书城管理领导激励
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第8章 批评激励法(1)

批评激励法是指运用批评的手段,防止或抑制人的不良行为,促使犯错误者认识其危害性,并觉悟过来努力改进的一种激励方法。批评激励法运用得当,可化消极因素为积极因素,有利于提高员工的自尊心和责任感。批评必须以事实为依据,与教育相结合,适时适度才能起到激励作用。

1.激励不当会使后院起火

领导批评下属的方法

(1)直接批评法。

所谓直接批评法,就是领导者通过直截了当的严肃批评来促使下属认识错误、改正错误的方法。通常的做法是:领导者对下属的问题和错误,不绕圈子,不旁敲侧击,直接进行开门见山、一针见血的批评,使他们在批评的直接冲击下尽早、尽快地认识和改正自己的错误与缺点。

直接批评法在运用中,领导者应注意区分对象和场合,不可滥用。尤其是对那些虚荣心强,心理承受能力弱的下属,更不能在公众场合下进行直接批评。否则,批评不但不能奏效,还会产生相反的作用。

(2)渐进批评法。

所谓渐进批评法,就是指领导者逐步输出批评信息,有层次地进行批评的方法。具体来说,就是领导者在进行批评时,对下属的错误和缺点不是“和盘托出”,而是有目的、有重点地逐步提出,由浅人深,耐心引导,一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应,逐步接受。不至于因心理负荷过重,导致心理失衡而产生抵触情绪,或者因此而背上沉重的思想包袱,从此一蹶不振。

(3)商讨批评法。

所谓商讨批评法,就是领导者以商讨问题的态度,把批评信息传递给下属的方法。具体来讲,就是领导者针对下属的心理特点,改变那种居高临下教训人的批评方法,以商讨问题的态度,平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的对抗动机,提高批评意见的可接受性,使他们感到领导者的批评意见是充满诚意的,从而虚心地予以接受。

(4)参照批评法。

所谓参照批评法,就是领导者针对下属的错误和缺点,借助他人发生过的、并为下属所知晓的经验教训,运用对比的方法衬托出批评的内容,促使下属在参照物的对比所产生的压力下,自我反省,深刻认识和纠正自己的错误缺点。这种方法通常适用于阅历浅、盲目性大、自我觉悟和自我意识差、理智感弱、易受感化的青少年被教育者。

(5)发问批评法。

所谓发问批评法,就是领导者用提问来进行批评的方法。通常的做法是,领导者把要批评的事用提问的方式表示出来,以此引起被批评者的思考,使其在思考中醒悟,在醒悟中认识和纠正自己的缺点和错误。

发问批评法比较适用于那些善于思考、性格内向、各方面都比较成熟的被批评者。这种类型的人一般都具有一定的思考接受能力,他们对自己的错误和过失,多数情况下都能一点即明、幡然醒悟。因此,领导者把批评的信息以提问的方式传递给他们,他们便会予以高度重视,并随之在思考中自我醒悟、自觉地改正自己的缺点和错误。

(6)点名批评法。

所谓点名批评法,就是领导者在集体场合,通过直呼其名来对下属的错误和缺点进行严肃地批评,使其受到深刻触动,从而取得既教育本人、又教育大家的双重效果的方法。点名批评法刺激性强,运用不当,容易伤害被批评者的自尊心,领导者不能不分对象、不分时间和地点滥用一气。

(7)暗示批评法。

所谓暗示批评法,就是指领导者在集体场合进行批评时,为不伤害被批评者的自尊心,不是直点其名,而是通过“对事不对人”的批评。既使被批评者感到是在批评自己,又使知情或不知情的群众从中得以警示和受到教育的方法。暗示批评法是在公众场合进行批评的一种好方法,也是管理工作中较为常用的一种方法。

(8)幽默批评法。

幽默批评法是一种技巧性和适应性都比较强的批评方法,它适用于各种场合和各种性格类型的人。领导者运用幽默批评法,可以造成一种平等、和谐、愉快的气氛,较好地消除被批评者的对抗和沮丧心理,促使他们自觉、愉快地接受批评意见。需要注意的是,幽默和讽刺有着本质的区别。

幽默是一种善意的批评,而讽刺批评却带有一定程度的嘲弄。运用不当,幽默批评就会变为讽刺批评。因此,熟练运用幽默批评法,就要求领导者必须具有较高的思想、政治、心理和科学文化素质。

(9)集体批评法。

所谓集体批评法,是指领导者针对下属拒绝批评的否定性心理,集合领导成员、党团员骨干和全体人员的力量,对被批评者进行批评教育。以此造成强大的舆论压力,促使其认识和改正自己的缺点和错误的方法。

集体批评法通常适用于头脑灵活,歪道理多,试图通过狡辩和钻空子来拒绝批评的人。这类人大都能言善辩、工于心计。他们或找种种借口推卸责任、掩饰错误,或钻领导工作和领导关系的空子,来减轻、转换批评的分量。领导者运用集体批评法,就可以堵塞漏洞,消除可能被利用的可乘之机,迫使他们在事实和舆论面前低头认错。‘集体批评法的适用对象十分有限,领导者具体运用时要谨慎,不可不分对象地频繁使用。

(10)触动批评法。

触动批评法是措词比较尖锐、语言较为激励的批评方法。它通过领导者批评内容和语调的强刺激,使下属的思想受到震动,并从震动中得到醒悟。

触动批评法主要适用于惰性心理、依赖心理和试控性心理比较突出的人。例如,精神不振,萎靡颓唐,行动散漫者;被动性强,自我意识薄弱者;以及犯了错误,不愿正视自己的问题,怀有侥幸心理者,等等。对于这些人,领导者适度加大批评的刺激量,就能使他们的内心受到应有的触动。需要注意的是,触动批评法“火药味”比较浓,大多数属于“正面交锋”。如果运用不当,很可能会使领导者与被批评者之间发生对抗,导致矛盾进一步激化。因此,领导者应当慎重使用。

2.不作无谓的非难

松下幸之助说:“严罚一个人并使他心生惧怕就能让他顺从吗?事实并不是如此,教育孩子也是这样的道理,不断地责骂,就能使他成为乖孩子吗?我认为这样反而会使他的性格变得更怪异。当孩子不好时固然可以责备他,但过分的苛责、无谓的非难只会使结果适得其反。"一般认为,对于下属的失败,假如视若无睹,不加以斥责的话,就不能引起下属的警惕性,很可能还会重蹈覆辙。为了避免下属被“同一块石头绊倒两次”,你一定要追究失败的原因,促使他本人反省,所以斥责是必要的。然而,“斥责”和“非难”二者之间有着千差万别。最主要的是在对方的感觉上,“非难”具有攻击的意味,而攻击下属的失败,其结果只会引起他们的逆反心理,使得批评效果犬打折扣。

下属虽然为你做事,但他也是人。既然是人,也要追求成就感,也怕办错事大祸临头,丢了饭碗,避害是人之天性。既然是人,谁都会有失败的时候。人生本来就是由无数的失败构成的,谁又有权利去苛求对方?谁又能确保自己下次不犯错误?更何况失败者本身已陷入极痛苦的状态,若你再加以非难,只有徒增其懊丧,于事何补?

若是被一位通情达理、体贴下属的主管斥责几句。下属是不会因此而怀恨在心的。因为批评运用得好也会起到一种激励作用。被足以信赖或仰慕的主管批评,下属们通常都会自觉地自我反省,努力工作以挽回损失,期待下一次的表现能博得你的欣赏。因为他知道,你的批评,只是针对他的工作,而绝非损伤他的人格。

不幸的是,偏有些主管,专门喜欢以攻击的方式来责骂下属:

“就你这种饭桶,才会做这种事。"“你为什么老是犯这种低级错误,我真不知你是如何在这个部门混到今天的。"“你总是没有一件事做得成功,白领公司的薪水你惭不惭愧?要是别人早自动卷铺盖走了,你还有脸在这里混。”

像这种主管,要赢得下属的尊敬与忠诚好比“太阳从西边出”。当然,也有些员工在受到不合理的训斥后发奋图强的,可这种例子毕竟少之又少。

既然上述的责骂语气收不到应得的效果,那你为何不改变一下语气呢?

“这次你不小心,经验又不足,所以设计图做得比较粗糙。没关系,‘吃一堑,长一智’嘛,下次努力点就行了。你看这张设计图,想得就比较周到,你拿回去看看,有什么不明白的地方拿来问我,好吗?”

这才是较为恰当的说教方式,也是一种激励方法。

3.责备与惩罚的技巧

作为一名领导者,在日常工作中不能老是“做好人”,有时候你也必须进行责备和惩罚。如果你不这样,错误的事情将会接二连三,使你应接不暇,团队目标的实现最终会成为一句空话。此外,你这样做好好先生也就等于告诉你的团队成员:不管工作成绩或工作态度如何,你都不会在乎。

当然,你不在乎,你的团队成员就更不在乎了!

美国四星上将巴顿将军曾劝告别人:对犯错误者应该立即责备。他的部下每逢犯错误时,他会立即让他知道自己犯了错误。他曾经说过这样的话:“虽然在战斗训练中我不能杀人,但是那些犯错误的人会因为我的发怒而情愿死去!”巴顿将军的这种观点和目前最现代的责备理论不谋而合,在今天仍然有着积极的现实意义。布兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中就有这样的建议:“要在错误发生后立即加以责备,你要明白地指出他们错在哪里,用坚定的口气告诉他们,你觉得他们错了”。

当一个业务主管责备其团队成员时,除了立即行动之外,还要切记“规过于私室”。有时候,你在责备人时很想骂人,等到经过深入调查和了解后,发现犯错误者有自已的苦衷,那你就根本用不着再责备了。如果你是私下责备人,对你自己或是别人都不会形成干扰。否则,你会遭受不必要的尴尬。

当一个业务主管在盛怒之下责备其下属时,还不如向对方表明你在生气,并且说明你为什么生气,为什么发那么大脾气。生气不是不可以,但是不要气得失去控制,失去控制表示你已忘记了原来要责备的目的。

在你要责备人时,你必须牢牢记住你要达到的目的。你绝不会是为了要伤害他人,引起别人反感或是恐惧而责备人,而是想要别人知道错误,并改进错误。

责备人常用的方法有两种:一种是玛丽·凯·艾许总结出的“三明治技巧”,也叫“夹心饼技巧”,先赞美肯定、再责备,最后给以鼓励和称赞。

这种方法在现实生活中被越来越广泛地运用。另一种方法是遵照布兰查德和詹森的方法来责备人:你应和对方握手或是拍拍他们的肩膀,让对方知道你并不是和他们处于敌对的立场,你应提醒他们你是多么地器重他们,同时还要强调你只是责备他们这次的行为,而不是他们的全部。让他们知道责骂过后,一切都过去了,不必耿耿于怀。

当你的团队成员犯下的错误非常严重时,你必须执行某种形式的惩罚。

当你必须用到惩罚时,切不可心慈手软,手下留情,不要犹豫不决。否则的话,拖得越久,对你自己和应该受到惩罚的成员来说,日子更难过,也越容易使团队其他成员误解你的惩罚不公平。

惩罚的目的都是为了防止未来再次发生同类型事件。因此,在实施惩罚的过程中,应谨记防止未来发生同类型事件的主要因素,而不必太过严厉。通常在惩罚时要附带某种形式的纠正行动。

在17世纪的英国,对拦路打劫的惩罚是处死,而在今日,同样的罪行只不过是几年徒刑而已。可拦路打劫的事件反而少多了,原因是采取了许多对发生这种事件因素的防止措施,使得这类事件在今日被抓获的机率高多了。同样的事件,在美国的情况就不同了。在今天的美国,抢劫发生的频率越来越高。这其中的原因固然很多,但绝不是因为惩罚降低了。在美国,抢劫罪从来都不会被判死刑。如今的抢劫案增多,是因为没有很好地制止促成这类事件发生的因素,破案率还是和以前一样低,并且对现行的作法没有给以纠正。

有一点往往不被人注意的是,一个团队的规章制度遭到破坏以后,要想重振昔日的景象比新建还要难上许多倍。这就是俗话说的“叫醒死人,不如重新怀孕来得快”。

如果你的团队在走下坡路,那你该怎么办呢?首先,你应该以身作则,为整个团队树立一个典型模范。你不要指望你自己做不到的事,能要求自己的团队成员做得到。

其次,你应找出某个范围来,集中精力全面整顿这一方面。比如,你的团队规定每天的午餐时间是一个小时,多年来大家总是拖拖拉拉不遵守。

有的人不但超过一个小时,甚至快两个小时还未回到办公室。如果你是新来的团队领导,你可以同时做出许多新的改革。如果不是,你就只能首先解决某一个方面的问题了。你应将为什么无法接受这种状况的理由全部列出来,比如,对公司是一种欺骗,客户商谈业务会找不到人,团队形象遭破坏等等。然后,就应下决心惩罚那些仍不遵守团队规定的人。这可以采用罚薪或留用察看、通报批评、记过处分等方式,必要时不妨给予除名,“杀鸡给猴看”。但是,应注意公平合理。同时,你应将整个事件衡量一下,大家都将午餐时间延长,是否有其合理的原因,以及该如何相应给予处理。

等一切准备工作做好后,你可以召集全体成员,当面告诉他们这个问题的来龙去脉,以及解决办法。你还必须有回答任何问题的心理准备,你会发现那些平时守规矩的人一定很高兴。因为他们认为拖延午餐时间,相对来说,等于是掠夺了他们的时间,从而加重了他们的工作负担。

等到你解决了一个问题后,再接下去解决另外一个,这样事情会顺利进行。如果操之过急,会引起太多的怨恨,往往欲速则不达。不管你要做什么改变,你要记住:一旦开始,就要往正确的方向坚定地迈进,决不能三心二意。

在实际工作中,应根据具体情况对下属多肯定,多赞美,在必要时不妨也恰当地给以及时的责备与惩罚,但要适可而止。

4.反向激励法

一根处于松弛状态的弹簧,给它加上一定的压力就可以使它弹起来。

这种在外力作用下能够向相反方向弹起来的特点,就叫作弹性。弹性是一种具有普遍性的物理现象,许多物体和事物都具有一定的弹性,人的心理也是一样。人的心理弹性和某些具体物体的弹性还有所不同,它既可以被压发,也可以被引发。所谓引发,是指激励理论中的正向激励。所谓压发,就是指与正向激励相反的反向激励。正向激励虽然与反向激励的方向不同,但目的都是一致的,都是为了启发和调动人们的积极性和进取心。