从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
一个公司就像一个鱼槽，鲶鱼效应在其中同样起作用。如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有增加压力，创造竞争气氛，企业才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。想做到这一点，作为管理者的你就必须引进你企业的“鲶鱼”，营造一种充满竞争的环境，这样你的企业才会保持竞争力和战斗力。
重视“鲶鱼效应”，就是希望企业要不断地引进人才，更进一步地激活人才，为企业创造有序的人才竞争环境。
人类社会一直遵循着这样的法则——在竞争中求生存。这种竞争激烈程度，在当今市场经济条件下表现得尤为明显，因为市场经济就是一种竞争型经济。就中国而言，由于中国加入了世界贸易组织，使中国的企业在市场经济发展得还不太充分的情况下，不得不与外国的大公司同台竞技，就如同鹿面对狼一样，所以一时间有“狼来了”不绝于耳的惊呼。
在激烈的市场竞争条件下，我们就必须把竞争意识渗透到团队建设之中，建设一个竞争型的团队。
从外部来讲，这支团队必须具有竞争意识，敢于正视自己，敢于面对强手，就像联想集团所做的那样。联想集团面对戴尔、惠普等强劲的竞争对手，提出了“打造虎狼之师”的口号。2004年，由于没有完成前一个三年计划，联想集团不得不减员5％。2004年春节后，联想的所有员工都收到了一封信——“狼性的呼唤”，这是杨元庆企图激活联想文化、塑造团队精神所做的一种努力。
联想没有退路，只有背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严；杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城略地的霸气，来面对比自己强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。
“要战胜比自己强大的竞争对手，我们的自身条件将会更残酷，如果我们每一个细胞、每一个个体都不具有竞争力，那这个企业会有竞争力去抗争吗？”
这几年戴尔的攻势咄咄逼人。戴尔人均产出相当于800多万人民币，而联想的人均产出只有300万人民币。联想集团要有优胜劣汰的心理准备。这里只有对手，没有朋友。这里只有尊重，没有友谊。杨元庆需要一支虎狼之师来打赢这场硬仗。联想需要改变，文化需要重塑。PC市场留给联想的时间不会很多，半年，甚至更少。杨元庆无法忽视这么多年联想文化的积淀与影响。
从内部来讲，团队的成员也要有竞争意识。提倡竞争型团队有两个目的：一个是自身提高水平和技能的需要；一方面是完成团队目标的需要。要做到这一点，需要一种制度来保障。我认为海尔集团的“市场链制度”是一个优秀的激励成员不断进取的好制度，这一具有世界创新意义的制度将会带来深远的影响。
但是，在建立内部竞争机制的时候，要注意成员相互之间是竞争，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。我们说，团队建设中，协作是团队的核心，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应该有争论，用争论来激活团队的气氛，激发成员的竞争意识。正如美国SUN公司总裁Schwadz所倡导的那样：“只有矛盾才能激发争论，而争论总是有益的，没有争论的团队就不正常了。当然，每个人也得知道如何适时地结束争论。”他认为，这种争论是激发创造力的一种重要手段。
同时，还要注意，在内部设立竞争机制一定要以业绩作为考核标准，正如上海复星高科技（集团）有限公司董事长郭广昌所说的那样：“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”，用有情的鼓励和无情的鞭策，让团队的每一个人都能以积极的心态工作在最合适的岗位上，实现自我，超越自我，最大程度地发挥团队的威力。
公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。因此，为了鼓励部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
§§§第六节以互补增实力——融入互补型团队
一提到团队，你脑海里可能立刻勾画出“完美”团队的形象：团队队员独立自主、聪明伶俐、宽宏大量、可以迅速填补其他人留下的空缺。你需要完全抛弃这个念头。你有可能活到100岁，但你绝不能相信完美团队那样遥不可及的事情。
完美团队需要有完美的人，他们的自我和个性已融入到团队的更大目标中。现实中的团队——你的团队——是由有血有肉的、存在很多缺点的人组成。即使他们是你亲自一个一个挑选出来，仍然可能有你（或者其他队员）难以相处的人。
事实上，你团队的人同其他地方的人一样，他们可能在某一两个领域非常聪明，但在其他方面——甚至关系到你团队成功的方面——表现中庸，乃至低下。每个团队都有它自己的强项弱项。在你的团队里，可能有严重病态人格的成员，有你不能忍受的成员、有曾经业绩辉煌但现在大脑生锈的成员，有反复无常、没有主见的成员。只有当你认识到这种差异，努力去了解差异并把差异当作一件好事时，团队才能取得成功。
了解人类个性全的一种方法是“行为区”。行为区让你用团队成员的眼光看待事情，了解他们的需要和喜好；行为区也鼓励你去对其他人的本性和喜好充满好奇，并尽可能接纳它们。一旦你做到了这点，你会发现他们会反过来接纳你。
认知行为类型
行为区通常分为四种：分析型、友善型、司机型和表达型。分析型的人是典型的完美主义者，他们绝大多数时候都是正确的，因为他们在事情上投入时间、思考和理性推理。他们追求事实，他们主要的优点是耐心，而这也是他们的缺点——他们小心谨慎，迟缓不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂问题之后再采取行动。当身处险境，分析型的人的反应通常是先躲进掩体，直到射击停止。
可以用来形容分析型的人的词有：挑剔、吹毛求疵、注重德行、勤奋、执着、认真和井然有序。
友善型的人是典型的“群居动物”，体贴别人并富有同情心。他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方，无论过去、现在还是将来。正因为他们花时间与各方联系，他们是世界上最好的协调员。诚然，他们有自己的意见，但他们更想知道你的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境，他们的反应通常是屈服。
描述友善型的人的词有：顺从、没有自信、依赖、奉承、支持、恭敬、心甘情愿以及和蔼可亲。
司机型的人是地道的“让我来”的人。他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。他们最大的强项是：追求结果。如果你想同人讨论一项工作，找其他三种类型的人；而如果你想完成工作，把它交给司机型的人吧。司机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。当身处险境，司机型的人会变成暴君。
用来形容司机型的人的词语包括咄咄逼人、严厉、不妥协、冷峻、意志坚强、独立自主、注重实效、果断和高效。
表达型的人是胸怀大局者，总是不断从新的视角看待他们周围的世界。他们是未来导向的人，这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。如果你想得到直截了当的答案，那表达型的人不是最好的人选；而如果你需要直觉和创意，他们再合适不过了。当身处险境，表达型的人会行动狂野，主动攻击。但令人高兴的是，他们对待他们头脑中创造的世界的方式非常严肃认真。
易激动、不羁、自我中心、雄心勃勃、有煽动力、充满激情、人生如戏和友好是描述表达型的人的一些形容词。
基本指导方针
你可能在你的团队中发现所有这四种行为类型的人混合在一起，期望相互交流。这是一个很合理的期望，但你敢不敢将分析型的人与表现型的人安置在一个房间、将司机型的人与友善型的人安排在一起、或者将司机型的人与表现型的人凑在一块呢？这正是大多数团队的现状——将个性不相配的人奇怪地组合在一起。因此，你面临的问题是如何创造和谐、组建一支互补的团队，而不是一支完美的、虚幻的团队。
§§§第七节没有沟通，就没有团队
沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。没有沟通就没有效率。沟通带来理解，理解带来合作。沟通是一个明确目标、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。因此，要做一个优秀的团队成员，一定要学会沟通。团队成员之间的交流与沟通是非常重要的，可以说，没有顺畅的交流和沟通，就没有团队的健康发展。对于同一个问题，不同的人因为站在不同的立场上，为了不同的目的，往往会得出不同的结论。因此，团队如果没有交流和沟通，就不可能达成共识；而如果没有共识，团队的成员之间就不可能协调一致，也就不会有默契；而没有默契，就不能发挥团队的力量，因此，团队也就失去了存在的基础。
沟通在管理中非常重要，根据美国普林斯顿大学的调查表明，在500名被解雇的员工中，92％是因为沟通不良、工作绩效不佳而导致失业的。在企业管理中，70％的失误是由于沟通不良所造成的。可见，沟通在管理工作中是显得非常迫切的。
众所周知的西方经典《圣经》中讲了这样一个故事：
传说，人类的祖先最初说的是同一种语言。他们在幼发拉底河和底格里斯河之间，寻找到了一块异常肥沃的土地，于是就决定在那里定居下来。人们开始修造城池，建起了繁华一时的巴比伦城。后来，人们的日子越过越好，他们为自己取得的业绩感到骄傲，于是决定在巴比伦修一座通天的高塔，以此来传颂人类的赫赫威名，并使之作为集合全天下人类的标记，以免分散。因为当时大家语言相通，于是同心协力，阶梯一般的通天塔因此修建得非常顺利，很快就高耸入云。
上帝耶和华知道这件事情之后，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许天下凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，不免有点害怕，心想，人们讲一样的语言，同心协力建起了这样的巨塔，以后还有什么事情办不成呢？因此，上帝决定让人世间的语言变得混乱，使人们互相言语不通，无法沟通，这样也就不能再同心协力的干事情了。而且，人们因为各自讲着不同的语言，感情无法交流，思想无法统一，难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类彼此之间误解的开始，而修造天塔的工程也因语言的纷争而被迫停止。人类的合作消失了，通天塔也半途而废了。
由上面的这个例子，我们可以得出这样一个结论：有效沟通是建立高效团队的前提，沟通是一切成功的源泉。如果一个故事不足以说明沟通的力量，我们再来看某一国际名牌大学MBA学生进行的一次户外拓展训练：
这批学员被分成了两个班，每个班又被分为四个队，每个队分为两个组，每组都有一本游戏规则和游戏线路图。规则要求每个队的两组在双方互相不知道对方任务和起始与终止时间的前提下，进行最好的沟通，使对方了解各自的任务，明确起始时间，选择最佳路线，互相配合，最终完成游戏规则所要求的任务。这项训练首先需要小组成员内部明确任务，研究设计出最佳方案并达成一致意见，然后派出代表和合作方沟通。比如说学员张三所在小组的任务是将路线上的空瓶在规定时间内收回，小组成员商量后，一致认为先要了解合作方的任务，他们派出代表和合作方进行沟通，了解到对方的任务是将满瓶的水运回。然后双方又充分沟通，了解了合作方的起始时间和选择的路线，然后按照双方选择的方案互相配合并尽力取得最佳成果。
在游戏的现场，有的两个小组的成员在一起交流沟通的气氛非常好，然而也有几个小组出现了很多无效沟通。因为双方各执一词，没有从对方的角度考虑，从而使双方的沟通无效，影响了最终的合作共赢。游戏结束后，各组成员在谈到各自感想时都认为沟通的技巧非常重要。很多学员都深刻地体会到与他人的沟通有效与否很大程度上决定着工作的效率和最终结果。