在创业之初，盖茨就喜欢雇佣刚出大学校门的毕业生，因为，他发现他关于开发软件的态度和方法在“非常年轻的毫无经验的人们”中间能得到最佳贯彻。因此，相对于经验，他更看重年轻。到1994年时，微软公司职员的平均年龄已上升到31岁。他承认，他希望把从大学直接招来的年轻雇员的比例增加到80％，就像微软公司早年那样。他宣称，“年轻人更愿意学习，更乐于提出新见解。”但是，每年招聘的应届大学毕业生人数相对来说数目极小。
从1988年到1994年，微软每年招聘的应届大学毕业生在150至175人之间，而且为数很少的这些人也不是从全国各高校随意挑出来的。微软公司把最大的招聘精力投注到几所“重点院校”，因为那里更有可能培养出学术上的精英。
对于盖茨“对智力的偏爱”软件产业界本质上都赞同，但幸运的是盖茨比其他人更清楚地看到了这一点。
对那些不愿接受“智力高于一切”模式的人来讲，盖茨是个混蛋。然而那些没有为微软工作的程序员，甚至那些由于各种原因从感情上蔑视微软的人也与微软军团的观点一致：“最棒”的程序员比“好”的程序员的差距可远远不是一点点。无论根据何种标准来评价，概念创造力、反应速度、设计的天赋、解决问题的能力，他们都非常优秀。当其他条件相同时，能吸纳最多的、最优秀的编程人员的公司就可能赢得最大的赌注。
当然，除了大学校园中寻找年轻有潜质的人才外，竞争对手公司中有经验的人才对微软也颇具吸引力。迈克·莫雷——微软人力资源部的副经理——将招募人才称为“直接收益”。这种募集人才的活动将对从事技术性工作的软件公司起到加固作用。莫雷解释说；“我们可能会在一个XYZ公司找到软件行业名人电话册，然后，我们就开始拨电话，寻找想与我们交谈的人。”如果人才招聘人员发现有五个或六个人愿意就一件事情进行交谈，那么，微软公司就会派一名工作人员火速飞往那些人所在的城市，与他们进行一系列的面谈。这种工作方式效率很高，公司仅用一名人才招聘员就能寻找到最大量的有前途的候选人。
微软的起步是以其软件和才智为基础的，这是一个高起点上的发展，难怪会有人惊奇，为什么一个新生的公司竟能以如此快的速度主宰世界，这可能就是其中的奥妙之一、二吧！
2.占领家用电脑市场
微软公司于1983年建立的“应用实验室”首先了解到家用市场提出的新的挑战。苏珊·波斯钦负责改进随公司正规产品同步发行的用户训练软件辅导材料，她自筹了一些资金，建立了一个试用训练材料的内部实验室。在此初期阶段，微软公司在技术方面非常自大，认为其用户训练材料都需要改进。一开始，实验室只不过是一间房间，一些毫无技术基础的外部人员应邀在里面对软件乱试一通，观看者只准记录所发生的事，不管操作人做错了什么，都不准干涉。
1988年，微软公司将应用实验室扩大成一个功能齐全的业务机构，由波斯钦担任经理，从而正式确认了在确定软件应用面向办公用购买者的同时也面向家用消费者的新挑战。但是，它仍有很长的路要走，它的名称“商业开发部”本身就不具备面向消费者的意思。这个名称是麦克·麦普勒斯赠与的。他曾长期在IBM公司任职，刚到微软公司。在IBM，其“商业开发部”与消费者毫无关系。到1992年春Encarta开发工作飞速发展时，这个部门更换了一个更为合适的名称——消费者部。然而，它上市的产品范围仍很小，而且远远达不到微软公司实现口号中面向家庭的目标要求。
公司的职员都在努力，新的情况又出现了。Encarta的CD—ROM格式对营销人员提出了挑战，他们必须向零售商推销出他们在市场上还未立足未稳的新出版产品。
微软公司于1991年10月隆重推出了最新设计的多媒体个人电脑，六个月后，这种符合微软规定的CD—ROM和声音标准的电脑只售出了5000台左右。
1992年初，主要的软件经销商家没有一家愿意经销微软的CD—ROM产品。这时，微软公司驻东海岸分部的一名营销员——马丁·利伊，由于受到一家对手出版的一个儿童程序“我和奶奶”的感染，主动提出调入设在雷特蒙德的消费者部。利伊不断地向众多的经销商们介绍将来传统软件中的价格将急剧下跌的预计，当然，当时的情况也多多少少证明了这一点，利伊经过努力，终于攻克了说服经销商的这个难题，是的，现在消费者花1200美元买四个“提高工作效率”的软件包，如wood和Exel，可能在若干年后，只需花400美元就可以得到。利伊寄希望于CD—ROM软件产品的新格式，以弥补经销商在时间上的差额。
于是，利伊找到经销商，对他们说，微软公司断定，一个消费者可能购买18～20种CD—ROM，这个数目少于一个典型的消费者一生可能购买的激光唱盘数60张，但是远远多于基本上由四种程序组成一套的传统的效率软件包数。这个新的商业模式表明，一个消费者购买CD—ROM产生的利润将取代因传统的主流软件价格下跌而流失的利润。利伊告诉他们，没有CD—ROM格式的帮助，零售商们将难以在商界立足。
在几家主要客户中，CompUSA第一个接受了微软公司的宣传，他们认为经销诸如扬声器之类的多媒体添加硬件也有钱可赚。然而，尽管利伊和微软公司的代表们做了大量的展示，Egehead软件公司仍持抵制态度。
是的利伊一直在与Egghood公司进行着一场斗智斗勇的游戏——看谁更需要谁？
与此同时，经销商接受CD—ROM的势头也开始出现，1992年3月到6月，多媒体电脑的销售数量从5000台一跃上升到4万台，到9月份，达到10万台。现在回头来看这些数目并不算大，但是在当时，零售商们急于寻找从价格暴跌中获得解救的迹象，他们认为这种上升的趋势表明“下一个大事件”终于来到了。Egghead公司觉得不能失去这个机会，于是从有条件转到无条件接受微软公司的CD—ROM软件。
微软胜了Egghead公司，利伊的确用自己的热情与努力帮了公司一个大忙，1992年夏末初秋之际，利伊向经销商们推销CD—EOM产品的活动已大功告成。在两个月时间里，他飞行了四万英里，拜访了大大小小的可能成为客户的人。但机会的来临并不是现有软件，而是Encarte的来临为微软钓住经销商提供了一个鱼钩。与众不同的是，Entarta的到来将带来一个肥得流油的高价格——395美元——这个价格可望在软件品种减少和价格下跌以及word和Excel之前重振雄风。
1992年9月，利伊告诉他的客户们，三个星期后我们将正式推出Encarta，稍候你们就能拿到货，仍赶得上在圣诞节上市。目前你们要做的是准备好商品目录和广告宣传。
1992年10月12日，Egghead不管微软公司是否准备妥当都必须发出传单的那天，巴塞洛缪公开宣布了Encarta的完成。希望战胜了理智。两天后，Encarta开发小组悲哀地面对着那个不可否认的事实——他们的工作还需要两个月才能完成，只好将发行期限推迟了两个月。
但由于过早地宣布产品的完成，而将发行时间推迟到1993年初，这一连串的事情都使得盖茨“大为恼火”。而盖茨更为恼火的是，他费尽了千辛万苦，才把一些零售商招募到圣诞节经销Encarta的队列中。但毕竟还有一点好事，就是微软公司为圣诞期间提供的其他cD—ROM品种——Cinemania，贝多芬，“参考书架”，以及在最近与DorlingKindersley合作的项目中新开发的乐器CD—ROM——销路确实不错。
事情如果就像想象的那样顺利就好了。可惜，再成功的人也会碰上一些麻烦的事。就如微软的CD—ROM与Enearta的合作中，有一项是这样的：
如果微软公司同意一家电脑制造商在所有的个人电脑上都安装CD—ROM程序，它将从这家制造商那里得到一小笔程序使用费——或许一张拷贝只有五美元。实际上对Encarta的销售人员来说，放弃这个程序也无关紧要，但是与此同时，竞争对手们并不挑剔，签订了微软公司曾摒弃的生意。1993年8月，Encarta上市六个月后，微软公司估计其百科全书产品在CD—ROM百科全书市场的占有率总共只达3％。
这引来了人们对利伊的质疑，Eggheald公司也颇感头痛。大家在努力改变这个事实，在不断地措商、决策、试验，开发之后，Egghead终于看到了曙光。
在经历了长期的失望和持久的高成本开发后，在产品就绪，价格合理以及cD—ROM软件和cD—ROM驱动器的销售已大规模展开之时，令人眩目的Encarta成功之花在1993年圣诞节期间绽放了。1993年：Encarta令人激奋的成功标志着消费者部成为微软大家庭中成长最快的团体。而后，通过一种模式多品种发散降低开发成本的概念被重新采纳，这种理念的由来可以由cD—ROM百科全书追溯到1991年。
随着CD—ROM品种出版的多样化、高速化，有太多的品种，使人目不暇接以至于来不及评估，而且维持这样一个评估队伍花费也很大。后来，Egghead转而依赖产品目录和出版商的追踪记录。这对有完备规模的微软来说具明显优势。在1993年，公司给股东们的年度报告表明，微软公司有4种cD—ROM产品的销售量位居全国各种cD—ROM产品销售量排名的前十位。微软的霸主地位是毫无疑问的。
微软获得了顾客，它应该为此而欣喜，或许，80年代中期，在微软热切地开始它的探索时，它没有预想到能够在家用软件业取得成功。
在其发展过程中，最突出的一点不是公司从曾开发的操作系统和办公应用软件中学习到的东西，而是从公司未知的或准备去开创的领域获得的东西。如果要从微软的历史经验中汲取精华，那就应该是一种不断学习的企业精神。一家公司，不论规模大小，都应该接受这种企业精神。只要我们能够具备长远的眼光，再小的公司经过努力奋斗都会收获硕果累累。
3.交点——微软直面对手
“一家软件公司竟能如此宰制市场，真是可怕，不是吗？第二名的公司遥遥落后，简直是可悲。更何况，这个领先者打着制定‘业界标准’的旗帜，不断推出新版的自家专属技术，别的公司怎么能有机会迎头赶上？”
——兰德尔·斯特劳斯
的确，电脑工业就是那么一张运作与竞争纠缠不清的网，以至于英特尔董事长安迪，格鲁天把他的著作称为《惟有偏执狂才能有活》。太阳电脑公司一面与微软和惠普交战，抗议他们破坏太阳“第一次就到处通用”的Java语言，一面又与英特尔加强联盟关系。同时，微软与英特尔继续增进他们长久来坚强的商业关系。这就是一张“剪不断，理还乱”的商业网。
微软早年被视为电脑界的弱势者。没多久，微软摇身一变成了大狼狗。如今，《商业周刊》抱怨说，一有软件公司壮大起来，就可能冒着引起微软注意的危险：
“这个巨人远近驰名的是如何锁定敌人为攻击目标，剖析它的长处和弱点，然后想办法吞并它的市场。想想宝兰（Borland）、莲花、完美文书（Wordperfect）和网威（Novell）。任一家都盛极一时，可是等到被微软盯上以后，就变得步履蹒跚。”
莲花发展公司（Lotus：Development）前负责人米奇·凯波这样解说个人电脑这一行：“个人电脑业是在打仗。你要么奋战，不然就沦为伤亡者。你必须勇敢直视敌人的眼睛，而且绝对不要眨眼。”
这是真的，在高科技圈内，没有永远的朋友或敌人。
苹果公司与微软公司就是一个很好的例子：
1988年，苹果电脑控告微软，声称微软Windows2.03版的“外观与感觉”，抄袭自苹果的圆形界面产品，微软打赢了这场官司，而后多年，微软与苹果被视为死对头。然而，《洛杉矶时报》（LosAngelesTimes）电脑专栏作家查理斯·皮勒（CharlesPiller）有不同的见解：
“微软十分高兴能从麦金塔（Macintosh，简称Mac）电脑的应用软件获取巨大利润——这可以从微软最近承诺投入五年心血发展麦金塔办公室（MacOffice）软件，以及它在苹果投资1.5亿美元看得出来。而且，尽管电脑工业仍需要苹果，作为创新的刺激，并维持苹果与IBM操作系统竞争的概念，盖茨其实希望苹果继续存在，成为避免司法部进一步采取反托拉斯行动的护身符。”
微软的不断壮大，受到许多对手的指责，盖茨对此不屑一顾，他声称，那群指责微软的人是以私利为出发点，他抨击道：“我们确有若干竞争对手，他们选择资助这种事，并鼓励这类活动，为的是在竞争市场里阻挠微软。”
微软虽被竞争对手和美国司法部抨击为反竞争，却与瑞士的艾波比公司（ABB）并列为世上最受尊敬企业的第二名。通用电气公司在这项1996年《金融时报》（FinancialTimes）首席行政官意见调查中，赢得第一名。