在20世纪70年代真空管式的收音机正流行的时候，松下花了很大资金，改良出非常省电的真空管，在市场上大受欢迎，因此公司上下充满了乐观气氛。可是好景不长，晶体管居然被发明出来了。这个可怕的事实使松下对于真空管改良研究的庞大投资和生产设备全部泡汤。
§§§第2节如何正确处理企业的危机
出现危机是非常正常的一种现象。每个人在人生的过程中都不可避免地要遇到危机，企业也是一样。美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高层人士进行了一次调查，高达80％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。医院除了有一般的门诊室，还专门设一个急诊室，以及时医治白天或晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但危机意识及一套危机管理体系是应具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。
其实，出现危机并不像人们所想象的那么可怕，可怕的是不知道怎样正确的处理危机。并不是每一次危机都必然导致企业的失败，只要采取正确的方式，危机完全是可以避免和解决的。
但是很多企业往往缺乏危机意识，总是要到危机发生后，才寻求解决之道，抱着“兵来将挡、水来土掩”的心态来面对危机。那么，企业在面对危机时，如何应对才能转危为安、战胜危机呢？找到其中的秘诀是关键。
◎事前预防：通盘考虑
企业应具有防范意识。危机管理，重在预防，正所谓防患于未然。虽然说任何企业都可能遇到危机，但这并非说危机不可预防。“凡事预则立，不预则废。”事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。因此，危机管理成功与否的一个决定性因素在于事前准备功夫是否完善。面对危机，不能坐以待毙，应该在危机发生之前，做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，才能从容不迫地应变。
一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错误有关，或是因为违反法令，或是因为不解民情；或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失、媒介妄言轻信或消费者贪婪鲁莽而起，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。
1.建立预警机制
建立一套切实可行的危机预警机制非常重要。企业如何来建立危机预警机制呢？通常有以下五个步骤：
·第一步，组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担纲，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。当危机出现时，可以主要由这一部分人负责，并指定两到三个主要负责人，当危机出现时，可避免因一个人可能不能出现而延误了危机处理。国内一知名食品企业发生危机时，就是因为危机唯一负责人即公司最高领导恰好出国了，最后弄得一团糟。
·第二步，小组成员要经过讨论分析，确定企业最有可能在哪些方面出现危机。
·第三步，分析当发生危机时，公司会受到什么损害。必须要先作好“被害预测”，然后才能进行危机分级管理，制订解决方案。
·第四步，根据这些“预测”制定每一项危机的应对解决方案，明确具体步骤与时间安排，并落实到文字上，人手一份。普通员工也应有基本的危机防范意识，并掌握基本的危机应对措施。
·第五步，确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内外部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
2.对员工进行教育和培训
企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行危机管理，教育和培训就显得十分重要。而危机管理教育之先则在于培养危机管理意识，也就是说让所有企业员工都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性；其次则在于培训员工的生产和服务技能，保证企业产品和服务的质量，减少企业自身出错的机会；再次则为培养员工合作与奉献之精神，即与同事合作，减少内部管理磨擦。其实，所有这样做的目的只有一个，即尽企业最大可能地减少危机来自企业内部的可能性。
3.建立组织保障机制
符合危机管理要求的组织保障，要求企业在进行组织设计时，必须考虑到以下几个问题：一是确保组织内部信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员；二是确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应和回应；三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权力明确，即不至于发生互相推诿或争相处理；四是确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设非常设的危机处理机构并授予其在危机处理时的特殊权力。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦出现任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理，而不至于引发真正的危机。
4.准备充实的资源
企业的资源准备可分为人力资源和财力资源两个部分，但其中最为关键乃是人力资源准备。处理危机事件，关键在人，而不在物或其他。而这种人力资源的准备既要有企业内部的人力资源也要充分利用社会上的人力资源即外部人力资源。企业内部的人力资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，其中包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判高手；而外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，对这些人员如果不能进行提前准备就很难在危机发生时找到合适的人员，从而贻误战机并导致处理失败。
当然，财力的准备也很重要。从前面的案例我们可以看出，红极一时的巨人的倒塌正是由于财力枯竭造成的。财力对企业来说，相当于人的血液一般，是企业生存和发展的根本。因此，在应对危机时，企业应准备充足的资金，以便在危急关头能拿得出来，挺过难关。企业万不可以没有防范意识，以为公司的产品卖得很好，将预期的收益当成企业既得的收益来安排和使用，一旦产品销售出现问题，企业必然陷入财务危机。如果企业没有充足的自备资金，则与银行建立好良好的关系，能在需要的时候从银行获得贷款也可以，或当企业陷入危机后，银行不是逼债，而是能宽限还款日期也很好。凡是做企业的人都知道，资金对企业来说实在是太重要了，在危机中则显得尤为重要。
5.建立沟通机制
沟通对于企业的意义也非比寻常。很多企业在危机中失败正是由于不会沟通，而陷入本不该陷入的危机，或错失挽回败局的良机。经常与政府沟通，可以及时了解国家的政策法规及变动趋势，减少企业违反法令之机会；与商业伙伴沟通，减少与商业伙伴之间的争执与纠纷，努力建立一种和睦共处的机制，当危机出现时，合作伙伴能做到同舟共济，而不是落井下石，特别是与供应商、经销商和银行建立好关系；与消费者沟通，减少消费者对企业产品与服务之不满与抱怨；与新闻媒介沟通，减少媒介对企业的误解与曲解，经常主动向媒体提供一些利好消息，另外良好的沟通机制可保证企业在第一时间从媒体那里了解有关企业的负面消息，在消息散发出去之前就设法将其解决，可有效地避免多种危机的产生和扩大化。
6.进行仿真训练