书城管理领导激励
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第24章 信任激励法(4)

这些公司还想尽办法改善工作环境,在公司内设置录像游戏中心、游泳池、健身房、可以睡觉的休息室、美食餐厅、咖啡厅,在每个走廊的角落装上自动饮料食品售货机,甚至还为职员们聘请按摩和瑜珈功教师,定期举办各种酒会和职员联谊会,总之尽一切努力让员工对公司产生归属感和依恋感。

不仅如此,硅谷各家公司为了发掘人才,吸引即将从名校毕业的优秀学生,公司经常请学生们参加各种有趣的聚会,向他们赠送衣服、计算机以及各式各样的小玩意儿。一旦中意的人才加盟公司,公司会立即许以优厚股息分红等。

总之,采用各种奇招向人才表达信任引为“知己”,已成为国外大公司的潮流,我国企业应迅猛跟进。

2.下级的下级不是你的下级

老板无论称董事长、总裁、总经理,都只能直接面对自己的下级,也就是人们常说的“二老板”实行管理,不能越过“二老板”向“三老板”下达指令,也不能越过下属的高层向中层布置任务,更不能越过所有的领导层直接指挥员工。这是管理的最基本原则!

有的老板认为,既然大家都是我的下属,我想指挥谁就指挥谁,还要向其他人请示吗?于是,今天便在处长一无所知的情况下,突然给科长布置了一项具体工作;明天又在处长、科长都不知道的时候,直接派一名员工去出差,结果处长、科长由疑惑渐渐感到被轻视和被愚弄,工作积极性还会有多少呢?

有的老板不按程序管理并非不懂,而是不为。在这些老板看来,打乱既定程序,能让直接接受指令者感受到重视、“恩宠”,力求图报;能使被冷落一旁的接受指令者上司倍感自责、有被取而代之的危机感。但实际情况并非这些老板所一厢情愿的那样美妙,“恩宠”者虽一时惊讶,冷静之后就会理智,被冷落者可能一时有所失落,沉思之后就会平稳。也有可能会愤怒,递一纸辞呈走人,这也并非老板所期望的。

有的老板这样做的目的在于“立威”。试图通过“垂直领导”“单线联系”,给下属树立一个明察秋毫、无所不知、无所不能的形象,以便监督下属的工作,让下属觉得“不好好干,某某就会取而代之”的危机已经到来。

特别是以“二老板”为首的中高层领导,让老板最不放心。

显然,这些老板可以说是煞费苦心了。但事与愿违,这样做的严重后果,更加剧了下属的离心离德。“你不相信我,我何必要为你守信呢”?下属们对老板由失望变为反感了。

老板的主观愿望本想加强管理,如此做反而造成了管理混乱。上下级矛盾滋生、条块分割、各自为政的固有弊端更难改变了。本来处长直接听命于老板,科长直接听命于处长是既定的管理程序。但老板直接指挥科长,处长就被冷落一旁,要么不闻不问“混日子”、要么愤而辞职。科长呢?一时受老板直接指挥可能受宠若惊,过后的上司应该还是处长,而处长此时已无心于管科长,科长也有可能不把处长放在眼里,双方的上下级关系就会演变为“冷战”状态,谁还有心思同心协力开展工作呢?这样一来,下属们就会觉得原本属于自己份内的工作,老板也直接管,那何必再为工作费心呢?于是,很多原属科长、处长职责范围内的具体工作,也以“那是老板直接管的,不便过问”的托词而无人管了。

杨老板,平时养成了事必躬亲的习惯,遇上出差在外也遥控公司的一切。大到战略决策、小到某个员工的工作情况,杨老板每天都要打手机、发传真不断传达指令。虽说在资讯业如此发达的时代,为杨老板创造了遥控公司的条件,但毕竟远在千里之外,杨老板的遥控有多少符合企业的实际呢?一看杨老板企业不断下滑的效益便明白了。

但杨老板仍不愿放权。即使出差去了大洋彼岸的美国,他仍不断打来越洋电话,向他认为重要的科室和人员发号施令,根本不管公司既定的管理程序。在杨老板出差的数月里,他的公司不断接到他的传真,有的直接发给某个科室,有的直接发给某个个人。收到的,忙着落实;未收到的,就在等待。往往还出现这样的现象:科长收到的传真中,有要求处长如何如何的内容;这个员工收到的传真内容,却有对另一位员工的称赞。如此,杨老板在万里之外遥控,看似管理加强了,实际上原本不规范的管理更混乱了。

所以,每个老板就应牢记,下级的下级不是你的下级!切勿滥用权力,造成混乱!

这一管理基本原则,古今中外,政治、军事通用。

人们常说,商场如战场,表现在战争管理上也同样不能违反这一原则。

就以决定20世纪中国命运和前途的国共较量为例,不难看出逐级管理的重要了。在南京高层举办的一次鸡尾酒会上,有美国顾问当面讥讽蒋介石说:

“毛泽东没有专机,他不会像蒋先生这样不断用专机投递指令,直接指挥师长、军长、集团军司令。在总指挥不知晓的情况下,自己的下属部队都被蒋先生调走了。毛泽东信任他的部下,放手让他们根据战场情况变化直接指挥作战,这就是他们获胜的秘密。”

3.老板改错的好处

在这方面,著名的“经营管理之父”松下幸之助早就为所有企业家做出了榜样。1946年,51岁的松下仍在精神饱满地全身心投入工作,他要求员工做到的自己首先要做到,并经常罪己以示负责。下面是松下幸之助对松下电器员工的谈话:

“新年一开始,我就下定决心以身作则,上班绝不迟到。那么,上班的第一天-1月4日,我一大早就赶到阪急线梅田车站。原先说好是有汽车来接,不料等了又等,总是不见汽车的踪影。看看时间差不多了,我只好乘上电车,可是电车刚刚开动,又看见汽车了,我连忙下车改乘汽车。赶到公司一看:糟糕!还是没有来得及,迟到了10分钟!

“在这具有非常意义的复兴的第一年,原本非常希望能以身作则,偏偏一开始就出现了差错。追究原因,发现并非不可抗拒的因素,而是人为的疏忽所造成。于是我深切地感觉到:对于各位员工以及公司,我必须负起责任。现在我发表有关这件事的人员姓名,每人减薪一个月,而我自己,身为董事长,也难辞监督不严之责。因此,现在也将本月份薪水如数奉还公司,以表示谢罪之意!”

松下罪己,并不会降低自己的威信,反而赢得了无价的公正。

作为老板,改错首先要克服心理障碍。改错,等于承认自己无能,尤其是在下属面前,而不少老板感到面子上过不去。其实,人犯错误并不可怕,可怕的就是不认错。

一个员工犯错,对企业的影响十分有限;一个老板犯错,那对整个企业就会造成难以挽回的损失甚至倒闭。

事实证明,老板改错并不是无能,老板不改错才是真正的无能。

不改错,市场就要惩罚,没有效益,面临破产,那才是无能呢,还能谈上什么面子不面子的。

有的老板以为,承认自己有错,下属及外界人士就会看不起自己。其实,真正看不起自己的是自己本身。抱残守缺,掩饰过错者,谁会真正佩服呢?

如果一个老板,没有改错的勇气,那他还会对企业发展有信心吗?

若遇上本来不大的错误,但由于老板没有改错的勇气,往往就会把小错酿成大错。这方面的实例还少吗?

举世闻名的可口可乐公司的做法可作为借鉴。1999年夏,正是饮料销售旺季,而此时却接连发生可口可乐中毒事件,引起社会各界的密切关注。

一时间,可口可乐的信誉面临着严重的危机。对此,可口可乐未逃避责任,而以最快的速度妥善处理了此事,老板还公开向消费者道歉,通过传媒将可口可乐的诚恳传遍全世界。很快,可口可乐又恢复了信誉。

由此可见,老板认错并改错,这不仅是一个简单的行为,更重要的是行为中蕴含着对员工、对客户信任的态度与负责的精神,这种信任对员工也是一种莫大的激励!

4.激励八戒

(1)戒南辕北辙。

戒南辕北辙即激励的方向应与组织目标吻合,不能因为激励措施不妥当而引起员工的行为与组织目标背道而驰。

有这么一则寓言:一位渔夫看见船侧有一条蛇在游动,蛇的嘴里咬着一只青蛙。他十分同情这只青蛙,便弯下身子,将青蛙从蛇的口中悄悄地拉了出来,将它放走了。这时他也极为同情那条正在挨饿的蛇,由于他身边也没有什么可吃的东西了,他只好拿出一瓶威士忌酒,并一滴一滴地倒人蛇的口中,蛇喝完后心满意足地离开了,青蛙也幸运地得救了。渔夫看到这一和平的结局当然也十分高兴。可是,几分钟后,他又听到有什么东西撞击着船沿,便侧身往下一看,令他吃惊而难以相信的是,那条蛇又游回来了,口里衔着两只青蛙!

管理者必须明白,你奖励什么行为,你将得到更多的这种行为。强化理论表明:行为的持续在于行为发生后所发生的事情(强化),强化人们行为的强化顺序会影响人们重复这项行为的倾向。如果我们要隶工人提高生产效率,却不以报酬来激励他们的工作,当他们做出成绩后我们不理不睬,却在他们因不满意工作条件,举行罢工、抗议、怠工等消极活动时而给他们加薪或晋升。结果呢?员工们会仅尽其最小努力,只要能够勉强保住其工作就行了,而想获得更多的报酬和晋升机会,则会以罢工、辞职等相要挟。

(2)戒拖延滞后,即激励员工必须及时。

现代心理学研究表明,及时激励的有效度为80%,滞后激励的有效度仅为7%。实践也一再证明,应该表扬的行为得不到及时的鼓励,会使人气馁,丧失积极性;错误的行为受不到及时惩罚,会使错误行为更加泛滥,造成积重难返的局面。

(3)戒“抑强扶弱”,即激励应该是强化优点,弱化缺点,而不是相反。

任何人都有优点、缺点,即有强亦有弱,如何看待这些强弱之处,除了客观的标准外,更重要的是观察者的角度。有人专看阴影,见到的自然是缺点多于优点。有些人在阳光下看人,见到的是优点多于缺点。员工也是普通人,自然有优点也有缺点,俗话说:有高山的地方必然有深谷。企业用的不是完人,而是对企业有用的人。激励是要调动员工积极性,如果只看到员工的缺点,工作中出现的错误,而对员工在工作中所取得的成绩视而不见,长此以往,必然使员工的自信心受到打击、工作热情下降,而且管理者也会发现周围没有一个可用之人,当他想分派任务时,一定会觉得不放心而犹豫不决。相反,尽力去寻找员工的优点,对他们所取得的微小进步也加以赞美,得到的必定是尽心尽力工作的员工。

(4)戒奖励不公。

论功行赏,功大奖高,功小奖低,有突出的贡献给予重奖,是我们熟知的基本原则。然而在实际的操作过程中,功劳的大小却有不同的评价标准,一旦奖励不合理,必然引起人际关系紧张,甚至挫伤员工积极性,出现负向激励。这里的公是指公正而非公平,有的管理者为体现其公平的原则,在奖励时往往是全员皆奖,或者给予~般表现的员工提高3%的工资奖励,而给予优秀表现的员工提高5%的奖励,他认为这既体现出公平又有差别,实际上,对于优秀员工仅有2%的奖励,根本上没体现出他们的贡献,也调动不了他们的积极性。业绩有高低,功劳有大小,员工之间本身就存在差异,对一个人奖励一旦过头,则无异于对他周围人无端的惩罚,反之亦然。因此我们强调奖励要与贡献成正比,体现公正的原则。

(5)戒威胁、恐吓。

恐惧是有效的激励工具,但是愈少用愈好。员工总是有恐惧的事情,例如丢掉差事、被降级、领导不信任等等。许多管理者也习惯利用员工的弱点而恐吓他们:“你要是不努力工作,我炒你鱿鱼。”虽然恐惧有时候会有暂时的效果,但长期而言会造成反效果。心怀恐惧的人比较没有效率,畏畏缩缩,战战兢兢,工作效率如何提得高?利用诱导激励员工要比恐吓好得多。

某纺织厂工作绩效很差,虽然按件计酬,产量就是无法提高。经理尝试用威胁、强迫的方式影响员工,仍然无效。该厂请来了一位专家来处理这个问题。专家将员工分为两组:告诉第一组员工,如果他们的产量达不到要求会被开除;告诉第二组员工,他们的工作有问题,他要求每个人帮忙找出问题在哪里。结果,第一组员工产量不断下降,压力升高时,很多员工辞职不干。而第二组员工士气很快提高,他们依自己的方式去做,负起增加产量的重任,齐心协力,短短第一个月,产量就提高了20%。

(6)戒言而无信。

不少的管理者们所做的最糟糕的一件事就是爱许诺,却从不珍惜一诺千斤的价值。总是先给员工们极大的希望,激发他们的热情之后,再亲手毁灭他们的热情,把他们推向失望的深渊。你可能正为这一次成功调动了员工的积极性,达到了目的却什么也没花费而窃喜,却不知等待的将是员工的不信任和长期的消极怠工。千万不要作超出自己能力的激励,言而无信,最有可能起到反向激励的作用。古人云:“人无信而不立。”这既是为人之本,亦是从商之本。

古人云:“不以成败论英雄。”然而现实中更多的是通过结果来评判一个人。许多管理者尤其如此。不管你是否努力过,完成目标即奖,完不成目标则罚。结果自然是重要的,因为激励的最终目的是要提高业绩,然而业绩的提高,不是一蹴即成的,是通过一系列的过程而逐步完成的。如果注重每一个过程的激励,就会一步步最终达到目标,成功会成为必然,失败只是偶然现象,而且可以找出失败于哪一步,加以改善。若只偏重结果,则可能导致为达目的而不择手段,业绩的提高或许是以大量资源的浪费作为铺叠,寅吃卯粮,使企业缺乏长远发展前景;也可能成功只是缘于某一特殊事件,而无法保证其长期稳定性。

(8)戒低收益率。

激励是有成本的,企业采取激励措施,绝大多数需要支付一定的费用,如组织活动、发放奖励等需要资金支持,这些资金支出构成了激励成本。

激励措施的收益是在激励措施生效后,由于调动员工积极性提高的绩效。

企业是以盈利为目的的经营单位,因而必须分析投入产出的关系。激励的支出与收益相比,应当使企业有利可图。