平衡记分卡的第三个方面是为企业内部业务流程制定目标和评估手段。这是平衡记分卡与传统的绩效评价制度最显著的区别之一。传统的绩效评价制度集中于控制和改善现存职能中心和部门的作用，有些企业即便加入了“产品质量回报率”、“生产能力”和“生产周期”等评价指标，也大都停留于改善单个部门的绩效上，仅靠改善这些指标，只能有助于企业生存，而不能形成企业独特的、可持续发展的竞争优势。平衡记分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略出发，制定了井然有序、从上而下的经营目标评估手段。从价值链通用模式出发，针对改良过程、经营过程和售后服务过程设置不同的评估指标。
对于企业创造价值而言，改良过程是一个漫长的过程。在这个过程中，企业首先以顾客为导向，发现和培育新市场、新顾客，并兼顾现有顾客的目前需要和潜在需要。在此基础上，着手设计和开发新产品或服务，使新产品或服务打入新市场，满足顾客需要。因此，企业应注重研究开发能力的评估。其主要评价指标是：新产品在销售额中所占的比重、专利产品在销售额中所占比重、在竞争对手之前推出产品的能力、比原计划提前推出新产品的能力、生产程序的适应性、开发下一代新产品的时间等。相比之下，经营过程是企业创造价值的一个短暂过程。在这个过程中，企业向顾客出售产品或提供服务。这个过程强调对顾客及时、有效、连续地提供产品或服务。时间、质量和成本是经营过程的绩效评价指标。因此，在经营过程中，传统财务手段如“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”等可作为监控手段，但还远远不够，还应另附加如“企业经营灵活性”、“生产周期”、“对顾客需求反应时间”、“对顾客提供产品多样性”、“废品率”、“返工率”等指标；在企业售后服务中，可采用有关“时间、质量、成本”等方面的指标，如“服务反应周期”、“人力成本”、“物力成本”、“售后服务的一次成功率”等。通过价值链分析，综合绩效证明评价制度能使企业经理人根据外部竞争及顾客要求得出企业内部业务流程，提高企业的竞争能力。
(四) 持续动力的衡量——企业的学习与成长维度
平衡记分卡的第四方面即企业的学习与成长维度。它是为前三个维度取得绩效突破而提供的持续推动力量。如前所述，平衡记分卡实行的目的之一就在于避免企业的短期行为，它必须强调未来投资的重要性，而不局限于传统的投资领域如购买设备、产品开发与研究等，还对其基础设施如员工系统及业务流程进行投资，以达到提高员工能力、拓展信息系统功能、激发员工积极性等目的。其采用的评价指标主要包括“员工满意程度”、“员工留住率”、“员工意见采纳百分比”、“员工工作能力”、“员工的劳动生产率”、“员工的培训与提升”、“员工素质”、“企业内部信息沟通能力”等。其中，“员工满意程度”至关重要。改善企业业务流程和绩效的建议与想法越来越多地来自第一线的员工。他们离企业内部的顾客(业务流程)和企业外部的顾客最近。员工本身就是企业内部各生产流程的顾客。要使企业外部顾客满意，首先必须使企业内部顾客满意。企业员工只有“乐业”才能“爱岗”、“敬业”。当然，要使企业员工充分发挥作用，必须使他们获得足够的信息，让他们了解有关企业的顾客、内部业务流程以及决策的后果等方面的信息，即知情权。因此，“企业内容信息沟通能力”指标也很重要。企业只有不断学习与成长，才能不断创新。应该说，企业能否实现其雄心勃勃的财务、顾客和内部企业流程等维度的目标，将取决于企业的学习与成长维度。
财务、顾客、企业内部业务流程、企业学习与成长等紧密联系的四个维度确立了平衡记分卡的基本框架，但平衡记分卡既不是上述四个维度的简单组合，也不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，它是与企业战略和整套评价手段相联系的。它从经营单位的角度为整个企业的未来绘制了蓝图，制定了全盘战略，促进各单位之间的相互了解，使员工看到自己是如何为企业的成功作贡献的。平衡记分卡从各个单位实际情况出发，确定正确的目标和评价方法。因此，它具有可行性，可为企业提高绩效提供持续的推动力量。
总之，平衡记分卡将结果(如利润或现金流量)与原因(如顾客或员工满意)联系在一起。财务维度是最终目标，顾客维度是关键，企业内部业务流程维度是基础，企业学习与成长维度是核心。企业只有不断学习与成长，才能持续改善企业内部的业务流程，更好地为企业的顾客服务，从而实现企业最终的财务目标。平衡记分卡的重要性在于将战略、过程和管理人员联系在一起，提供一种综合的计划与控制系统。它是一种超越数字的动态评价与静态评价相统一，财务(货币)指标与非财务(非货币)指标相结合的革命性的绩效评价制度，也是推动企业可持续发展、尽其所有的绩效评价制度。
需要指出的是：对特定企业而言，平衡记分卡上述四个方面空间应该包括哪些具体指标，不同行业、不同企业有所不同，即使是同一个企业，不同时期也可能有所不同。这就需要通过案例研究或实地研究才能为特定企业设置具体的评价指标。平衡记分卡只提供一个分析问题和解决问题的基本框架。
三 平衡记分卡与其他绩效管理方法的联系与区别
目前在全世界范围内被广泛运用的绩效管理的理论方法体系除了平衡记分卡外，还有发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indication，KPI)和目标管理法(Management By Objective，MBO)。
KPI考核的精髓就是它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段企业战略上要解决的最主要的问题。以目前众多的中国企业为例，由于众多的中国企业处于超常增长状态，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺、流程及规范不健全等问题。这些问题成为制约众多小型企业发展的一个瓶颈，从战略实施的维度来看，解决这些问题便成为该阶段中国企业战略实施的关键驱动要素。因此设立绩效管理体系则必须针对这些问题的解决设计相关管理指标，和平衡记分卡一样，KPI考核要求公司将注意力放在绩效指标与企业战略的挂钩上，但是却不能替代平衡记分卡。虽然KPI考核指标内也有众多的关于顾客、内部运营及学习发展的非财务指标，但是并不是属于平衡记分卡的四维度范围，其区别如下：(1)虽然传统的KPI考核也强调非财务指标的重要性，但是它的最大弊端是没有提供一个“平衡”的考核维度，它没有象平衡记分卡那样能为所考核的公司的绩效考核方式提供一个与各利益相关者相关的平台；(2)平衡记分卡的各个指标可以相互支持、相互依赖，可以形成一个因果关系的链条，这也区别于传统KPI考核方式。
目标管理法(Management By Objective，MBO)的创造者是著名管理大师彼得·德鲁克，迄今已有几十年的历史，是一种成熟的绩效管理模式，被广泛应用于各营利性与非营利性组织。目标管理的基本理论是：为了保证目标的实现，确立目标的程序必须准确、严格；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果如何取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通方面的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。由此可见，目标管理法最大的贡献在于强调了“管理”的概念，从而将绩效管理与一般性绩效考核区别开来。
和上述两种方法相比，平衡记分卡融合了它们的精髓：即提出了绩效指标的设置必须能够落实企业的战略，又强调了绩效的日常管理。同时今天的平衡记分卡还明确了指标框架体系，提出包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长的四个甚至更多的维度的指标，这些具有很强的操作指导意义；平衡记分卡体现了这四个或者更多维度的内在逻辑关系。即：学习与成长解决组织长远的发展能力问题，是提高企业内部运营能力的基础；企业又通过内部运营的规范化、科学化为客户提供更大的价值；客户的满意，市场表现良好又是企业获得良好的财务绩效的基础等等。
平衡记分卡通过财务、顾客、企业内部业务流程以及企业学习与成长四个维度(根据需要也可以是五个或更多)有效地实现至少四个方面的平衡：(1)财务与非财务的平衡。如前面所述，平衡记分卡源自解决单一财务指标考核的弊端，分别从财务和非财务两种不同的角度去所考核公司的战略目标及考核指标。(2)短期与长期的平衡。平衡记分卡既要求关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标。(3)前置与滞后的平衡。平衡记分卡既关注所考核公司过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测该公司未来绩效的前置指标。(4)内部与外部的平衡。平衡记分卡关注于所考核公司各内外相关利益者，能有效地实现外部(例如客户和股东)与内部(例如流程和员工)衡量之间的平衡。
平衡记分卡是使来源于战略的各种评价方法一体化的一个新的框架。它在保留以往财务评价方法的同时，又赋予新的内容。与其他绩效评价和绩效管理方法比较，平衡记分卡具有如下特征：
(一) 平衡记分卡可弥补企业发展与制定战略、实施战略之间的差距
企业管理的目的在于：确立并传达战略及经营方向；合理、有效地分配人力和物力资源；确定各部门、小组、成员的目标和方向；提供反馈信息。但是，在传统的管理体制下，其评价方式由成本和财务模式所驱动，造成战略制定与战略实施的脱钩。综合绩效价制度在一定程度上弥补了上述缺陷。
1.在传统管理体制下，各部门局限于满足本部门财务预算的短期目标和战术目标，没有与企业长期战略相联系，且对于战略的实际操作缺乏足够的协调和了解，导致各部门之间的协调和沟通不畅，难以将财务目标与各部门具体工作联系起来，由因果关系形成环环相扣的战略系统。而平衡记分卡在实施过程中，一方面使得战略目标明确，战略环节突出，有利于企业的传达、执行；另一方面，由于其因果关系，也使得对某项未能达成的目标，可层层分析，溯本求源进行及时调整，保证战略的实施。
2.在传统管理体制下，经营战略同长期或短期之内的人力资源和物力资源配置缺乏联系。大多数企业长远战略的制定与短期(年度)预算的制定脱节，许多重要的计划很少考虑到长期战略的要求。而平衡记分卡在实施过程中，却解决了这一障碍。(1)平衡记分卡首先建立经理人与员工认为可行的长远目标与评价手段；(2)确认行动计划，同时为这些计划确定人力资源和物力资源，保证实现战略目标；(3)在各有关经营单位中安排实施计划和战略；(4)将长期目标与短期目标相联系，总体目标与细分目标相一致。平衡记分卡确保各部门经营目标的一致性，可减少部门间因相互牵制而造成人力资源和物力资源的不合理配置。
3.在传统管理体制下，反馈信息是战术性的，而非战略性的。目前，大多数企业只能提供短期的、有关工作表现的反馈信息，而且，其中的大部分反馈信息仅限于财务状况，很少花时间或根本不对有关战略的执行情况进行分析，以致难以检验和了解战略的执行情况。平衡记分卡的学习与成长维度，则将传达战略计划、建立反馈信息作为员工培训及企业信息系统开发的一个要素。其员工满意程序调查和员工审议程序等将使战略分析回到管理过程的起点。也就是说，明确企业未来蓝图与制定战略使各部门再次协调，并根据竞争条件、市场条件与技术条件调整战略，完成反馈过程。
(二) 平衡记分卡是超越会计的绩效评价制度
从传统的角度看，企业一直依靠财务计量指标来评价企业经营绩效。因为这些财务计量指标容易量化，并且容易激励企业改进会计利润。近年来，越来越多的企业采用非财务计量指标来评价企业经营绩效。一方面，如前所述，由于企业经营活动及环境的复杂化，单纯的财务指标难以衡量企业的经营绩效；另一方面，非财务计量指标直接地将企业员工的注意力引导到他们自己能够控制的那些事务上来。
(三) 平衡记分卡是以因果关系为纽带的战略实施系统
平衡记分卡包括财务与非财务的评价方法，但是不少企业的绩效评价系统都有这两类指标，综合绩效价制度又有何新意呢？平衡记分卡强调将已制定的财务与非财务方法融入企业所有层次员工的信息系统中，它来源于经营单位的战略，是一个自上而下因果联系的过程。
首先，从平衡记分卡的制定过程来看，企业为将本经营单位的战略变为具体的经营目标，必须明确企业财务目标重点是放在收入与市场的扩张或盈利能力的提高上，还是放在现金流量的增加上，为了达到财务目标，必须考虑是否需要对顾客群众重新定位，顾客是否有新的要求，是否应制定新的顾客满意的标准。继而，确认企业内部企业流程的目标与评价方法，考虑应该降低成本费用，提高产品质量或是缩短生产周期，或是应突出工艺和过程。
其次，从评价与分析综合绩效价制度的角度看，平衡记分卡四个维度都细分为各个目标，各个目标又更细分出各种评价指标。用每个指标对企业进行评价后，都可以从其因果关系的指标中分析导致企业绩效好坏的原因。例如，对于企业销售额的增长，联系其内部业务流程，可分析是由于企业生产成本降低而使产品价格更富有竞争力，还是由于优惠的销售活动，或是具有增值特色的客户服务等促进顾客购买。如此，通过信息反馈与因果关系分析，可理顺局部改善工作与企业成功因素之间的关系，使各部门能及时调整局部目标来支持经营单位的整体战略，保证战略得以顺利实施。
四 平衡记分卡应用的典型案例