亚马逊推出的各项功能，着重的精神都是在于互助与互动。以“读者评论”的设计来说，任何顾客可以将意见陈述在网络上。亚马逊书店所建立的网络社区里面，人们来到网站是为了网站上许许多多的读者评论，上网的人也会自己动手写评论，再继续吸引更多的人。另外，如果顾客稍微留心注意一下，就可发现评论的内容多半是正面多于负面。而这样透明自助式的服务其实有利于书籍的销售。在贝索斯的观念里，这样的领域就是他所称的“社区”，而且精髓在于“守望相助”（NeighborshelpingNeighbors）。他认为，“如果可以敲邻居的大门，然后索讨一杯糖，那么就可以知道自己就住在一个社区里面。但如果连这点都做不到，就根本不是住在社区的一分子了”。贝佐斯之意是，在这个社区中人们将会受惠于他人，或许就像书籍的作者也能受益于读者评论的促销帮助一样。
贝索斯所打造的社区，不仅要做到良性的互动，更要注意社区的隐私及安全。因为隐私及安全是建立优质社区的要素。巴诺网站总裁捷夫也曾经指出：网络成长最大的障碍，也是一项值得注意的挑战是，如何在隐私良好以及安全可靠的网站购物上，教育新的网络消费者。的确，在网站上以信用卡购物付费，完全不同于在餐厅把信用卡交给女招待付费。
网络安全及隐私将是网络客消费时极关切的两项问题。对于安全问题，亚马逊则是使用购物的通行密码，以保障付费以及信用卡资料，这样设计的好处，一方面保障了消费的安全问题；另一方面，一旦顾客在网站上登记过，琐碎的资料就不必再一次重复填写。贝佐斯曾经自豪地表示，盗用客户信用卡号码的事情从未在亚马逊网站发生过，消费者完全毋须担心把隐密性的资料交给他们。
而网络像社区的概念的确对亚马逊的销售成绩有所助益。贝佐斯坦承：“社区的概念果然可行：在亚马逊的销售业绩中，重复消费的客户占了58％，同时这个网站所服务的顾客高达150万人，要比网上任何一个消费者购物站都来得多。”
网络电影的可能
网络的发展仍方兴未艾。亚马逊书店提供的功能仍有诸多可能，但有一项可能的发展功能或许已有了眉目，也就是“网络电影院”。
闭着眼睛想象一下，一个难以成眠的午夜，好想看一部电影打发无聊的深夜。但是手上拿着选台器，盯着第四台的频道。一个钮接—一个钮，但是几经搜寻却无奈地发现没有一部是想看的电影。这个时候出去租录像带吗？夜深人静，录像带店早就关门了。
如果电脑屏幕是电影院有多好？轻轻按个钮，上网找寻喜爱的偶像名字，再按一个键，就会出现一连串偶像主演的电影名称，从中任意挑一部影片以度过长夜，岂不妙哉？这样的愿望并不是天方夜谭，或许不久的将来就可能实现。而最有可能实现这样愿望的就是——亚马逊网络公司。
许多人并不知道亚马逊公司拥有“网络电影资料库”，这是1998年该公司收购下来的。网络电影资料库是当前最受欢迎的网站，其中共收录了15万部以上的电影及娱乐节目；更惊人的是资料库里可以查到，从1892年电影诞生到今天为止，共50万个以上的演员及工作人员的名字。透过这个网站，甚至连1957年的老片子，或公元2000年即将上演的新片，当中的演员名单都可以清楚得知。只要键入演员的名字，电脑屏幕就会清楚显示该演员完整的从影生涯。
有人曾问贝索斯，“亚马逊电影”的隐然成型是否会使百视达影业（BlockbusterVideo）备受威胁，甚至有消失的可能？又问：是否贝索斯预见了总有一天“网络电影资料库”的内容会应有尽有，任何人只要大概付个一块美金，就可以观赏任何想看的电影？贝索斯表示：
我可以说，其实并不光是电影，我深信一件事情：媒体产品的网络市场除了书籍和音乐以外，一定有电影的存在。我认为长期来看，网络市场的市场占有率可能会占全部市场约1096到15％的比例。我忘了从哪儿得到这个数据的，我也只是随口一提，这并不是我们可以计算出来的事。但是，我也相信当一个人可以从网络下载电子产品时，内容不论是电影、音乐还是书籍，上述的市场占有率都会显著的成长。
所以我相信，在构想成真之前，还需要很长很长的时间，因为要让这些产品电子化，然后将会看到几乎所有这些产品都以电子化的方式被消费者购买。而且如果亚马逊可以从事“作为全球最以顾客为念的公司，以及找到上述商品的最佳地点”这样棒的差事的话，那么亚马逊书店应该是处在经销这些产品时广进的财源上了。
虽然贝索斯并没有正面回答问题，但是由此庞大的电影资料库，就可以发现亚马逊公司作为网络电影院的潜在能力。事实上最近亚马逊连续在网站上保留了三个与电视名称相关的网域的名称（domainname），分别是——Amazontv.com、Amazontelevision.com，以及Amazontube.com，提出计划的目的就是要利用电视的力量建立该公司的网络王国，但这项发展与“网络电影”有着必然的关系。
市场分析人士并不确定是否亚马逊此举是觊觎数字电视的商机，或单纯是该公司网站的更新版本，以期透过网络电视方便其浏览。但是一般都认为亚马逊应该有相当的企图，亚马逊这个举动引来分析人士诸多臆测。保守说来，亚马逊公司可以成为一个“电视台”，借此提供一项零售服务，内容是以订购为方式以及付费看片的网上录像带服务。因此亚马逊就可以转型成为娱乐及媒体服务业，而这样的远景正是百视达娱乐公司以前希望达到的。
以当前亚马逊种种相关的行动，或可解读为对迈向娱乐媒体服务业的布局。亚马逊能否让网络电影服务的功能成真，让消费者透过网络在家选片观看电影一事成真，值得拭目以待。
三、贝索斯的经营理念和策略
贝索斯是亚马逊网络书店的灵魂人物，他创造了电子商务的奇迹，他有着独特的经营理念和策略，这些策略始终是属于一种长期的角度，为亚马逊赢得了卓越的竞争实力。
人才支撑网络
相对于巴诺书店的三万多名员工，或者沃尔玛集团的数十万人，亚马逊可以说是人口小国，就是在1999年3月的统计数字，电不过才区区2100名员工。人虽少，可是力量却很大。不仅亚马逊每年以10亿美元的销售额在增长，更惊人的是，1998年底《商业周刊》指出：亚马逊平均每位员工年度创造利润竟在37万以上，是传统老店巴诺的近四倍。作为一名亚马逊的普通员工，看来也有足够骄傲的地方。可是怎样才能成为亚马逊的员工呢？这里可以告诉你的是，要想成为亚马逊的一员，其实很不容易。在开放的美国制度下，亚马逊公司的择才观、择才政策都非常奇特，有些时候甚至令人不可思议。
贝索斯每面试过一位应试者，都会用一张特别复杂的图表记下对方的特征，只要有一丝质疑，就决不录用。而且应征者不只要通过贝索斯的慧眼挑剔，还需要通过其他主管人员的面试。如果有人被聘用了，那么这个人就将成为下一次选拔的标准。贝索斯表示，人是企业成功的关键，公司员工的素质只能越来越高，不断提升，后来的员工应该在某一方面有超出前面一人的地方，这样整个公司的素质才能提高。
广纳人才成了亚马逊重要的经营课题。诚如《财富》杂志所说：“贝索斯将征才的大事放在近乎最优先的顺序上。”亚马逊公司的高级编辑兼副总——瑞克·艾依瑞曾指出：“我正在寻找会去关切的人，我不断寻找会主动要求重要事情来做的人、许多希望生活有意义的人、要生涯有意义的人，而亚马逊正好提供这些人的需求。因为亚马逊是一家提供每个人对自己行为拥有发言权以及责任感的公司。”对自己公司的信赖，促使公司不断寻找符合公司企业文化的员工。
贝索斯曾经自豪公司经营团队的优秀，实际上不光是经营团队而已，亚马逊对人力素质的要求，有其诉求的重点。该公司在求才网站上就骄傲地提到，该公司现有一名职业的滑冰选手以及两名赛车好手。亚马逊员工里面，有些甚至具有三个学位，也有些会说五种语言。
就亚马逊的行政幕僚而言，与清一色打扮的第一线员工相比较为多样化。这些行政幕僚人员的背景形形色色，有的是微软公司的逃兵，也有钻研自由派艺术的专家，甚至也有摇滚音乐家，还有原本在牛津大学研究诗文的罗德岛大学学者。亚马逊对员工过去的背景并不在意，拥有许多不同背景的员工是该公司颇为自豪的一点。
贝索斯表示，他们惟一共同的地方，就是相信自己正在创造历史。这也许显得过于文饰，但亚马逊的用才方式确实很独特，不论穿着，不论外表与背景，归结下来它实际上还是只有两项条件：能贡献创意和对公司的信仰。看重创意人才，贝索斯与比尔·盖茨的态度极为相像。曾经为比尔·盖茨工作过的员工表示，若你在某件事上的想法比盖茨略胜一筹，有创意，你就一定能吸引他的注意力。贝索斯也是这样，所以他手下能有那么多“混杂”的一群。这些人都被称为“全方位的人才”，他们“懂得自我约束，能快速有效地完成工作，同样重要的是，在他们心目中有一幅宏大的远景”。
另外，亚马逊对人才征求的奇特之处还在于，不是亚马逊的信仰者，亚马逊不收。一位曾经参观过亚马逊公司内部的记者表示，在那里弥漫着一股非常强烈的宗教式气氛，就是每个员工都对公司、对顾客抱有一种类似于宗教献身的精神。这点从亚马逊网站上一则求才广告的内容似乎也可以看出：“身为新兴市场的先驱者，我们正在建立一个重要、优秀而且永存的公司，以至创造历史。我们不仅提供产品和信息来启发、教育及娱乐消费者，我们也提供极佳的工作环境，里面充满有才干、聪明又自动自发的员工。如果你想加入我们，共同在这个万变的产业环境中建立起一个永恒的企业，请与我们联络。”亚马逊征求人才时一再强调的就是，“我们是一个重要、优秀而且永存的公司”、“我们在创造历史”、“建立一个永恒的企业”等等，以这样的话语来吸引人才，自然也是以这样的话语来要求人才。一位曾经在亚马逊公司第一线的客户服务部门有过短暂任职的员工表示，亚马逊书店的气氛近乎宗教奉献，任何对公司的发展目标、未来表示怀疑的言论或表情，都是一种虽未明言却确实存在的禁忌。有一回他与里克·艾尔面谈时说到，亚马逊不断在图书、音乐等原有商品之外，添加进诸如内衣、除臭剂之类的新销售产品，这可能会减弱亚马逊的品牌魅力与竞争实力。艾尔注视着他，说道：“我能断定你不是一个信仰者。”于是就这样，这个员工被炒了鱿鱼，逐出了亚马逊。
要想成为亚马逊的员工，就必须要深深地相信亚马逊的一举一动都是正确的。这固然有些“不够开放”，但对于建立员工的忠诚度，对于形成一个积极、团结、向上的企业文化，很有必要。当然这绝对不是贝索斯的专制，总的说来，亚马逊还是一个随便、开放、自由的环境，也绝对不是禁止员工们有与公司不同的想法，但有一条就是：员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展中的地位、使命，这样才能对亚马逊的未来充满信心，才能在公司处境困难的时候不会动摇。而且既然公司的总决策已经制定，员工们就应该遵照决策做事，全心全意地去维护这个决策。亚马逊成功地做到了一点，就是让每一个员工都深深感到，亚马逊是大家的，是每一个员工的。
另外亚马逊对员工还有一个要求就是：精力充沛，能长时间工作。这可能是大多数新兴公司，处在激烈竞争压力中的公司的共同之处。像比尔·盖茨曾经是每天只睡四个小时，四个小时之后就是连续工作，所以盖茨创造了今天的微软。贝索斯自己也以身作则，常常超时工作。因为能长时间努力工作，这至少表明一个人的热情程度。对一个年轻的公司来说，每个员工都充满热情，这无疑是一种莫大的力量。
克来诺一柏金斯公司的约翰·杜尔（JohnDoerr）告诉《因特网简史》作者史蒂夫·席格勒：亚马逊有贝索斯这样一位杰出的创办者兼执行官，它也有个阵容强大的团队。杜尔说他曾和贝索斯一起仔细挑选每一个组员。但贝索斯是如何留住这些网络精英分子呢？
贝索斯需要节约资金用来扩张公司，因此他决定采用其他方式留住员工，包括主管及职员。亚马逊目前员工人数超过1000人，虽然不及一般零售连锁店，但比起亚马逊正式成立前，在车库中工作的三名员工人数多太多了。包括仓库员工、公司职员及决策主管全都纳入公司利润分享计划，不过现阶段公司的价值只来自贝索斯“让公司有价值又持久”的承诺，这项计划称做“未来的利润分享”较为恰当。
利润共享并非创新概念。早在19世纪的欧洲，工匠因手艺精湛而得到额外利润并不足为奇。很多工匠在完工时得到额外奖赏，而非以工时支付工资。店主退休时，通常会分配利润给每一位工匠。这是历史上第一个利润分享计划，同时也可能是第一个退休计划。
到了20世纪初，许多美国企业根据公司营运状况分配利润给员工，那时还没有退休金制度，利润分配计划让员工安心退休。不过，到1930年情况改变了，美国立法通过缓征员工存于退休信托基金的分配利润，这让员工认为利润分享是员工的权利，其激发工作表现的效果因此降低。同时期社会安全法也通过了。利润分配的必要性就更为降低了。
到了70年代，企业又开始设法鼓励工作效率并降低劳力成本，因此这类计划再度兴起。即将迈入21世纪，企业与个人化混合策略开始发展，例如在欧宝面包公司（AuBonPain），每家分店经理都觉得自己像经销商一样，因为他们能与总公司达成协议，在某一段时间内，得到公司部分的利润。内陆牛排屋（OutbackSteakhouse）也是如此，分店经理可以投资餐厅，五年之内可分到现金流量的10％（税前盈余、每月计算）。而平均一家内陆牛排屋每年盈余可达70万美元，所以分店经理平均每年也可分到七万美元。