拿给松下看,并且骄傲地说:“在我们公司里,拥有这玩艺儿的还真不多。别小看它,它可是代表着25年的光阴和经验呢。”

这些事实使松下感到:长期服务于某一公司,无形中会使人对他产生足够的信任。事实上,无论从哪个角度来说,获得“资深职员”的头衔,绝不是简单的事情。那可能意味着他身体健康、头脑冷静、工作勤奋,而且处理自己的业务有良好的绩效。其次,更表示他对公司的远景很有信心,所以才能长期工作下来。就这两种价值来说,公司重视资深职员,是很有道理的。

4.尊重人们渴望被关注的心理

心理学家指出,没有人想成为无名之辈,几乎人人都希望被看成一个重要的人。然而,在实际工作环境中,一个人常常是办公室里的某个装备或某个装备的零部件。个性得不到表现,个人得不到重视,从而影响工作的积极性和主动性。

要克服这种弊端,一种可行的方法,就是领导者把每个职员都当作一位重要的大人物来看待,使每个人渴望被重视的心理得到满足,从而成为一种积极工作的推动力,甘心为组织效力。

要做到这一点,可使用以下方法:

①用心注意他人,防止造成伤害,如有伤害应尽力去帮助愈合。

②鼓励别人谈论他和他的兴趣。

③让别人都知道你重视他,以此确立他所渴望的特殊的身份。

④记住每个人的名字。

⑤把部下的一些人事问题当作重要问题来处理。

5.尊重员工的意见和建议

无论何人,大家都希望自己的意见和建议被采纳。

员工虽不发言,但这并非表示他们没有意见,他们对于工作的分配也常有意见,会在心中嘀咕不已,也许他们会认为“这样做不是更好吗?”、“如果这样做也许我们工作起来更有干劲!”主管若能倾听工作人员的建议,他们心中就会有满足感,若是接纳了他们的意见,他们就会更加拼全力地做事。

某公司内有位年轻人,平日沉默寡言,无论在任何座谈会上一向都三缄其口。有一次竟然将蕴藏于心中,想开口又不敢发言,有关工作分配之事,一口气说了出来。也因为他经过长时间的观察,对工作分配发生了疑问,故所提出的意见也极有道理,上司与同事们都一致接受。在那一刹那间,他忽然觉得勇气百倍,信心十足,从此就积极参与各项活动。

无论多么微小的建议,若能对他说“啊!你的意见很好。”接受其意见,则此人工作积极性必大为提高。

任何人只要有了自己的建议,或者构想出什么好主意,总会觉得非常高兴,如果提议被公开,更会激励他热心研究和工作的热情。许多公司之所以建立鼓励员工提出建议的制度,就是希望借此制度汇集众人智慧,以提高生产力。由另一角度来看,对员工积极性的提高大有效果。

鼓励员工提出建议有下述几项要点:

①不要急于求成。许多上司徒具一时兴趣,等收到许多建议后,又马上降低热忱,如此就易使员工的积极性受到打击。

②建议方式尽量简单。建议方式若过于复杂,必须长篇大论地提出,不但时间上有所拖延,有时也无法表达完整的意思。

③建议不采用时,应向建议人说明理由,并给予鼓励。若不说明不采用建议的理由,则建议人必不服气,也许认为建议是多余之事。在说明理由时须赞美建议的优点,改变不理想之处,并且加以鼓励,使其充满信心,这点非常重要。

④为获得良好计策,就必须让下属在日常工作中有针对性。与其让下属凭空幻想计谋,不如先使他们了解要点,再针对要点来策划。因为若能知道预想的重点,对于日常工作就大有帮助。

⑤勿妄求太大的计策。若只重视大的计策而忽略小计策,则没有人愿意再提出方案。只因某人提不出大计策即认定他无法想出理想计策,那就大错特错了。

⑥为了获得好的建议,须赋予实验与研究上的方便。计策有时未经过实验就无法得知该方略到底对或错。也许当事人曾想更进一步研究,但感觉材料与设备的不足而作罢,因此,你必须尽量满足他们所需。

⑦若想提高生产力就须保障言论与行动上的自由。有些工作人员担心自己写了或说些什么会招致上司的责斥,对自己不利。倘若下属有这种观念,则提不出好建议。

1.尽量以轻松的语气和下属讲话

官架子是尊重激励的大敌。要想有效地进行尊重激励,必须放下官架子。

一般情况下,下属和领导讲话时,总有一种紧张感。尤其是刚来不久的新职员和一位声名显赫、成绩卓越的上级谈话时,更是心跳加速,犹如年轻男人向倾慕已久的心上人求爱一样,不能畅所欲言。在这种情况下,作为领导,就理所当然地要尽力消除职员的紧张感。

消除职员紧张感的最有效措施是尽量以轻松的语气和下属讲话。这样,下属会认为上司很随和、平易近人,并能了解下属的心理,因而也就不再感到拘束。

和伟大人物谈过话的人都有这种感受,刚开始见面时心中忐忑不安,但一说起话来,心中的紧张和不安马上被伟人的亲切与轻松给扫除得干干净净。著名文学史专家唐弢年轻时第一次见鲁迅先生,心里很是不安。而鲁迅先生一句“我也姓过唐的”,就缓和了气氛。和毛主席、周总理接触过的人,无不对他们平易近人的风格和亲切的话语留下深刻的印象。

如能让下属在领导面前无拘束感,以一种轻松和谐的心理同领导进行交流,那么下属定会畅所欲言,把心中的所想所感全盘托出,因而更有利于相互的沟通,有利于领导对下属的了解,从而能更合理地利用人才。有些过于紧张的职员在这样的气氛下,也能逐渐消除紧张和顾虑,思维就会活跃起来,先前没有考虑到的东西现在也能考虑到,就好像我们常说的“超常发挥”。这样,这位职员的潜力就可能最大限度地被挖掘出来。

卡耐基在一本书中讲到一个事例:唐·散塔瑞是宾州威明市一所职业学校的教师,他有一个学生因违章停车而堵住了一个学院的人口。有一位导师冲进教室,凶狠地吼道:“谁的车子,马上给我开走,否则,我就不客气了。”这位开车的学生把车子开走了,但在他心中却埋下了对这位导师的憎恨。此后不只是他,其他的同学也时不时地给这位导师制造出许多小麻烦。

假如这位导师改换一种口气,效果会是怎么样呢?假如他这样说:“你的车子停在那儿,那么别的车子怎么出入呢?”这位同学听后会为自己的过失感到自责并很快把车子开走的。

还有个事例,南非约翰逊的工厂接到一张订货单,但订单上所要求的交货时间,让他几乎没有信心来接受它。

他并没有要求工人怎样加速生产。他只召集工人给他们解释这种情形,并征求他们的意见。

他是这样来和工人对话的:

“我们有什么好方法来完成这张订单?”

“有没有别的办法来调整一下工作时间和生产效率?”

员工们提供了许多宝贵的意见,并坚持让他接下这张订单,最后如期交货。

卡耐基还提到一件事:一个和欧文·杨在同一个办公室工作了3年的同事说,3年期间,他没听到过欧文·杨给任何人下达过命令。他总是以温和的口气探问别人:“您看这样可以吗?”或“您认为这样合适吗?”他总是让别人自己选择一种最佳方式。

这种方式既不伤害人们的自尊心,又不会埋没人们的优点。它让人为你心甘情愿效力,而毫无怨言。

2.少说“我”,多说“我们”

有个工厂的厂长,在上级领导人来工厂检查工作开座谈会的时候,他认认真真地汇报了工厂的宏伟规划和目前存在的困难。他说:“我今年的产值一定要超过×万元,我的利润一定要达到×万元……但我的困难很多……我……我……我……”汇报时还有他的副手、中层骨干和工人在场。

汇报以后,上级领导人征求大家的意见,没有一个人作声。等了好大一会儿,一个工人没头没脑说了两句这样的话:“我们没意见。领导怎么说我们就怎么干。”这使所有在场的人都感到十分尴尬。

这个工人之所以对厂长使用“领导”这个多年没有听到过的、刺耳的称呼,是因为厂长把工厂、大伙、集体都称为“我的”、“我”。对厂长这个常挂在嘴边的别扭的“我”字,工人们早已很反感。

人人都爱说一个“我”字,但对别人说的“我”字却不感兴趣。这是为什么?

从某种意义上讲,在这个世界上的大部分人,最关心的首先是他自己,只是各人所关心的角度不同而已。有的人首先甚至唯一关心的是自己的物质享受,有的人首先关心的是自己的高尚品质、道德、情操,然后才是自己的物质利益。前者为了满足其私欲,往往不择手段,什么坏事都干得出来。后者为了自己光辉的人生,千方百计反对、制止各种损人利已的行为,用毕生精力,甚至用生命来维护、创造大多数人的物质利益(当然,他自己的物质利益也包括在内)。二者都为各自的追求奋斗不止。要奋斗,就必须时刻考虑到自己的目标、计划、手段、后果,等等。这就是人们总是爱说“我”的原因。美国纽约电话公司就电话对话做过一次调查,看哪一个字最常使用。调查的结果,用得最多的正是“我”字。在500个电话对话当中,“我”字用了3900次。