用微笑感染顾客……微笑，会给人一种亲切、友好的感觉。在零售业中，服务人员对顾客的每一次微笑都会让人感到善意、理解和支持。山姆很早便意识到微笑的魅力有多么大。他对店员们说，“让我们成为世界上最友好的服务员——露出表示欢迎的微笑，向所有进入我们商店的人提供帮助，提供更好的超越客户期望的服务。为什么不呢？你们是世界上最好的店员，最有爱心的店员，完全可以做到这一点。并且你们会比其他任何零售公司的店员都做得好，你们会超越顾客的期望。如果你做到了，那么他们就会一次又一次光临我们的商店。”
因此，作为沃尔玛的店员，光对已经从商店里购物的客户表示感谢还不够，山姆希望他们通过各种方式表明他们对顾客的真诚态度。微笑——无疑是最好的方式。
早年，山姆还只拥有几家小店时，他就总是对每位顾客报以微笑，他亲自到柜台前接待每位顾客，并致谢意，同时亲自操作收银机，给顾客平易近人的感觉，这些细节看起来微不足道，但对于独立经营的小零售商来说，是连接顾客的一条重要纽带。
在日后沃尔玛的发展中，山姆总不断对店员叮咛微笑的重要性。例如，在公司举行的某些仪式上，他要求员工举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。”公司特意在每家商店门口安排一位年纪较大的老店员，向每位进店的顾客问候，送上购物车和一纸广告，并且一直面带微笑，对离去的顾客也微笑着说再见。虽有些经理因增加了开支反对设置这一工作位置，山姆却极力支持。因为他认为，在沃尔玛，顾客光顾时第一印象就是微笑，这是极其重要的。
伯尼·马特斯，家用品总站公司董事长和共同创始人这样回忆到：“由于山姆和沃尔玛公司的待人方式，我们与之关系特别密切，并带来巨大的精神鼓舞。我们参观了他的公司。
他拥有40万员工，不管走到哪儿，员工们都面带微笑。他证明人是可以被激励的，他是第一个攀上顶峰的人。”
因此，山姆的微笑魅力不仅感染了他的员工，也感染了从供货商那里为顾客争取利益……如何能保持低价呢？山姆想出了种种办法，其中之一，就是压低商品进价，因为，他是“从供货者那里为顾客争取利益。”当然，这样做总会有矛盾发生。
沃尔玛以顾客第一为宗旨的经营过程中，与他们发生矛盾的首先是小镇的零售商。在早期，零售商就向供应商施加压力，阻止他们向沃尔玛供货，因为这种低价给他们带来了竞争。
其次，就是供应商。供应商抱怨沃尔玛总是把价格压得很低。而一些制造商的代表以及同时为几个不同的制造商服务，以赚取佣金为业的独立销售代理商更对此有所不满，因为沃尔玛的做法减少了他们的佣金。影响了他们的生计，他们认为他们有权参与沃尔玛的供货系统，有权从这里赚取利润。
对此，山姆认为，所有人必须看到，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所做的贡献是多么微不足道，也不管对顾客是否有意义。如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，就必须适应下列观念：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人的生存负责。
要理解沃尔玛与供货商的关系，就要从折扣业早期谈起。在该行业的早期，多数折价商的货源完全来自中间商、批发商或分销商，他们即为早期的供货商。他们对折扣业零售业说：“给我总量的15%，我们就能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格要提取15%的佣金。他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，加上佣金数目，而因此确定的商品售价仍大大低于百货店的价格，因此，他们很容易就把货物卖了出去。
沃尔玛建立之初，没有中间商愿意跨越60或70英里来开店的小镇送货。分销商和批发商完全不把沃尔玛放在眼里。也因为如此，沃尔玛不得不建立自己的分销系统，力求快速回转，压低价格。因此，他们的商店拥有优质的商品，而他们获得商品的成本却是最低的——因为那时他们完全没有利用任何分销商，只是依靠自己的力量选货、进货、销货。
之后，沃尔玛虽然不再需要分销商，但仍依赖于供货商。对此在沃尔玛，山姆要求采购员态度强硬，尽力压低供货商价格。他总是对采购员说：“你不是在为沃尔玛公司讨价还价，而是在为你的顾客谈判。顾客理应当获得你所能得到的最好价格。对于供货商，他清楚自己的货应当卖什么价，我们所要做的是得到所有价格中的最低价。’
因此，在沃尔玛，常会看到这样的情形：采购员与供应商不断讨价还价，“别把回扣算在里面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直接到你们仓库装货。那么你们的最低价是多少？”
“一美元是最低价？好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿，如果他开价90美分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下，一美元是否真是你的最低价。”
山姆对此的看法是，如果在此情况下进价是1.25芙元，那么就是在浪费顾客的钱财。”如果供货商不肯让步，采购员也决不妥协。“你得公平、坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。”
沃尔玛公司主管哈莱斯也说：“有几次我们曾经讨价还价得很厉害。你必须丝毫不让步。大家都不肯妥协，因为他们要为自己的利益着想，而你得为顾客着想。但我们必须尽力与供货商保持良好关系，而他们学会了尊重我们。他们知道不能像对待其他人那样恐吓我们，当我们说要代表顾客的利益时，我们是十分严肃的。”
因此，沃尔玛公司与许多供货商建立了良好的关系。例如，它与宝洁公司就建立了合伙方式的经营方针。这起源于两家公司的一次斗法。
随着宝洁公司与沃尔玛公司建立合伙关系，其他许多公司也开始把供应商视为重要的合伙人。在这方面，沃尔玛公司成了榜样。因为零售行业不可能只注重产品的质量和价格，由于他们规模庞大，他们必须与供货商一起商量成本和利润，并且共同计划所有事情，才有可能生存、进步。例如，零售商要让供货商得知他们整整一年，或六个月，甚至两年的需求才能保证供应。只要供货商对他们坦诚相待，继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，双方就可以继续与其合作，而且都是赢家。更重要的是，顾客也是赢家。
整个过程效率的提高能使供货商减少其成本，从而使零售商能降低价格，保证了顾客的需求。
宝洁公司是美国最大的日用洗涤、护肤品制造公司，也是沃尔玛家用产品的最大供货商。沃尔玛要求宝洁公司降低商品价格，否则就不再销售它的产品，但宝洁对此不以为然。在他们看来，沃尔玛离不开宝洁。沃尔玛的采购主管回答说：“那你们就等着瞧好了，我会把高露洁的产品摆在你们产品的旁边，而且每样都比你们的便宜一点点，看最后是谁撑不下去。”最后，宝洁不得不让步。最后，如上文所提到的双方进行合作，其中最重要的成果之一就是以电脑互联网分享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产及运销计划，从而大幅提高经营效率，也大幅度的减少了资本消耗。
就当时情况而言，沃尔玛确实非常需要宝洁公司的产品，但为顾客争取最低价值是他们最高信念，在此问题上，他们不会退让。最终，沃尔玛还是成了宝洁公司的最大客户，且双方建立起了一种合伙关系。
他们成立了一支由宝洁和沃尔玛两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的供应商——零售商关系。他们以合伙方式来开展业务，并用计算机来分享信息。宝洁公司总部可以监视沃尔玛公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制定自己的生产和运输计划。两家公司用信息技术来共同管理业务，而不仅仅是审核业务，由此开辟了新的天地。
所以，山姆在对供货商的态度方面与他们一起计划利润和成本，分享消费需求和销售信息，促使供应商不断降低成本，自己也不断降低售价以使顾客满意，而且做的很成功的。
善待员工就是善待顾客……沃尔玛还有一项经营理念的创新，就是他认为，善待员工就是善待顾客。
这个极重要的事实，从表面上看似乎也是矛盾的——就像折价零售商所信奉的“索价越低，赚的就越多”的原则一样。但是，它又是完全合理的，那就是你越与员工共享利润——不管是以工资、奖金、红利还是股票折让方式——源源不断流进公司的利润就越多。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的方式来对待顾客。公司善待员工，给员工以归属感，那么员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，顾客多了，销售额上升，利润自然上升，这正是该行业利润的真正源泉。因此仅靠把新顾客拉进商店来，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。
在沃尔玛顾客称心满意，反复光临，是沃尔玛公司能够获得惊人的利润率的关键。而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为它的员工比其他商店的售货员待他们更好，而员工们的态度又来自于管理者对他们的态度。山姆很早就说过要善待员工，结果，善待员工就是善待顾客。那么，沃尔玛是怎样做的呢？
就满足顾客需要而言，第一线员工扮演非常重要的角色。沃尔玛公司推出了一系列策略，例如员工入股，利润分享，等等，一方面强化组织的能力，一方面激励第一线员工快速周到地满足顾客的需要。甚至为了员工，沃尔玛调整了分店的组织结构，使分店有36个部门。处在同类的折扣店里，凯马特分店只有5个部门。因此，商品项目分类越细，训练越耐心，员工对顾客的服务就越周到。