有人说她多管闲事，讽刺她“走过的路都不长草”。她对这些流言蜚语从不在意，她始终认为，身正不怕影子斜；只要每一个员工身子正了，整个企业就不会倾斜。有人高度赞扬她：董明珠就是公司员工做人与做事的标杆和镜子。在她的管理和影响下，格力电器公司的每一个员工都能本分做事，广受客户的好评。有媒体评价说：格力电器是最具有正气的公司，也是最值得信赖的公司。
德鲁克认为，任何歪门邪道的公司都不会长久，只有是符合社会道德的公司才能常青。有着严格要求的管理者，能够使公司走在最正确的道路上。他们是公司发展的护航者。因此，管理者要想使自己不可或缺，就必须做到自律和严格管理，敢于坚持真理，坚持原则，不怕得罪人，敢于承担责任。
266、严格要求重于爱护和帮助
【德鲁克如是说】
卓有成效的管理者会对自己和下级都要求高质量地进行工作。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，管理者单单强调爱护员工、帮助员工、同员工搞好关系，是远远不够的。并且这些因素并不是是否利于管理者培养人的必然要求。在每一个成功的组织中总有那么一位管理者，他看上去并不怎么爱护员工，也不同员工处好关系，他总是很冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常比其他任何人都培养出更多的人来。最终，他比那最爱护员工的管理者赢得了更多的敬重。
柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。”在他的手下有很多优秀的人才,他们都经历过柳传志反复的折磨，最终脱颖而出。柳传志说，人才都有必要经过一番甚至几番折腾，每一次折腾的过程就是一次能力提升的过程。在联想，有许多优秀的经理人都是“折腾”出来的。
郭为就是被“折腾”的典型代表。郭为也是在1988年进入联想集团工作的，他是联想第一位有工商管理硕士学位的员工。有如此高学历的郭为先是给柳传志做秘书，用他自己后来的话讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有5个人的公关部做经理。一年后他又被柳传志分配去做集团办公室的主任经理。
在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作的前8年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。
像郭为这样老是换新岗位、换工作的人才培养方法叫“缝鞋垫”与“做西服”。“缝鞋垫”与“做西服”是 什么意思呢？柳传志认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上去。
从1990年开始一直到1993年，联想每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有平级调动，有提升。年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察、调整人员，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。
折腾意味着高要求。优秀的管理者在看重一个人是否有更大潜力的时候，往往会施与重压。这种重压一方面是器重和培养的需要，另一方面也是在观察，如果被考察的人能够承受住重压，这个人就有培养价值和赋予重要职责的潜力。德鲁克认为，卓有成效的管理者对自己和下级都要求高质量地进行工作。管理者如果严格要求，那么无论他是乐于爱护和帮助员工，他也是最不适合做管理者的人。
267、发挥全体员工的主观能动性
【德鲁克如是说】
管理的方式并不是指挥，而是指导。
——德鲁克《后资本主义社会》
【实例与活用】
在军队里，多用“指挥”一词，这是因为军队的行动只需要服从上级的命令，而不主张自我创造。德鲁克在提出“管理是指导而非指挥”时，设置了一个极为重要的前提：在知识型组织里。知识型组织的最大特点是创新和创造，这对员工的主观能动性依赖很大。现代社会，任何企业都属于知识型企业，任何管理者都应该学会如何指导而不是如何指挥。
索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人创造了索尼的辉煌。
在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才二十多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”
这让井深大感受到了巨大压力。尽管深井大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”
井深大兴奋地说道：“对呀，我怎么光想自己，不是还有二十多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们给井深大的建议是：公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。
井深大让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下工夫。”在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。
井深大取得了伟大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。这就是“指导”的力量。
如果采用的是指挥呢？指挥是发号施令，员工没有主动权，只能被动地执行，一些有能力的员工被牢牢束缚，有劲儿使不出，最终会选择离开；留下来的那些员工只会请示，工作起来没有丝毫主动性；而领导呢，整日手机响个不停，不得不忙乱地安排布置。显然，这样的企业很难得到快速发展。
268、赢得信任才能赢得追随感
【德鲁克如是说】
信任是获得有效领导的基础。如果不能被人信任，就不会有任何的追随者。
——德鲁克《管理未来》
【实例与活用】
德鲁克认为，一个成功的领导者，必然能赢得下属的信任。信任是一种无形资产，也是领导者走向成功之路的通行证。领导者必须赢得下属的信任，只有拥有下属的领导，才能有效地提高绩效。
张瑞敏在接受《中国经营报》的记者采访时曾说到自己的管理体会：“我到海尔以前(1984年前)在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起(1968年进厂)。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的是，上下级之间最大的问题就是没有一种信任感。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是‘被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任’。
“当时，有一件事给我印象非常深感触也很深，那时全国在搞一个‘推广华罗庚的优选法’运动。全国搞这么一个运动，宣传推广、办学习班，之后又要贯彻、学习，还要有成果。工人那时对‘推广’感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求‘必须马上出成果’，结果贯彻没几天就开始统计‘成果’了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到(上级)像演戏、开玩笑一样。
“从这件事联想到其他事上，结论就是：‘所有干的事都可能是假的。’被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后，在这点上我就非常注意了。我要求‘你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度，或者说你说到什么程度就必须做到什么程度’。”
海尔讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的“铁心”。
海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了许多员工自救自助形式的援助队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。在海尔，这被称作“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。
工人肖同山1994年5月4日患脑出血住进医院，不巧他母亲也病卧在家，还有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，无论如何应付不了。正在万般无奈之时，海尔从生产一线抽调人昼夜24小时护理他，让他妻子安心回家照顾公婆和小孩。领导和同事还送去了钱和食品，不断到医院和家中探望。他妻子不禁写信给公司讲出了心里话：