好像一名橄榄球教练早就设计好了精彩的比赛，让最好的球员上场，但却忘记要给球队时间来学习和实践，当郭士纳上任前几周内巡视IBM时，对自己的发现大为惊讶：各种各样过硬的产品和营销计划都搁置在员工的办公桌上。让在当他问及某产品进入市场后的表现如何时，他总是反复听到一个回答：该产品从未被推出；它们还未见天日，销售额为零。他得到的答复就是无望的精神和无奈的耸肩。IBM的首席执行官很快找到了问题所在：缺乏实施。比赛已经设计实行，球员却在睡大觉，他们并未学习技能或没有执行所分配的任务。
实施并不意味着开会布置执行任务的人员，对问题争论不休，研究机会和使问题恶化，实施意味着谈成交易、拜访客户、发送货物、达到（并超过）目标。它并不是说人们要更勤奋工作、延长工作时间，而是先选准对象，选择那些最有市场效果的产品。
对于任何一次变革，最困难的部分不是在开头，而在于贯彻始终。我们做了大量的工作，也等到了很多经验——从企业文化改革到怎样更好地利用我们自己的信息技术系统，以及更多地参与高增长领域的业务。
在一系列的改革过程中，一些明显或微妙的障碍使业务计划的执行困难重重。
其中之一，就是不解雇政策。
当公司年景较好时，这项政策不至于伤害太大；然而在销售额不好的艰难岁月里，公司收入减少时成本仍然是巨额的。每当需要立即解雇员工时，阿克斯班子所做的就是采取一系列措施，允许员工享受慷慨的退休待遇，这实际上是通过减负途径取消了一些职位。郭士纳最终给这种由来已久的不解雇政策画上了句号，他宣布在1993年夏季期间实际解雇人数为3.5万人。
为了业绩，郭士纳不在乎是否得罪员工，长久以来，IBM的管理人员一直在研究关于重组、降低成本的提议，启动了一个又一个计划，直到媒介和金融分析家们得出结论，公司的问题是解决不了的了。郭士纳对此表示不屑。从一开始他就知道这些问题不是解决不了的；问题之所以存在，是因为没人愿意正面解决这些问题。他在RJR纳贝斯克公司的时候就已经解决了如何转变一个大公司的问题，他自信对IBM可以采取同样的办法。
郭士纳对IBM旧的企业文化在一些很重要的方面提出了挑战。他顶住压力，摧毁那些已在公司建立起来的势力范围和地盘。“不能有政治家，”他说，“应解雇政治家。”为了贯彻他的观点，郭士纳采用了另一种战术：“我们公开处理了不愿执行新计划的几个人。这是为了告诉每个人，我们是动真格的。”其中一位公开的靶子与这位新的首席执行官的关系很近：就是他自己的兄弟，迪克·郭士纳。
迪克·郭士纳亲切、和善，而且人缘儿好，是老IBM的缩影。人们一度曾认为也许该是迪克，而不是路易斯·郭士纳成为代替约翰·阿克斯的人。迪克由一名工程师起家，而后升至IBM亚太集团的负责人，1988年被任命管理有诸多麻烦的个人电脑业务。任职以前，他生了一种怪病，三年没有工作。做了两次脊柱手术后，他被诊断为患了莱姆关节炎。迪克1992年11月离开IBM，第二年春季回来参加一个历时90天的咨询项目。这使他能比较靠近他的兄弟，并且欢迎他的到来。
兄弟俩都觉得处境尴尬：郭士纳领导着公司，而迪克有可能让IBM其他人知道这位新老板是什么样的人。郭士纳不喜欢他的兄弟在身边——不是因为迪克过分谈论这位新老板。郭士纳爱他的兄弟，但是他想有一个好的、没有障碍的开端，而迪克挡了他的路。新官上任，郭士纳计划让IBM赶快行动起来。像迪克一样的人必须离开。可他们是兄弟，迪克和郭士纳，就像该隐和亚伯。
尽管他决定裁掉成千上万的员工，但郭士纳或许可以让迪克成为例外；他或许可以让迪克继续在IBM做咨询工作。可郭士纳觉得一边使员工们相信IBM就要发生巨大的变化，同时又把自己的兄弟留在身边，他会良心不安的。
迪克记起他们在IBM第一次遇见时，“我们俩都有点儿不安”，他承认，“郭士纳和我都觉得我再呆下去是不合适的。我身体不好，三年来，我没做过什么事情，那个团队把事情办砸了，我也是其中一员。郭士纳最不愿意看到老班子中的一员恰好是他兄弟。”不只因为这些，迪克说，他已准备离开IBM了。“每个人都问我，郭士纳是什么样的人，他们该如何讨好他。这太让人受不了。我非常高兴地看到自己三个月的任务就要结束了。”类似的话只出现在公开场合。尽管这样，郭士纳的做法仍使很多员工感到他至少是不讲兄弟情谊的。
即使让他亲兄弟离开的决定是痛苦的，但郭士纳丝毫不动声色。他真正表现出来的是一种给IBM带来新生命的决心。他在备战，他希望人们严肃对待这场战争。否则，会有更多的人作为靶子被推出来示众。
“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施，一是决定了，就要排除万难去做，不要违背当初的决策。”——郭士纳如是说。
他永远不满于现状：我们决策的时间还是太长，我们还是在各种大型委员会是空谈太多。我们仍旧过于偏重于研究，并且在整个公司内，没有统一认同的紧迫感。同历史上其他时期相比，今天的胜利属于快捷者，“快鱼吃慢鱼”。行动迅速也许要比洞察力强更高一等。我不主张无的放矢的莽撞，我主张以“今天就做好”的精神来推动各项计划活动的进行，我们需要给IBM注入大剂量的建设性急躁情绪。
就是这么一个不安于现状的郭士纳！
理念四：只要公司保持整体。就有竞争力
上任初始，郭士纳竭力保持公司内部稳定。
不称职的部下就得换掉，这当然不错。但这并不是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。从郭士纳那里我们会受到不少启发。当郭士纳从约翰·艾克手里接过处境不妙的：IBM时，大家原以为公司的很多头头脑脑都要走人，但郭士纳只是撤换了财务和人事主管，以及其他三个主要的执行官。他当初的决策是否英明，只要看看IBM比当初高出十倍的股价就全都明白了。
郭士纳知道，IBM雇员心里最急迫的问题就是：我一个月后还会在公司干吗？六个月后呢？一年后呢？郭土纳上任只有五天，就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言：
“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家知道这是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。而现在第一次有位IBM的首席执行官把电子邮件发给全公司的人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的——而且很难避免。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的。但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工也不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
有趣的是郭士纳又重新启用了一些前任主管参与生产管理。这些人都曾在IBM服务30年以上，有着丰富的管理经验。为了挖掘高层决策人才，郭士纳在过去的同事中挑选了一批得力人选，包括曾在美国运通公司工作过的现任IBM高级公关部经理戴维·卡里斯、市场营销主管埃比·康斯坦，以及帮助他管理RJR的商业顾问劳伦斯·雷萨迪，接替约克担任财政主管。
他创建了公司执行委员会领导实施整个公司中跨企业的初步合作，并向与公司战略有关的广泛问题提出建议。“成立这个委员会的目的是为了使IBM像团队那样运行。正如郭士纳在那份备忘录末尾所写的那样，”总而言之，保持反应灵敏的分权的业务单位，同时又在各单位之间协调必需的资源和顾客问题。
顾客的愿望是：我们想在这儿得到对日益复杂的信息系统的各种问题的解决方案——我们想一次性地完成采购。换言之，他们希望他在对计算机方面的所有需求，供应商必要的设备和提供的必需的计算机服务都能在IBM这里得到满足。
一个解体的IBM不可能提供顾客寻求的那种综合性服务。只有一个单独统一的公司，以同一张面孔面对顾客的公司，才能完成这一点。郭士纳明白，只要IBM保持一个整体，它就有竞争优势。
他解释说：“我们的综合能力是本公司的一笔独特的资产。”
理念五：如果你想赢得比赛。你必须每天醒来都期盼着变化。事实上，你必须乐意接受变化。
我们公司的经营地域是别人所不能企及的。每个人都在谈论亚洲时代。看看IBM在亚洲和拉丁美洲经营的规模和历史吧。我们有这一切先进技术，尽管这样，我们还是把事情搞糟了。所以这只能是我们的办事方法有问题。我很有幸，只需要解决行为方法的问题。我又有幸地知道，危机会让你们重视转变的必要性。我对这儿的人基本上要说的是，我们损失了170亿美元，15万人失去了工作。媒介正把我们贬得一无是处。看起来我们以前做的事没有效果。难道你们不同意吗？所以我们该想别的办法了。一些聪明的人很明显地看到旧的系统已运转不灵了，能够吸引这样的人才是非常有建设性的。
他所做的努力当然与以前截然不同，就是鼓励IBM员工们采取一种新的态度：乐于改变自我。但“不断改变自我”能永远成为IBM新企业文化的一部分吗？
郭士纳相信，你必须准备迎接变化，在90年代迅猛变化的计算机产业中，必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则不可能跟上潮流并取得成功。
如果想在大变革时期保持领先的话就必须乐意接受变化的市场本身是极具活力的，它千变万化，不断推陈出新……如果想赢得比赛，必须每天醒来都期盼着变化，你必须乐意接受变化。
取得所有胜利，永不满足做亚军，要赢得每一分，独自承受失败，这些想法是次要的。“不断地自我更新”意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我们的发展和领导我们的产业，那么就改变它——不论它是个程序，工作方式，或坦诚地讲，是我们自己的技术。IBM应该成为一个以不断自我更新为特点的业绩卓著的群体。
附录：
郭士纳的主要业绩
☆2001年度全球信息技术公司100强排行榜中，IBM最近12个月的营业收入高达900亿美元，营业规模名列第二，利润282亿美元。IBM的巨大规模和利润使之在全球信息技术公司：100强榜上名列前茅。在2001年度“世界最受赞赏的知识型企业”的排名中，IBM公司位列第15名。
☆1992年。郭士纳上任之前，IBM亏损达50亿美元；1998年。IBM公司营业收入创历史最高记录，达到817亿美元，纯收入达63亿美元。
☆IBM全球技术开发方面的成绩尤为突出，连续六年位居全球各大公司榜首。
自从郭士纳接掌以来，IBM的股价已经涨了10倍。郭士纳被美国《商业周刊》评为1995和1996年最佳管理者。因为在电子商务和教育领域做出的突出贡献。2001年6月郭士纳在英国伊丽莎白女王的生日庆祝活动中被授予荣誉爵士。
☆2002年1月出版的《商业周刊》评选出了2001年全球25名最佳总裁。IBM的CEO郭士纳名列榜首。