信任激励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。
只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平地发挥，取得自己都不敢相信的成绩。
1.信而不疑
领导者要信任员工，放手让员工大胆地行动，发挥其主观能动性和创造力。
一定要牢记：关键在于信任。
一般来说，人在感受到信赖的时候，就会产生快乐和满足的感觉，进而诱发出全力以赴的心情。
可以确切地说，对别人信而不疑的人，如果具备了能力和睿智，那么被信赖的人就很难产生“离心”的念头。他不仅会被上司信赖自己的态度深深感动，而且也会被上司的能力和成就深深吸引。
总之，一个真正信赖别人的人，一定也会受到大多数人同样的信赖。
毕竟，人是有感情的动物，几乎每个人都有“投桃报李”、“以心换心”的想法。相反，那种冷眼旁观他人对自己的责任、时刻想利用领导对自己的信任的人，只是成千上万人中的极少数。
用人不疑是用人的一个重要原则。当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核决策上。不用则罢，既用之则信任之。当领导的只有充分信任员工，大胆放手让其工作，才能使员工产生强烈的责任感和自信心，从而焕发出员工的积极性、主动性和创造性。所以说，一旦决定谁负责某一方面工作后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。
试想一下，在你的企业里，如果员工得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的企业员工情绪欠佳，精神沉郁，怨声载道，上下级关系怎么能融洽呢？这种彼此怀疑的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
信任你的员工，实际上也是对员工的爱护和支持。古人云：“木秀于林，风必摧之”。特别是对于负责生产、销售、试验、拓展、探索工作的员工而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击。那些敢于直面领导错误，提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最终的精神支柱。梁倒而屋倾，在这种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。
企业领导对员工的信任与员工感受到的责任感常常是一致的，但生活中误解也是时常发生的。因此领导对员工一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要当面说，不要在背地里议论员工的短处，对员工的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是刁难指责式的，相信你的员工不是傻子，好意歹意会心中自明。总之，与员工经常保持思想交流非常重要。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范根本无信任可言。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉以后，彼此渴望的就是一种信任。互不欣赏对方的人很难有信任可言，嫌隙的存在是关系恶化的起因，离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友，应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理甚至总经理，一般员工以及部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多信任。如果你对他们的信任不够，都会影响到他们的工作。在家庭生活中也是这样的，夫妻两个人的关系应该说是再好不过了，但如果你不给对方最多的、最大限度的信任，夫妻也会反目成仇。
因此，企业领导用人贵在“信而不疑”。既然选准了就要信任，大胆使用。企业领导要有正确的用人态度、有清醒的用人意识、有坚定的用人信念。要谨慎对待各方面的反映，不被少数人的流言蜚语而左右，不因员工的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端怀疑。而且在信任的程度上，也应该是离自己最近、最亲的，给他们以更多、更广泛、更高质量的信任。
因为他们非常需要，一定要牢记这一点。
2.充分信任员工
如果你不能信任团队里的成员，他不可能与你一道工作。
首先要问的问题很简单，你为什么不信任员工呢？是因为那个员工做过什么事情才使你这样想吗？你是直接了解到的，还是道听途说的？如果你得到的信息不是直接的或带有个人感情因素，你就应该亲自或让其他的员工去确定这一事实。
如果这一员工确实做出让你不能信任他的事情，那么这只是偶然的一次还是多次？如果它只发生一次的话，你是否就此念念不忘呢？存有这些念头会影响你作为有鼓舞力的领导者的效果，而且会严重限制雇员的职业生涯。
如果打消你的信任的是不止发生一次的问题，那么这个问题是否还在继续？如果不再继续，你能否把它搁到一边？员工怎样做才能恢复你对他的信任？如果这样的问题仍在继续，你需要直接面对他，讲清你的忧虑和态度，使得问题得以解决。解决的方法可以是解雇他，或把他调到另一部门，或者消除误解，重建信任等。
假如你对员工最信任，他们知道吗？
有两种方法可以证明你的信任，使得你的手下更舒适地、更充满自信地工作。一种是用易于表达的语言表达出你的信任，没有必要用甜美的语言，只是告诉他你的感觉。确实，对有些人来说这很困难，尤其是那些在表达情感方面有困难或感到不舒服的人。无论怎样，你都需这样做，事后会证明，你经历的这些痛苦是值得的。
另一种方法就是让员工去担任某一职位或承担某一任务，这样你对他的信任就不言自明，这些接受了重要任务的员工会感觉甚好，因为只有对可信任的成员才会赋予这种任务。信如果你跟某人谈起一些特殊权利，也会表达出你的信任。根据所谈论信息的性质和你告诉他的原因，他会清楚地了解到你很重视他的观点判断断。你说“此事需保密”也同样传达出你的高度信任。
的确，信任员工是很好的，但信任他并让他知道会更好。
作为优秀的经理、优秀的领导，你的工作就是把最优秀的员工安排在合适的位置上，讲清你的期望和目标，提供所需的资源，然后放手让他们自己去做，你就不要再干预了。
员工需要得到下列因素，才能保证关注于手头的任务：信任、信心和空间。
他们的工作要考虑到各种细节，只有在员工需要得到你的帮助或当你不确定他们在做什么事情时，你才能介入其任务职责。这种体现了缺乏信任和信心的不确定性，对于那些未从员工处得到足够的、适当类型信息的经理来说是很自然的。
如果员工拒绝在其工作时对其进行检查——无论是直接地还是含蓄地表达出这种意思，你要纠正你的做法。
如果你是因为不能得到关于员工在做什么的足够信息才这样做的话，要找出你产生这种感觉的原因。如果你对员工的能力信心不足，要给予适当的培训和经验来建立这种能力，不要期望员工会创造出某些奇迹。
还有一个需检查员工工作情况的原因，就是你对某项具体任务的知识过于丰富，尤其是与员工相比较而言。如果你以前曾做过他们现在的工作，你也许就很容易直接参与到工作中来。如果你这样做了，而且超过了指导性的时期，员工就不可能学会独立工作。同时，你因为做了本应是他们的工作，或者与之一起工作，你就卷进了泥沼，从而也就不能很好地履行你自己的职责。
如果你的问题是因为选错了人，就需采取必要的措施，一定要选出让你信赖的人来做这项工作，然后给他们足够的施展空间。你应把重点放在成绩和员工的责任上，而不是具体怎样执行的任务上。
一个具有管理水平的老板，应当深知“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的古训，他不仅必须付出那种事必躬亲的辛苦，还须像三国刘备那样为企业聘用关羽、张飞、赵云那样的猛将，还要为企业三顾茅庐诚请诸葛亮那样的谋臣管理，自己只想着如何发挥他们的作用，静听佳音便是了。从这一点上来说，三国时代的刘备是一位杰出的政治管理专家。事实上，历朝历代，一些成就霸业的开国皇帝，都具有这种管理人才的能力。
西汉王朝的创建者汉高祖刘邦，本是一个名不见经传的“泗水亭长”，不过相当于今天村长这样的角色，在秦末社会大变革中，为了实现陈胜吴广那样“王侯将相，宁有种乎”的志向，他拜韩信为大将，统辖军队南征北战；封萧何为丞相，主管内务后勤；请张良、陈平做谋士，协调内外关系。自己只管这几个人……一个企业要发展，如果不让韩信、萧何、张良、陈平这样的人才发挥作用，那会有什么作为呢？
管理，说到底其实就是分权和集权的艺术。
分权就要授权。老板授权给下属，就是认为下属做这些事儿比自己更合适。例如：张老板任命卢女士为财务科长，张老板认为卢女士做这份工作最合适。因为卢女士是从事企业财务工作十多年的“老会计”了。反之，卢女士虽是老会计，老板若舍不得授权，而是自己兼管财务，一是老板没有时间，二是并不胜任。
当然，有些具体工作老板也能做，而且会比下属做得更好，但他没有时间去做，不得不授权给下属。比如市场营销，老板起家就是从业务员干起的，他若直接做市场营销，那无论经验还是策略，都比已经授权的下属高出一筹。但他是老板，他所管的事是全公司的大事，而非市场营销这样的具体工作。因此，这一条授权原则就是，老板能做但没有时间和精力去做的事，可授权给下属。
有时，本该老板管的事，老板出于对下属的信任或考验，也会授权。
比如，公司正计划盖一栋办公大楼，老板曾多次表示自己要亲自抓。但当近日新来了崔先生后，老板便要任命崔先生为基建主任，统管办公大楼的基建事宜。在富有人文情怀的老板看来，让钢筋、水泥堆满大脑，无异于受苦刑。因此，他把这个本该自己管的苦差事便转交给崔先生代劳了。
有时，老板也应让下属有“锻炼”和“施展才能”的机会。本来，这些事自己也能做，而且做得很出色。但为了给下属表现的机会和向下属表达你的信任，你应该将这些事完全放手交给下属去完成。
1.运用多种方式表达对员工的信任
领导者对员工表示信赖的方式，也是灵活巧妙，多种多样。诸如：
①在大庭广众之中，众目睽睽之下，有意制造最隆重的氛围，将最困难、最光荣的工作任务交给某个员工，使他觉得这是上级对他的最大信任，“看得起他”。
②在员工发生某些工作失误，特意赶来向上级解释时，故意装作对此漠不关心，打断他的汇报，并让他“好好休息”，甚至还“额外”给他一点过分的安抚和照顾，暗示他继续大胆干，不要为此而背上思想包袱。
③在听到别人对员工的不公正非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如即往使用员工，就像刘邦听到别人议论陈平有盗嫂、受贿之嫌以后，照样重用陈平一样。
④不以一时的胜败论英雄。在员工屡遭挫折，工作进展不畅时，决不因此而抹杀他过去的功绩，怀疑员工的才能，草率地中途换将。而是及时地对员工提供必要的支持和帮助，消除他心中的阴影和疑点，尽快恢复他战胜困难的信心和勇气。
⑤对于从竞争对手那里来的能人贤士，经过考察了解，只要确实德才兼备，哪怕过去和自己曾有过私仇，也应该不计前嫌，和自己的员工一视同仁，大胆委以重任，就像春秋时期齐桓公不计一箭之仇，宽厚豁达地立管仲为相一样。
⑥在和员工一起讨论工作时，只要条件允许，就应该先听听员工的意见和看法。当员工由于自己的看法和上级不一致，因而表现出含糊其词或竭力“靠拢”领导者的观点时，作为上级，应及时鼓励员工坦率地说出不同意见。当员工在上级鼓励下，大胆发表了不同意见，而这些意见确实比领导者原来的想法高明时，领导者应当予以肯定；如果员工表述意见毫无可取之处，领导者也不要生硬地全盘否定，而应该首先肯定它在某些方面具有参考价值，然后再详尽地说出自己的看法。要知道，在员工面前充分发扬民主作风，正体现了领导者对员工的最大信赖和尊重。
⑦听员工汇报工作时，应根据具体情况，有选择地听听员工完成任务的经过。这样做，不仅可以更全面、详细地考察员工的德才水平，而且还可以使员工希望“显示成绩”的心理得到某种满足，感到上级领导对他的信赖，从而更加情绪饱满地投入下一项工作。
⑧适时暗示或明白表示上级“知道”员工在某一阶段做了哪些工作，取得了哪些成绩，从而让员工感到领导对他是了解的、信赖的。
⑨虚心学习员工的长处，也是一种最好的信赖和尊重。在时间许可的情况下，领导者应设法请员工谈谈自己的知识、建议和工作上的打算，通过虚心学习，使员工感到上级对他的信赖和尊重。
⑩有意“免检”员工从事的某项工作，甚至对员工工作中偶尔出现的小过失佯装“不知”，只要本人知错能改，不再重犯，就不予追究。通过这种宽容的做法，以使员工切实感到领导者对他的充分信赖。
(11)在制定计划以及执行、检查、总结等管理过程中，领导者应尽量安排员工“参与”这些活动，让他们充分发表自己的意见。通过最大限度地满足他们愿意“参与”的心理，来增强他们对领导者的信赖感。
(12)空找员工“随便聊聊”，在闲聊中间，应有意识地表示理解员工的工作动机和所作所为。这种在日常接触中培养起来的信赖关系，往往比正式谈话中建立起来的感情更亲密、更自然、也更牢固。
(13)当员工确因某些客观原因而遭受挫折和失败时，领导者应敢于承担自己的责任，决不可不分青红皂白将责任全部推到员工身上，让员工当替罪羊。只有具有安全感的员工，才能真正感受到上级领导对他的充分信赖。
(14)对员工不必统得过死，管得过严。应在抓好大事的前提下，适当松一下缰绳，给予员工适度的自由，让他们根据自己的兴趣、爱好、特长和追求，去努力实现个人的“小目标”。有时候，员工在小目标上取得进展，不仅不会影响上级制定的大目标，反而有利于大目标的提前实现，对于整个社会也能多作一些贡献。相信员工的自我约束能力，适度“松绑”，也是对员工的充分信赖。
灵活多样的信赖方式，不仅体现了领导者对充分信赖原则的透彻理解，也体现了领导者的智慧、才干、胆识和水平，而且还融人了领导者自己的个性和风格。这些丰富多彩的可供选择的信赖方式，正是各级领导者用来密切上下级关系的绝好手段。如果说，失去上级信赖的员工，决不是一个好员工；那么，顾虑重重，作茧自缚，不信赖员工的领导者，也决不是一个好的领导者。
很多管理者都会对领导要求“权限的扩大和转移”。但是领导通常会有这样的问题：“如果你能有责任感，我当然会给你更多的权限，而且我也很希望这样做。可惜的是，你能达到我的要求吗？”