激励能产生神奇的力量
激励是指激发人的行为的心理过程，它能促使人产生强大的动力。可以说，激励对于人能产生的动力是无法用计量单位去衡量的。在人生的旅途中，每个人都曾经在内心深处受到过无数次鼓舞和激励，从而激发出自身的潜能和无穷的力量。要知道人都是需要激励的，一个小小的激励可能使一个平凡的人走向成功，能够使悲观的人看到希望，甚至能使人绝处逢生。总之，大大小小的激励，让我们终身受益。
钢铁大王卡内基小时候是一个公认的非常淘气的小男孩。在他9岁的时候，他的父亲娶了一个大家庭的姑娘，成为了卡内基的继母。当时他们是居住在弗吉尼亚州乡下的贫苦人家。他父亲一边向她介绍卡内基，一边说：“亲爱的，希望你注意这个全县最坏的男孩，他可让我头疼死了，说不定会在明天早晨以前就拿石头扔向你，或者做出别的什么坏事，总之让你防不胜防。”
出乎卡内基意料的是，继母微笑着走到他面前，托起他的头看着他，接着又看着丈夫说：你错了，他不是全县最坏的男孩，而是最聪明、但还没有找到发泄热忱地方的男孩。卡内基听到这些话，心里热乎乎的，感动得眼泪几乎都要落下来。就是因为她的这一句话，使卡内基和继母建立了友谊。正是因为她的这句话，使卡内基找到了自信，激发了卡内基强大的向上动力，最终使他成为了一个成功人士。
激励是一种内在力量，这种力量不论是来自一种需求，一种欲望，还是一种情感，它都会促使人采取某种行动，驱动人不断前进，去完成任务，实现目标。
一位老板接到了一笔大生意，时间非常紧，顾客要求他们在半天时间内把一批货物搬运到码头去，但是他手下只有十几个员工，人手很少。
这天早晨，老板亲自下厨做饭，开饭时老板给每个员工一一盛好饭，并亲自送到他们手里。
员工小王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒饭，却发现有几块油光发亮的红烧肉掩在米饭下。他立即扭过身去，一声不吭地蹲在墙角狼吞虎咽起来。他一边吃一边想：老板这么看得起我，给我加小灶，我不能辜负老板的好意，下午一定要卖力干活。
于是，在搬运货物的时候小王干得格外卖力，结果，本来是一天干完的活，他愣是用了一个上午的时间就给干完了。
在中午吃饭的时候，员工小李很疑惑地问小王：“你今天怎么干得这么卖力？”小王对他说：“你今天干得不是也很卖力吗？”
小李说：“今天早晨，老板在我碗里放了3块红烧肉，老板关照我，我也得对得起他呀。”
“哦！”小王惊讶地说，“我碗里也有3块红烧肉啊！”
后来这两个人又问了其他员工，人们这才发现，大家碗里都有红烧肉，怪不得今天早晨大家都一声不响地闷头吃得那么香。
老板这是使用了个激励的小方法，激发了员工的工作动力，成功地把这笔生意做好了。如果没有那几块红烧肉的作用，估计员工是一定完不成的。这就是激励的作用，它能使人主动自发地努力工作，出色地完成任务。
正是因为激励能激发人强大的动力，所以，它也成为了近几年来人力资源部门开发和管理员工的重要方法之一，被越来越多的企业所运用。一家企业的完善的激励措施能给企业带来很多益处。
首先，它能激励更多的出色人才，为企业的发展做出杰出的贡献。当今社会企业之间的竞争，更多的是人才的竞争，拥有更多的优秀人才加盟企业，会给企业带去丰厚的收益。完善的激励机制和措施能够使企业提高吸引力和凝聚力。例如，提供高福利待遇；帮助解决档案户口问题；给予高奖金等等都是吸引人才的有效激励措施。
其次，激励员工努力工作。企业的发展需要每名员工的努力、高效工作。只有这样，才能促进企业的发展，才能保证企业强大的竞争力。具有完善明确的激励机制，才能够让员工明确努力方向，才能激励员工前进。具有和员工的目标有很高重合度的激励机制，才能增强员工的动力，才能保持员工持久的积极性。
最后，完善的激励机制能够留住有才华的人。有效的激励机制调动了员工的工作积极性，同时也增加了员工跳槽的成本，有益于抑制员工的流动，有利于企业长期稳定地发展。
现在企业激励员工的方法，总结起来主要是物质激励和非物质激励2种方法。
物质激励主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激励功能。例如，拉开员工之间的薪酬档次；对提出合理化建议和技术员工提供报酬；实行薪酬沉淀制度，即当年年薪只能拿走一小部分，其余在未来几年之后再兑付，这样有助于留住人才等。
非物质激励主要是公司为员工提供的价值回报，包含4个方面：报酬、学习与提高、工作环境、福利。例如，给员工提供系统的培训教育，提高员工的职业化能力，提升员工对企业的组织承诺度；通过文化和氛围建设，增强员工凝聚力；通过机制优化和变革，提升员工对企业的认同感等，这些都是非物质激励的重要措施。
但是，在现实中，企业往往重视对员工的物质激励，而忽视了非物质激励的作用。物质激励不是万能的，它不能保持员工持久的积极性。而非物质激励，是员工内心产生满足感，并发自内心地为企业努力工作，能发挥更长久的积极性。所以说，物质激励和非物质激励同等重要，企业应该实现物质激励和非物质激励的均衡运用。以物质激励为基础，以非物质激励为主体，从而不断完善企业的激励机制。
危机激励
有一条猎狗跟着主人出去打猎，它发现了兔子窝，并把兔子赶出了窝，然后一直追赶兔子，但是，追了很久也没有追到。羊看到了这般情景，便讥笑猎狗说：“你们两个当中小的反而比大的跑得快。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”
猎狗说得很实在，抓住了兔子，猎狗只不过是能获得吃上一顿饱饭的奖励而已，但是兔子如果不拼命地跑就有丢掉性命的危险。这个故事启发在企业管理中可以适当采用危机激励法。
危机激励法通俗地说就是让员工感到危机感，感觉到生存压力，适度的压力能激发员工强大的工作动力，有助于提高员工的工作热情、效率和质量。
我国台塑企业集团创办人、号称台湾“经营大师”的王永庆在总结台塑发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们能否做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，还是一个疑问。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家一般发源于温带国家，主要是因为这些国家气候条件较差，生活条件较困难，不得不谋求一条生存之路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。
的确如此，台塑企业能发展到年营业额逾千亿元的今天，不能不说是这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。当初正是因为台塑产品滞销、台湾没有市场，所以它才扩大生产，开辟国际市场；正是因为台湾塑胶粉粒资源匮乏，所以，它才在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂。正是这些艰难，促使台塑在不断寻求生存发展之路，使它的生命力变得更加顽强。
王永庆深知压力也能促使人发展，于是在台塑创立了“压力管理”方法。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用完餐后，便在会议室里召见各部门的主管，听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。各位主管为应付这个“午餐汇报”，每周都要工作70多小时，他们必须对自己所负责部门的大小事都了如指掌，对出现的问题做过透彻的分析研究，才能过关。
随着台塑规模不断扩大，台塑在1968年建立了一个专门管理机构，包括总经理室、采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这种如金刚石的分子结构的管理机构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
正是不断给员工加压，使他们产生危机感和紧迫感，促使他们坚持不懈地努力，克服了工作中常出现的懒惰心理，才使台塑在艰难的条件下，依然长盛不衰。
当然台塑给员工很大的压力，但是王永庆在奖励人的时候也非常慷慨，具有诱人的吸引力。否则，光有压力没有具有很强诱惑力的奖励机制，员工也会懈怠，优秀的人才会迅速流失。可见，给予员工强大的压力要以高回报的奖励为基础。
同时，当企业发生困难的时候，也可以使用这种给员工增加危机感的方法激励员工。
1985年，波音飞机连续发生了3起空难事故，波音公司受到巨大打击，有人借此机会向波音飞机的结构提出了质疑。
当时，波音公司正和“空中客车”争夺日本“全日空”的一笔大生意。因为双方飞机的先进性和可靠性都不相上下，这使“全日空”公司犹豫不决。就在这个关键时刻，波音飞机接二连三地出现事故，所以，人们都断定波音肯定会失去这笔生意。
面对这种不利的局面，波音公司没有放弃，他们除了继续宣传“货真价实”外，开始进行全方位的进攻策略，他们向日本提出了财物、零配件供应，飞机保养和机组人员培训等等优惠条件，这引起了买方极大的兴趣。波音公司为了站稳日本市场，曾选择日本几家大型工业公司，合作制造767型机身。空难事件发生后，波音公司又向日本合作方提供了价值5亿美元的订单，并且主动提出与日本人合作制造150架767型客机，来和“空中客车”的A-320抗衡。
波音公司这些措施获得了日本企业界的极大好感。经过这番不懈的努力，波音公司终于战胜“空中客车”，和“全日空”签订了成交金额为10亿美元的合同。
这份大订单挽救了困难中的波音，它这次投资巨大，如果不能取得订单，那么，波音将面临很大的财政困难，正是波音用了置之死地而后生的危机激励，使波音获得了生存空间。
同样这种方法也可以激励员工，当企业遇到困难的时候，可以告诉员工企业面临困境，使员工产生危机感。并且，让员工意识到公司不战即亡，这样才能使员工有大难临头的感觉，并且断绝员工的侥幸心理。然后，适时地激发员工的情绪，点燃员工的激情，激励大家同心协力，共同战胜危机。
当然，也可以让员工产生对企业在本地、本行业中的现在地位的危机感，从而激发员工强大的工作动力。
总之，让员工感到危机的存在，让员工心中有压力，能使员工断绝懒惰，发挥出自身巨大潜能。
这样的激励方法不可用
在现代社会，人们越来越重视对员工的激励，以便保证团队高效地发展。但是，很多经理人也非常苦恼，因为他们的激励措施形同虚设，根本没有起到应有的作用。在这里我们提出5种不可使用的激励方法，也许经理人正是用了这些错误方法，才陷入管理困境的。
1. 不可以搞一阵风似的、运动式的激励措施
有些领导，喜欢搞一些运动式的激励方法。例如，一阵宣传要讲礼貌，搞礼貌运动。过一阵发现环境卫生出现问题，所以又搞清洁运动。可能过一阵子又感觉下边的意见不能及时向上传达，于是，便再搞一次大家开诚布公，献言献策的活动。总之，发现问题，就搞一次活动。虽然每次搞活动的时候，热闹非凡，员工都兴致昂扬，好像都从中受到了深刻的教育。但是，这些活动只是一时的，等到领导的注意力转移，活动就会停息，一番热闹之后，便转瞬成空，根本没有长期的效果。员工依然有说脏话的；办公室刚刚清洁没多久，又变得杂乱；领导又陷入了没有人汇报下边情况的苦恼中。
中国人是最注重实质的，只有把激励措施制定下来，作为一个长期的措施去抓，让员工养成习惯，才能蔚然成风，从而把好的习惯长久地保持下去。
2. 激励不可任意树立先例
激励机制不能因循守旧，墨守成规。激励也应该随时应变，以求制宜。但是，作为领导千万不能因此而任意树立先例，正所谓善门难开，恐怕以后大家都跟着进来，以致出现无法应付的情况，到那时，就该悔不当初了。
例如，一些下级因为办了一件小事，就向经理提出给些奖励，经理为了显示自己的魄力，未经深思熟虑，就慷慨地答应了。事后才感觉自己太大意，其实职员做这件小事根本没有奖励的必要，但是话已经说出口，碍于面子又收不回去了。其他部门的下级听到这件事情后，便纷纷效法，然后去经理那里要奖励，经理明知道这样做不必奖励，但是，开了这个先例，如果不给他们奖励，就会造成内部矛盾，结果将错就错，给企业带来了巨大的财政困难。
一个领导的魅力并不体现在信口开河，一个领导的魄力体现在决定了事情，就把这件事坚持到底。所以领导在做决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。如果主管喜欢任意开例，那么下属就会制造出各种情况，使主管不知不觉中落入圈套。高兴时满口答应，答应完又悔恨不已。
无规矩不成方圆，虽然制度是人制定的，但是，如果制度一天换一下，那么，这个制度就形同虚设。有了制度就应该按制度办事，任何人都不能任意改变它或者任意制造制度。求新求变，应该遵循合法程序。
3. 不可以在激励的时候大张旗鼓
员工做出了杰出的贡献，获得了公司的奖励，这的确使员工受到了鼓舞。但是领导在奖励的时候大肆宣扬，有想让所有人都知道的气势，那么，反倒不能对员工起激励作用，甚至会产生相反的效果。
因为，被大张旗鼓宣扬的员工，因此可能受到他人的“大力关注”，以后稍有一些做得不妥的地方，就可能招来其他员工的讥笑，总是想着要处处为人表率，这样就束缚了他工作的手脚，不利于该员工的工作。况且出于人本能的忌妒心理，其他员工看到他做了点贡献，领导就如此大肆宣传，就会心中不满，认为领导偏向于他，这就会使受到奖励的员工被其他员工孤立，这样一来，有些员工之间关系就会疏远，不利于整个团队的团结。