宗庆后与达能的合作，从最初来看无疑是成功的，无论由谁控股，双方的初始目的应该说是达到了。通过合资，野心勃勃的达能成功地进入了中国饮料行业最强有力的领军企业，而同样野心勃勃的宗庆后，则得到了扩张实力的资本，为娃哈哈注入了突飞猛进的发展后劲。
但这并不意味着他们的合作亲密无间、十全十美。相反地，从合作伊始，双方就因为利益的不同、理念的差异而产生了种种矛盾，这些矛盾和摩擦不仅仅体现在股权、商标等层面，甚至还渗透到了生产和经营的细节之中。
面对强势的达能，宗庆后始终表现得不卑不亢。当达能方面在许多问题上固执己见的时候，只要宗庆后认准了自己的决策是对的，他甚至经常会“顶风作案”对着干。由娃哈哈自行开发的“非常可乐”，就是宗庆后“自作主张”的产物。为了搞这个“中国人自己的可乐”，宗庆后与达能之间的意见是完全相左的。
事情的经过是这样的。
可乐作为一种舶来品，上世纪的八九十年代曾经在中国大地上演绎出一幕幕跌荡人心的发展史。先是在八十年代后期，中国可乐、天府可乐、崂山可乐、少林可乐、昌平可乐、汾煌可乐、可喜可乐等一批从名称上就充满了中国特色的可乐纷纷诞生，国人在痛饮这些“味道跟中药差不多”的碳酸饮料时，心中是充满了豪迈之气的。因为可乐虽然在美国已有百年历史，但我们中国人喝的却是“自己的可乐”，人民大会堂的宴席上，甚至还摆上了重庆生产的“天府可乐”。
可是到了九十年代中期，可乐世界的两大跨国巨头可口可乐和百事可乐瞄准中国市场开始大举进攻，他们通过强大的收购、兼并和挤压，仅仅在一年时间之内就使我们的国产碳酸饮料几乎全军覆没，除了“中国魔水”健力宝，其他生产可乐的碳酸饮料龙头企业全线崩溃，连曾经登上国宴的天府可乐也被百事可乐收编吞并。“两乐水淹七军”，成了中国饮料业的一曲悲壮之歌。
就在这种非常时期，一贯以高举民族大旗的姿态示人的宗庆后，竟令人大跌眼镜地揭竿而起，宣布要挑战“两乐”，重振“中国人自己的可乐”雄风。
他的可乐名字也取得极为特别：非常可乐。既与当时国产碳酸饮料岌岌可危的发展形势相当吻合，更用美国人的谐音“未来”向两大可乐巨头豪迈地传达了挑战的讯息。
然而宗庆后的这个充满爱国情怀的决定，引来的却并不是一片叫好之声，关心和支持娃哈哈的人们对生产可乐心存担忧，而更多的人则是充满了怀疑和不屑。台湾的一家报纸文绉绉地告诫娃哈哈“失败前例，殷鉴不远。”哈佛大学的一位营销教授则用怀疑的口吻告诉宗庆后：“在美国，战胜可口可乐，被看作是一件只有靠上帝帮助才能实现的事情！”还有许多人，干脆直截了当地说：“非常可乐，非常可笑”、“非常可乐，非死不可”。在众人看来，宗庆后上马可乐，完全是一种出于民族义愤而不正视现实的冲动行为。
其实宗庆后是一个相当冷静的企业家，他才不会做那种头脑发热的事情呢。他很清楚，没有市场占有率、没有利润，任何民族情结或品牌价值都等于零。推出非常可乐，是他早已酝酿了两年之久的成熟计划。虽然外界一致认为中国的碳酸饮料市场已被可口可乐和百事可乐这两条巨蟒彻底霸占，几乎没有什么活动空间了，而宗庆后却以他对本土市场的敏锐洞察力，轻而易举地找到了“两乐”的“七寸”，那就是农村市场。“两乐”虽然在中国横行，却只是停留在城市消费群中，而占据中国人口七成以上的农村消费市场，却还是一片空白。因此早在几年之前，宗庆后上马纯净水的时候，就已经开始为日后上马碳酸饮料进行技术设备上的准备，一口气投入十多亿引进了多条国际一流水准的流水生产线。
可是对于宗庆后上马非常可乐的动议，达能却十分明确地表示了反对的态度。这是完全可以理解的，作为一家跨国投资集团，它所关心的是自己的投资安不安全、能不能产生利润。像这种被社会各界普遍认为风险很大，更多的意义在于体现一种振兴中国民族工业社会责任的“非常行动”，他们自然更愿意置身度外。
民族自豪感极其强烈的宗庆后，当然不愿意在这种时候表现出软弱。你不干我自己干！达能的态度不仅没有动摇宗庆后的决心，反而激起了他的斗志。非常可乐，必须上！在一片反对声中，宗庆后再一次体现出了他的强硬作风。
在之后的七八个月里，宗庆后亲自督阵，从配方的研制、包装的设计、广告的宣传他都一一参与。为了推出非常可乐，他参加的会议不计其数。在调制口味的过程中，他买回一箱箱其他牌子的可乐品尝，喝得肚子发胀。他甚至还专门飞到美国，请专家和消费者品尝撕掉了商标的可口可乐和非常可乐，结果几乎没人能够分辨出什么差异。
非常时期宗庆后推出非常可乐，虽然心中不无忐忑，但他还是抱了必胜信念的。
1998年6月10日，借助中央电视台转播法国世界杯足球赛首场比赛的契机，非常可乐开始在电视银屏上正式亮相。
洋溢着浓郁的中国传统喜庆气息的大红色彩和传统的剪纸艺术造型，非常可乐以强烈的视觉冲击力展现在全国电视观众面前。“非常可乐，中国人自己的可乐！”振奋人心的广告语，更是一扫国人因之前国产可乐全军覆没而压抑已久的悲凉，让人有一种扬眉吐气的舒畅。
“非常可乐，非常选择”、“你乐我乐大家乐，有喜事当然非常可乐”。电视广告语进一步谆谆诱导，并且很快进入人心。
恰到好处的宣传，把宗庆后为非常可乐量身打造的产品定位十分传神地表达了出来：以喜庆祥和为基本功能诉求，突出国人重视的喜气和好彩头，迎合了中国广大农村市场的需求。
在铺天盖地的广告引路下，非常可乐绕开了被“两乐”势力强劲霸占的各大城市，通过娃哈哈强大的联销体网络，长驱直入地深入到了全国各地的乡村之中。
为了赢得广大农民兄弟姐妹的心，宗庆后在非常可乐的价格和口味的确定上也费尽了心思：价格方面，每瓶的零售价比“两乐”便宜0.6元，既能够使消费者实实在在地感受到实惠，又不会因为定价过低而让人对品质产生疑虑；在口味方面，则紧紧抓住了农村偏好甜味的特点，把可乐的味道设计得更浓更甜一些，这样消费者才会感觉到物超所值。这种针对农村消费需求的设计，只有像宗庆后这样真正深入过我国农村生活的人才能想得到，国外竞争者就是想破了脑壳也不会想到的。
在挺进农村市场中，宗庆后把“夺取敌人薄弱据点和城市”、“在运动战中取胜”、“四面包围各个突破”、“先农村后城市”、“先分散后集中”等军事战略思想运用得游刃有余。在红色革命根据地江西，面对百事可乐以精耕细作的方式向农村市场全面推进，用WAT专卖分销系统直击终端市场，非常可乐便针锋相对，用席卷全国的赠饮狂潮来冲击对手，消费者揭开瓶盖只要发现有“再乐一乐”的字样，就可以免费兑换一瓶新锐饮品“非常鲜果C”。全国赠饮整整1亿瓶，实实在在的促销很快赢得老区群众的心，非常可乐在江西农村如入无人之地。
成功的产品+成功的宣传+成功的营销，使非常可乐在“两乐”的夹缝中成功突围，闯出了一大片令人欣喜的广阔天地。1998年，以非常可乐为主体的娃哈哈非常系列碳酸饮料销售了7.38万吨，虽然与同年可口可乐194万吨和百事可乐76万吨的销量相比，还有很大的距离，但是却有了一个不错的开局。
曾经预言非常可乐非常可笑的人们，都情不自禁地收敛起嬉笑的面容，由衷地竖起了大拇指。
1999年5月8日，美军B-2A轰炸机在轰炸前南斯拉夫时，将5枚炸弹“误投”到了中国驻南联盟大使馆。事件发生后，中国人民群情激奋，代表着美利坚文化的可口可乐和百事可乐受到了国人的抵制，而充满着民族豪情的“非常可乐”更加受到欢迎。这一年，非常可乐的销量猛增至39.9万吨，比上年翻了5倍多，净增32万多吨，而可口可乐和百事可乐分别销售了204万吨和91万吨，净增量大大少于非常可乐。
非常可乐的大获成功，令宗庆后在达能面前腰板更加挺直了。达能公司的态度开始有了转变，主动表示愿意向非常可乐追加投资。
1999年5月31日，达能投入1500多万美元，与娃哈哈又合资成立了非常可乐饮料有限公司，虽然新成立的合资公司继续由金加公司控股51%，但法人代表仍由宗庆后担任。
时隔一年，类似情况再度发生。2001年4月1日，美国军用侦察机在中国近海上空违规飞行，造成中国飞机机毁人亡、飞行员王伟英勇牺牲，且未经中方允许，擅自进入中国领空，降落在中方军用机场上，严重侵犯了中国主权和人权。国人的民族精神再度被唤发起来，非常可乐在一次次的特殊事件中，威望日渐升高，在许多农村地方，人们甚至只认非常可乐。
2001年，非常可乐销售达62万吨，日益逼近百事可乐。更令宗庆后无比自豪的是，包括非常可乐在内的娃哈哈系列饮料总产量已达250万吨，首次与可口可乐在中国市场的总量持平。
事实胜于雄辩。宗庆后与达能在产品开发上的这一轮分歧，最终因为非常可乐的大获成功而圆满化解，达能态度的一百八十度大转弯，虽然适时地为自己掘进了新的一桶金子，却进一步助长了宗庆后与之抗衡的自信，使宗庆后在日后与之的交涉中拥有了更多的话语权。