当今世界，商场就是战场，没有永恒的赢家，也没有不变的霸王。IBM就是个典型的例子。在20世纪50—70年代，IBM独领风骚；斗转星移，由于IBM固步自封，导致即将分崩离析。1993年元月19日，IBM宣布，1992年亏损高达49.7亿美元之巨，是美国公司历史上最大的财务损失。受人尊重的蓝色巨人在快速沉没……1999年4月22日：IBM宣布，其一季利润超出预计；上涨42％。这一变化的原因何在？郭士纳，一位非电脑业的技术行家。
一、救世主郭士纳的生平
1942年出生在纽约长岛的一个贫穷家庭里。
1946年进入哈佛商学院，两年后毕业，在著名的纽约管理咨询公司麦肯锡工作。23岁时，成了公司雇佣的最年轻的MBA。28岁时，成了麦肯锡咨询公司最年轻的委托代理人。33岁时，郭士纳成了麦肯锡公司最年轻的董事之一，整顿了破产的宾州中央铁路，使其名声大振。
1978年1月离开了咨询公司，就任美国运通公司的执行副总裁并领导信用卡部。
1979月被任命为美国运通公司的副总裁和该公司旅行服务处的总裁。郭士纳把重点放在开发全球市场的服务上，放在满足富裕客户的需求上，由于他的努力美国运通的旅行服务处在20世纪80年代作为公司的业务部门脱颖而出。
1985年被任命为美国运通公司的总裁，地位仅次于首席执行官吉姆·罗宾逊，而且可能当他的接班人。
1989年出任RIRNABISCO总裁。
1993年接任濒临破产边缘的IBM总裁。在这家公司历史上，IBM第一次从本公司员工外找到一个领导人。几乎没人认为他能使IBM复活；大部分人都认为托马斯·沃森的公司会慢慢消亡。
六年后，郭士纳使IBM扭亏为盈，并且使它一度成为世界上最大的电脑制造商。美国商界没有人完全相信此事。但是也没有人否认郭士纳创造了大家都认为不可能的奇迹。郭士纳接管了一家停滞不前的公司，但在1998年他却主持着实现了817亿美元创纪录收益的IBM，较1997年增长了4％。他扭转了IBM在1991—1993连续三年亏损的趋势，使公司扭亏为盈，到了1998年，公司的利润为53亿美元，比1997年增长了200万美元。
二、力挽狂澜一创造蓝色巨人复活的奇迹
20世纪50—70年代，IBM在电脑业里独领风骚，领导潮流，只要_提到IBM这个名字就足以吸引大量客户来买公司的大型机；可是个人电脑市场却是一块软肋。
20世纪80年代，进入了买方市场，顾客在个人电脑市场上发现更物有所值的产品，IBM过于注重硬件。倨傲的经理们沉浸在大型电脑的历史光环中，面对新崛起的个人电脑，仍然死抱着大型电脑不放。IBM没有适时调整自身以适应信息技术世界的大变革—个人电脑。电脑业引进了新的灵活的竞争者，规模小，更注重市场反映的对手逐渐侵蚀了IBM的市场份额。到了1997年，康柏电脑公司（COMPAQ）取代了IBM，成为头号个人电脑制造商。
处于这样不利的大环境下并且客户对复杂的大型机的工作原理所知甚少，推销员介绍什么就买什么，没有动机去跟客户搞好关系。
随着个人电脑的到来，当客户数量膨胀到成千上万时，跟他们保持联系是不可能的。并且客户对技术熟悉了当一位推销员要一位经理一起去拜访客户时，他的上级总找理由避开。因此这样传达了一个信息：拜访客户不那么重要。
其结果是：IBM与客户日渐疏远。
随着经营环境的改变，公司输给新创建的公司越来越多的市场份额，IBM都把头埋在沙堆里。随着市场份额的下降，公司资金不断流失。
1993年，电脑业恐龙IBM涉临分裂。1992年，IBM收益64.5亿美元，却是连续第二年亏损，高达49.7亿美元，11.7万名雇员失业，公司被注销280亿美元的改组费用。
最糟糕的就是，本来公司再重组可以改进IBM的收入报表，可是很少有经理能狠心给“终身雇佣”政策插一刀，因为这个政策是IBM文化的基石。虽然听来有悖常情，但惟一的解决办法-就是肢解这个如巨兽般的公司，也就是把整个公司划分为一系列更小的独立部分。到了1993年1月，虽然分裂公司的计划正在进行，但IBM董事会却决定，该在顶层进行变革了。尽管董事会不敢确信是否可能使IBM效益好转，但是现任董事长和首席执行官约翰·阿克斯（JohnAkers）却是必须离任了。因为公司在他的领导下正在亏损数十亿美元。
IBM的财政危机几乎是个公开的秘密，因此要找到人来接手这样一个棘手的任务真不容易。董事会最初希望引诱本行业最伟大的船长之一来给IBM掌舵。在技术领域里声誉卓著的领导人物被优先考虑。这样做的理由就是，只有像这样的一个领导人物才能使IBM摆脱困境。试探了美国的几位顶尖的首席执行官，他们都受宠若惊，但没有一个人愿意远远地碰一下这个职务。他们都读到过关于IBM的令人担忧的报道，因此都不敢管理这个几乎无可救药的公司，怕玷污了自己得来不易的名声。
董事会心急如焚。原来的标准——有多年管理一家技术公司的实际经验，随着拒绝担任此职人数的增多，被迫降低。只要他有使大公司扭亏为盈的经验。
大刀阔斧地进行改革
1993年愚人节那天，路易斯·郭士纳入主IBM，成为这家快倒闭的公司的CEO。
在那场桌面办公设备的“革命”中，IBM多年的基业几乎全被夷为平地。所有人，包括IBM自己的管理者，都对这家公司心灰意冷，IBM股票暴跌。前任CEO约翰·阿克斯把公司拆成了13块，试图从某些部分收回股本。那时IBM一片混乱，但没人愿挽救它。
尽管一群大集团公司的“英雄”们作了些尝试，这些人包括通用电气（GE）的杰克·威尔奇，联盟信号（AlliedSinal）的劳伦斯·波斯蒂，依斯特曼—柯达（Eastman—Kodak）的乔治·费舍尔（后来他去了摩托罗拉），但终究于事无补。一开始，郭士纳也对IBM不抱希望：“我仿佛看到它已被戴上了死神的光环，我想它是没救了。”
桌面设备“革命的创伤”随处可见。曾一度以终身雇佣制闻名于世的IBM已裁减了近半数的雇员（从1986年的40.6万人减到了1994年的21.9万人），它注销了200多亿美元的资金，使它的负债率直线下降。这个统治电脑业长达几十年的业界雄狮终被错误的内部决策断伤了筋脉。压倒一切的完美主义使新产品难以走出实验室，更不用说推向市场了。郭士纳曾对他的技术人员说：“如果你们不在这里推出新产品，那他们就会溜掉。”
在这样的情况下，郭士纳进入了IBM，像他通常所做的那样，带着疯狂的速度。
从一开始，一直有人怀疑郭士纳能否当IBM重任。一位指挥生产饼干的管理人员能懂得高科技吗？太阳公司的麦克法里曾尖刻地讥讽道：“IBM聘请郭士纳太好了，因为郭士纳可以改变这家公司，却不必改变IBM的字母缩写，从此以后，IBM三个字母就代表国际饼干制造公司。”
但是郭士纳看待电脑业的确有一种非常不同的角度：“过去我每天与顾客打交道，而电脑业却是每天与技术打交道。驱动电脑业发展的是技术，但市场上发生的一切是由顾客推动的。互联网已存在了20多年，为什么突然在现在红火起来？真正的问题在于顾客在改变他们关于信息技术的想法。”在郭士纳的办公室里，挂着他最喜欢的作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上瞭望世界是危险的。”
郭士纳“新官上任三把火”熊熊地燃烧起来了，他大刀阔斧地进行改革。
首先，郭士纳熟知“攘外必先安内”，强力阻止拆分意见。
在郭士纳看来，IBM最重要的资产是其作为高技术IT产品综合供应商的能力，产品线过长不是根本原因，相反，保留IBM的完整性是其最大的竞争优势。与此同时，郭士纳抛出了一份长达数十页的整改方案，郭士纳提出：削减70亿美元的开支并重组IBM庞大的组织体系；制定IBM新战略——IBM将由一家提供软硬件产品的公司转向提供包括综合服务在内的整体解决方案的公司；扭转IBM“等客上门”的被动观念，组建一支单独的营销和服务队伍。这份整改方案得到了严格执行，郭士纳也因此建立了“铁腕”形象，直接的结果表现在第二年，IBM营业收入达641亿美元，利润30亿美元，IBM由此进入了稳定增长的时期。
其次，郭士纳果断推行电子商务战略。
IBM认为，电子商务是利用以互联网为核心的信息技术进行商务活动和企业资源管理的方式，一方面使企业能够通过互联网把企业的业务系统和客户、供应商紧密联系起来；另一方面，使企业能够优化业务处理流程，不断完善企业信息资源的管理。郭士纳当时说，“电子商务就是商务——真实的商务，真实的商务是严肃的工作。”
郭士纳很清楚，尽管IBM在服务器、存储业务、中间件等诸多领域具有无可比拟的优势，然而，IBM要成就一个“完美的全能选手”，还有很多重要问题需要解决，而且很多方面正是IBM的弱项。郭士纳解决这些问题的思路并不复杂——“有所为，有所不为。”
1999年，郭士纳做出了两项重大的决定：将制造网络设备的部门卖给网络设备之王恩科；退出包括ERP、CRM在内的大部分企业应用软件市场。
郭士纳认为，出售网络设备的部门给思科只是一个战略性的退避，只要有利于IBM成为一个整体解决方案提供商，IBM同样会赢。事实也是如此，作为交换条件，IBM不仅得到了3亿美元，同时获得了思科五年内购买价值20亿美元的IBM芯片及把IBM服务推荐给客户的承诺。后来的结果是，IBM成了安装思科网络设备最大的服务商，在2000年，对思科的安装服务增长110％——IBM与思科由竞争走向了同盟，这同时意味着当IBM作为“大包头”时，同样会向客户推荐思科的网络设备。
再次，收购Informix数据库事业部门2001年5月，郭士纳在10亿美元收购公司的Informix的软件资产——InformixX数库事业部门——这笔交易意味着，在全球LINIX数据库软件市场，IBM市场份额将从18％提高到29％，IBM计划将INFRMIX技术融合到其OBZ通用数据库未来的版本中，加强IBM数据库产品市场的地位。
郭士纳吞下。INFORMIX的意图十分明显——击败ORACLE，坐上数据库软件的头把交椅。
尽管打败ORACLE是一个可怕的计划——后者盘踞了UNIX数据库市场65％的份额，但同样无可否认的是，郭士纳的“拿来主义”已初见成效——IBM从INFORMIX那里不仅买来了11个百分点的市场占有率，还买来了一年7.9亿美元的数据库营业额，IBM因此在UNIX数据库业务的年增长率就达到了36％！而对手ORACLE同期只有6％的增长率。
郭士纳做的最后一件事就是：为IBM购建了一幅宏伟蓝图：重组网络世界，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。IBM带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑世界的发展。回归到与从前一样光辉的时代——成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。互联网的兴起毋庸置疑给IBM创造了难得的机遇。在瞬息万变的网络世界中，IBM的地位将无人可以替代。英特尔的CEO格鲁夫说：“路易斯·郭士纳已为IBM勾勒出了新的沙盘，这沙盘很大，很适合IBM的发展。”
在郭士纳的带领下，IBM取得了辉煌的成绩：
1994年IBM用事实证明它是能够生存的；
1995年实现了公司的稳定发展；
1996年高速增长，其飞跃的速度让世人叹为观止。
更上一层楼
当公司步上正轨以后，郭士纳仍然居安思危、紧锣密鼓地做进一步的发展。
经过广泛的调研，郭士纳做出以下决策：发挥优势，扬弃劣势，向未来跨进，挑战低增长行业，把它们变为高增长行业。
郭士纳说：“IBM内有巨大的机会。我们的模式是争取8％-9％的收入增长。我们不准备效仿大多数的信息技术公司，我们不打算每年增长40％～50％，那很难办到……像IBM这样的计算机界的巨人不可能像小型公司增长那么快。
那么IBM的增长力来自何方呢？
发挥软件业和服务业的强势
郭士纳说：我们就是软件业里的糊涂虫。而且在某种程度上说，我们活该。我们把硬件的配套软件白送人，我们看着软件发展成通用型的，可我们还死抱着我们的主机配套软件。
IBM的一个新增长领域将是通用软件和中间设备软件，后者把大型机软件和其他各种电脑联接起来。为达到这一目标，IBM已经购买了Tivoli系统公司和Lotus开发公司。
1997年，IBM的增长并不显著，其增长率为3.4％。然而它确实在收入这个领域里业绩更佳。IBM已连续三年报出了创纪录收入一785亿美元，扣除币值变动因素后实现了8％的增长。公司收益增至61亿美元，比1996年扣除第一季度并购费用后的54亿美元增长了12.2％。
1997年，在《财富》500强美国公司的排名中，在收入排名表上IBM名列第六（1996年也是第六位），在利润方面名列第七位。它的市场价值排名十四，超过了980亿美元。1998年4月28日，当郭士纳与IBM的股东们见面时，他称1997年是IBM“非常殷实的一年”，“从技术业绩上说，我们可以称这是伟大的一年。”
1997年IBM的变化是人们对它看法的改变。这不是因为收入或利润的高增长：1997年收入和利润都仅比1996年增长3％，而若考虑到低税率，1997年其收益实际上还下降了4％。尽管这样，公司看起来仍在前进：一些产品门类有所改进，公司好像更有创新精神，效率更高了。它已经在电子商务领域里建立了稳固地位。它刚刚引进了铜作为导体，也许在半导体设计中可以完全替代铝。它把硬盘存储空间增大了两倍，由一年前的每平方英寸5G增大到现在的11G。它通过股票回购计划使人们对公司的繁荣产生了幻觉。仅1997年，IBM斥资71亿美元用于购买自己的股票；这要高于IBM在1997年的任何一项投资以及它在那年的收益。从1995年该公司实行回购计划以来，在这方面的投资已达到了180亿美元。