月工作计划表、周工作计划表和销售工作日报表这三张工作表之间有一定的内在联系。月工作计划表从宏观上来掌控整个月度的销售活动；周工作计划表一般是销售经理控制的要点，销售工作日报表则是作为销售人员工作绩效分析的依据。
在应用这三张表格时，销售经理应该注意以下几点：
（1）除非有特殊情况，4周的财务业绩分解应当充满月度财务计划。例如，本月的财务业绩是100万元，每周的财务业绩就要将近25万元。
（2）月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分表现出来。例如，月工作计划表里提到要整理客户档案，这项任务就一定要在周工作计划表中体现出来。如果在周工作计划表中根本没有提到整理客户档案的事情，就说明销售人员在填写月计划表时态度不认真，或者周工作计划表没有参考月工作计划表来填写。
（3）周工作计划表中的大事应当与销售工作日报表相对应。例如，计划本周要拜访老客户，在销售工作日报表中就应该有所体现。
（4）销售工作日报表中的变化要与客户资料相对应。如果在周三的工作日报中谈到见到了客户企业的工程师，那么，在相应的客户档案中，就应当有这个总工程师的基础情况资料，如果在客户档案里长时间没有这个工程师的信息，就说明该销售人员在填写管理表格时缺乏计划性，或者说敷衍了事。
（5）对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对营销工作毫无帮助。销售团队成员需要通过高频率回访，及时获悉客户、市场各方面的最新信息，将对应的表格信息内容更新，做好跟踪回访记录。
一般来讲，作为销售经理，还要对销售人员的综合业绩和销售效率进行分析，此时要用到销售人员综合业绩统计表（见表9-4）和销售效率分析表（见表9-5）。
销售管理表格的督导
销售管理表格的设计工作虽然复杂，但推行和督导销售人员填表更难。这其中，很可能需要销售经理长期坚持，直到销售人员从这些表格中获益，逐渐形成“团队习惯”为止。通常，针对团队成员在表格填写方面的不合作，销售经理可以采取有效的措施来进行管理表格的督导。
1.如何对待抵触现象
销售管理表格的推行与督导过程中的抵触现象主要表现为：一是销售人员提出反对意见。例如“计划不如变化快”、“没时间”、“没必要”等，甚至四处游说，散布抵触情绪。二是销售人员不执行，嘴上虽然不说，但就是不填不交、一拖再拖。抵触情况是很正常的，尤其是销售团队之前若缺乏规范的管理，突然加入销售管理表格的控制方法，大家都会不适应。当然，即便如此，跳出来抵触的，也仍然是少数。面对带有抵触情绪的个别销售人员或是一个小群体，销售经理可以采取以下方法来予以督导：
（1）当众表明立场和决心。销售经理或是更高一级经理，应该反复向整个销售团队强调销售管理表格的重要意义——是企业运作规范化的标志。此外，销售管理表格对每个销售人员的销售活动也有很强的推动作用，国际知名企业也都是通过各种销售管理表格，来实现管理和业绩双丰收的。同时，在正式会议上，销售经理还要强调企业推广规范化管理的决心，并明确企业针对销售管理表格的奖惩措施。
（2）个别谈话。在强调销售管理表格的重要性之后，还可能会有个别销售人员明里或暗里抵触，这时，销售经理应当找他们进行个别谈话。谈话的内容不应是指责和教训，而是先听他们的真实想法，因为有的销售人员是因为对销售管理表格有偏见才抵触的，这时，应当再次强调管理表格对企业和个人的重要性。如果发现对方是由于懒散而不愿填写表格的话，就要明确警告，表明企业的立场。
（3）严格执行。在管理改造推进的过程中，可以设计2~4周的过渡，一旦过渡期结束，就一定要按企业规定，落实奖惩。销售团队在销售管理表格的管理上，一定要做到执法必严、违法必究。
对于表格的督导，不仅要落实到具体的奖惩措施上，而且对于那些积极配合管理、认真填写表格的销售人员，要不断鼓励，把他们树为榜样，鼓励大家向他们学习。这样做既可以表明企业的立场，销售经理也可以借此向大家表明自己的态度。
2.如何对待敷衍现象
销售管理表格的推行与督导过程中的敷衍现象主要表现为：
（1）临近交表时，才临时突击，所填的表格，千篇一律，没有具体的内容且非常笼统。
（2）写的计划和实际执行的情况相距甚远，根本没有连续性，更不要说指导和备忘的意义。在销售队伍中，敷衍现象比抵触现象更为严重和普遍，对表格管理的伤害也更大，因为它是隐性的，所以处理起来也更难一些。
这时销售经理可以从以下几个方面着手：
（1）明确如何填写和填写要求。有些销售人员确实不知道销售管理表格的某些项目应该怎么填，应该填什么，因为搞不清，又必须上交，只有敷衍了事。面对敷衍的表格，销售经理要尽快采取措施，详细具体地教他如何填写。
（2）严格要求。也有相当一部分的敷衍者，他们很清楚企业的要求，也很清楚表格的填法，但是由于想省事或是不愿让经理知道太多信息，就对填表敷衍了事。对待这样的人，最好的办法就是严格要求。如果填写得不合格，一次不行填两次、两次不行填三次，而且要详细核查，从月到周、从周到日，逐项询问，逐项落实更改的原因。只要严格要求，这些销售人员就会明白，与其敷衍了事不如认真一些，经理这一关不是好敷衍的，以后的表格自然就会准确而充实了。
（3）持有正确的态度。有的销售经理看所有的管理表格，目的只有一个，就是要找出销售人员是否有空闲时间，如果从销售工作日报表上看到销售人员有2个小时的空闲时间，就对他今天的表现人加指责，甚至口出恶语。如果那样的话，销售人员过不了多久就会明白，谁填得越仔细，谁就会更容易被抓住“把柄”，因此，很多销售人员就会视表格为“洪水猛兽”，其填写效果自然也可想而知了。事实上，销售管理表格，当然有监控销售人员工作的作用，但更重要的是为了推动销售人员的业绩水平，因此，销售经理不能仅仅把表格视为批判销售人员的工具。
3.如何对待不利用现象
销售管理表格的不利用现象主要表现为：销售人员把填表仅当做一项例行公事，没有深入地去思考。表格填了一大堆，可并没进行分析，或者没有从中分析出东西来。填表的目的在于应用，如果没有了应用，仅仅起到销售经理对销售团队的监控作用，不能起到促进销售人员分析问题、提高业绩的话，表格管理的作用还是要打折扣。而对不利用销售管理表格这个问题，销售经理可以采用以下办法：
（1）经理示范。销售经理在与销售人员探讨表格的时候，要着力引导销售人员认真地分析这些表格。例如，在辅导销售人员订立月工作计划表的时候。第一次可能要帮助他每周分解，然后还要帮助他进一步分析当前正在接触的客户，看一看根据客户订单的情况，下一个月哪几个客户可以签约等。每个管理表格都有它的关键应用点，这些应用点做好了，就能够很好地规划销售人员的销售活动。但是一般的销售人员，能做到认真填写就已经很不错了，充分应用则一定要在销售经理的认真引导示范下进行。
（2）榜样的力量。销售经理可以让表格填写认真、对表格应用充分的销售人员在销售例会上介绍经验，让他拿出自己的表格现身说法，这样会大大调动大家挖掘表格的潜力，应用表格指导销售活动的积极性。
在设计好销售管理表格之后，最重要的就是表格的利用。只有利用好，才能真正发挥管理表格的功效。这就需要销售经理和销售人员共同来利用表格的作用。
§§§第二节销售例会
销售例会是指销售机构定期举行的会议，用于交流销售经验，解决销售中所遇到的问题及激励销售人员的一种方法。
销售例会是销售经理在营销管理当中，不可或缺的一种营销管理手段，作为销售经理，只有重视销售例会的作用，明白它的意义所在，才能在销售例会举行的过程中，从内容到形式，有一个全新的认识，从而精心准备，认真组织，灵活实施，严格考核，只有这样，销售例会才能发挥它的作用，才能更好地去指导销售，更好地去引导市场运作。
销售例会的误区
1.销售例会不是培训会
很多销售经理在组织销售例会时，总会把销售例会开成培训会，在销售例会上做一系列的培训，原因很简单，就是想提高会议效果。
国内一家销售额过10亿元的保健品企业，为一个新产品成立了专门的事业部，引进了很多管理与市场执行人员，都有一定经验，在培训方面也很有心得。由于是新组建的事业部，他们对于业务人员的培训也是非常在意的。每一次销售例会都会有一场培训。他们的销售队伍的整体水平在提高，可是销售过程中暴露出来的问题却在一点点积累，（续上）
销量没有提升，人员流动性却加大了，每一次培训都是新人多，而老员工在不断减少。
分析：
培训解决的是人员能力提升的问题，是需要长期进行的一项工作，例会解决的是销售过程中需要解决的问题，就好像是远水与近水的关系一样，培训解决不了当前销售中的问题，所以培训会替代不了销售例会。
2.销售例会不是誓师会
销售例会也需要鼓舞一下一线将士，可是很多时候会议主持人把整个销售例会开成了誓师大会，表面上看会议开得非常好，大家信心十足，可是到了战场上没几天，上个月出现的问题又出现了。
某创业人员白手起家，依靠自己的苦心经营，手下有了近100人的队伍。创业之初，他亲临一线，把所有问题都在刚刚发生之初就解决了。可是，队伍壮大了，一些管理人员也多了起来，他没有更多的时间到市场一线去，就在每月的销售例会上解决上1个月所遇到的问题。由于他是市场实操出身，对于一线员工的士气非常重视，每一次销售例会上，他都会给大家通报一下好消息，借以鼓舞全员的士气，市场经理们也被这些好消息所激励，把所有问题都当成了自己可以解决的事，不去麻烦老总，自己回去解决。于是，形势一片大好。每一次销售例会通报的都是好消息，时间一长，大家养成了一个习惯，报喜不报忧。因为讲自己的问题，总感觉显得自己无能，所以，一些本来可以在萌芽状态解决的问题最后酿成了大问题；一些经理养成了自以为是的作风，好像自己已经是一方诸侯，所带的队伍却人心涣散，没有一点战斗力。
分析：
誓师会是为了鼓舞大家的斗志，可是经常开誓师大会，就会把会议变成喊口号的会议，甚至成为腐败的会议。销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的，但是绝对不能把这作为会议的主导内容。
3.销售例会不是牢骚会
销售例会是解决销售过程中遇到的问题的，市场经理们也十分明白，一些经验老到的经理们非常珍惜这个机会，每一次销售例会上都会提出一些销售过程中遇到的问题。如果总部或者经理们对于这些问题不去解决，时间久了提出问题的人就会认为自己不被重视，或者是上级领导没有能力，每一次会上都会发一些牢骚，销售例会变成了牢骚会。
某公司的营销总监王总是该公司用高薪挖来的，为了做好工作，他带来了以前的同事。由于大家以前是同一个战壕的战友，每一次销售例会大家都会实话实说，把市场中出现的问题罗列出来。可是，几次例会上提出的问题没有得到妥善的解决，经理们的牢骚就开始多了起来，一到销售例会上就会有一大堆的牢骚，不再去反思市场中存在问题的真正原因。会中大家一起发牢骚，会后没有任何措施，销售一直徘徊不前。最后的结（续上）
果是王总不得不离开这些以前的战友。
分析：
牢骚是应该发的，毕竟有一些市场问题不是市场经理或者销售人员自身就可以解决的，总部也许因为其他原因而没有去处理。一线的将士们在外面很辛苦，经常受气，就好像孩子在外面受了委屈，回到家里总要向大人诉苦，从大人那里找到安慰，这种安慰不一定就是帮助他解决问题，一种承认与鼓励也许就可以让他们感到欣慰。所以，例会上不怕有牢骚，最关键的是对这些牢骚做什么样的回应，是不管不问还是解决了根源，解决好了牢骚也就会提高销售例会的效果。
4.销售例会不是批判会
每一次召开销售例会，总是有一些经理不愿意去，原因就是他的销售业绩不好，怕回去受到批评，而销售业绩好的一些经理总会提前到，期望受到更多的表扬。事实上，很多公司的销售例会常常开成批判会。
某公司每月都会召开一次销售例会，每一次会议后都会有一个或者两个销售人员受到批评甚至一定的处分，销量好但存在问题也会受到批评。时间一长，销售例会成了述职会，每次都是喜讯加喜报，销售例会成了一种形式。公司为了了解市场问题，只好从总部派人去各市场调查。由于总部经常有人到市场，也给一些别有用心的人留下了可乘之机，经理的小报告经常会出现在总经理的办公桌上，人事斗争也多了起来，很多很有才能的经理只能“改嫁”他人，或者到了竞争对手那里，或者去了其他的企业。
分析：
销售例会开成批判会是一个不正常的现象，会议开得人人垂头丧气，斗志与自信全无，不但不能解决问题，而且只会使问题不断增多。其实出现这种情况的责任在于会议的主持人，销售例会不是批判会，而是一个分析问题、解决问题的会议，一旦销售例会上发现不了问题时，不是形势一片大好，而是有更多的问题出现了。给销售例会一个正常的发言渠道，这是提高会议效率和成效的基础。
如何有效地组织销售例会
有效地组织销售例会，是一个销售经理必须会做的一门“功课”，同时，也是销售经理作为一个管理者、领导者必须掌握的“基本功”。有效的例会不仅会让营销团队富有效率、充满激情，而且也便于营销部门制定的方针政策更迅速、更及时地准确传达，因此，销售例会能不能有效召开，对于凝聚团队士气、打造团队的执行力，至关重要。
但是，作为一个销售经理，应该如何去组织好和开好自己的例会呢？
1.会前的准备
开销售例会要不打无准备之仗，“凡事预则立，不预则废”，销售经理要有效地组织和召开销售例会，必须要明确以下几个问题：
（1）确定召开例会的必要性。即本次销售例会有没有必要组织召开，它的召开对于团队会有何激发和影响？