创建一个自由的环境
组织常常考虑的不是如何给予成员以更大的自由斟酌处理问题的余地，而是追求责任。所以，组织有必要进一步认真考虑一下成员需要的自由环境、气氛、自由的形式和维持自由的方式。
这里的尊重自由是指尊重自主性，尊重自主性就会自然地产生责任感。
对员工表现出更多的尊重，员工曾经埋没的长处也会由此而开始萌芽。
1.认识、启发由员工自己这样去做的人类特征
由单方面指挥、控制进行管理的原则，无论是采取强制的办法还是温和的办法，在激励上都是不充分的。因为这种方法是立足于人的，这种要求在今天已经不能成为活动的重要动机。另一方面，单方面的指挥、控制，对于激励以社会需求和自我需求作为重要需求的人们来说，本来就是无益的。无论强硬还是温和的方法，在今天都无法顺利实施。
如果人们被夺走了在工作岗位上满足重要需求的机会，他们的行动很有可能呈现出以下特征：懈怠、缺乏责任感、附和流言蜚语、提出不合理的经济要求等，结果管理者就像是被自己张起的蜘蛛网阻碍一样。
由单方面指挥、控制的管理既是硬性的，而且也是严格的。然而，即使能够用公正的方法加以实施，对于那些生理及安全的需求已得到适度满足，而对社会的、自我的、自我实现的需求要求强烈的人来说，指挥、控制也不是激励的有益方法。
受需要层次论的启发，赫茨伯格建立了一种关于人的管理工作的另外一种理论，这就是把人性与人的激励放在更正确的假设之上的理论，这种理论敢于启发更广阔的方面。
赫茨伯格认为，成长的可能性、承担责任的能力，让行动趋向于组织目的的精神准备，这些全部存在于人类本身之中。管理者不是要把人们带向某个方面的人，他的责任是认识、启发由员工自己这样去做的那种人类特性。管理的重要工作是协调组织环境与运营方法，这样，人们就会由于把自己的努力投向组织目的而能够最大限度地实现自己的目的。
2.树立尊重人性的观念
首先必须在经营水平上确立信赖员工的观念。管理者关心的不是怎样使用人，而是怎样做才能使人自主地高兴地工作。但是，对于企业来说，如何把这种思想具体化为方法，是一项非常困难的课题。在组织制度上可以采取工作丰富化、弹性工作时间、更多的员工福利等。无论管理者还是同僚之间，都理所当然地必须为促进人的创造性而努力。
人不拘泥于既有的概念，不辞劳苦地为革新发挥创造力，这是与自己成长或自己能够成长这一收获结合在一起的。这就是在工作中引发自信的东西。一个组织是否充分发展了这一人类的本性，是与有效地利用那个人还是埋没了那个人有着密切关系的。
由此便可以认为，通过进一步从人的方面努力改善组织的环境、气氛，就会逐步形成“以尊重人性为基础的自由气氛”。
3.建立自由信息交流的场所
自由交换信息是人类能够区别于其他动物的重要条件，从这一点上考虑，自由谈话或自由交换情报也就成了工作岗位上的一个大问题。在人的方面发生的许多问题，往往可以从信息交流不充分中找到原因。
就是从这一点上考虑，在组织的顺利运营上形成上下左右确定的周到的情报交流方法是不可缺少的，特别是上司与员工能够进行直率的对话尤为重要。比如建立不拘礼节的房间或实行开门办公制等，也可以考虑在每人所担负的业务之外建立自由发表意见的机会。自由的信息交流是创造的食粮，是形成自由的企业气氛所必须的条件。
4.建立自由的制度与组织
自由的企业气氛通过配备了自由的制度和组织而进一步具体化为现实。但是，组织和制度本身又是通过某种形式对自身和别人加以制约的东西，为求扩大自由，需要将制度和组织的制约条件限制在最小的限度以内。此外，还必须根据情况变化，迅速改变陈腐化和僵硬化的制度和组织。从这种意义上来说，时常“朝令夕改”也许是必要的。总之，非常有必要去考虑建立一种能够不断适应情况变化的灵活的系统。
艺术大师杰克。韦尔奇的经验
如果说领导是一门艺术的话，韦尔奇无疑是一位杰出的艺术家。环顾同侪，20世纪80年代以来其他大公司的总裁频频换人，无数知名CEO在全球经济的无情竞争中纷纷败北时，惟有韦尔奇“笑傲江湖”。他执掌通用电气20年，面对全球经济浪潮的冲击稳坐总裁之位，而且带领通用电气公司创造了一个又一个商业奇迹。
诚如长期关注通用电气发展的美国密歇根大学管理学教授诺埃尔蒂奇所说：“20世纪只有两个最伟大的企业领袖，一个是通用汽车公司总裁斯隆，另一个是通用电气公司总裁韦尔奇。而两人中，韦尔奇尤其伟大，这是因为他建立了一个崭新的当代企业范例，使之成为21世纪企业的楷模。”这是专家评价，因为蒂奇不仅是管理学教授，而且还是对通用电气公司进行过多年研究的专家。
美国《商业周刊》更以韦尔奇为封面人物，称其为“美国第一经理人”。很少有人能像他那样对这种领导艺术表现得淋漓尽致，更少有人能像他那样以这种领导艺术贯彻始终，成效显著。
蓝领工人出身的韦尔奇，如今头顶四顶桂冠：管理理论家、战略思想家、经营导师和企业偶像。微软的比尔盖茨、英特尔的葛洛夫、迪斯尼的艾斯纳、股王巴菲特、可口可乐的戈伊苏埃塔乃至沃尔玛的沃尔顿，即使这些世界知名企业家，在提高企业市值方面也无法与韦尔奇相比。可见韦尔奇被《商业周刊》称为“美国第一经理人”并非浪得虚名，他于1981年统领通用电气，17年后，该公司市值由当初的120亿美元已增加到2800亿美元。1997年，实现利润82亿美元，在1998年《财富》500强中位列利润表中第二位，其佳绩令人注目。
管理好像通用电气这样一家拥有3040亿美元资产，年销售额达893亿美元，在世界100多个国家拥有27.6万名员工，在美国历史最悠久、构成最复杂的企业王国确非易事。当许多企业领导人天天疲于奔命，却只能调动起有限一部分员工的积极性时，韦尔奇却能随心所欲地驾驭这部庞大的产业机器，使通用电气由老牌工业巨人返老还童，重现企业竞争活力，且在并购100余家企业后，已是今非昔比。在这其中，韦尔奇的杰出领导才能及其独具风格的管理方式更是起了不可替代的作用。
1.营造“开诚布公，不拘礼节”的企业氛围
韦尔奇十分注重在企业内部营造“开诚布公，不拘礼节”的轻松氛围，韦尔奇爱把通用电气公司称作“杂货铺”。这一叫法尽管听上去有些可笑，却可使韦尔奇坦然地从心理上卷起袖子，系上围裙，站在柜台后面，亲自接待每位员工和客户。韦尔奇对此解释道：在杂货铺里感到重要的，在其他经营方面同样重要。如果客户不满，如果员工无精打采，或是货物摆放有问题，甚至货物不对销路，问题都是一样的。要把它当做一个小组织来管理，不能让它牵着鼻子走；当然也不能让细节牵着鼻子走从韦尔奇出任通用电气公司总裁以来，该公司原来等级分明的九层管理体制，到今天即使没有被彻底打破，恐怕也拆得差不多了。整个公司从秘书、厨师到生产线工人，都喊他杰克。每个员工都有机会从他那儿得到关注或奖励，而且常常是喜出望外。外界不知道通用电气内部这种不拘场合的做法的价值，人们都认为不拘礼节并不那么重要。
在对通用电气公司员工进行岗位培训的工作中，韦尔奇则是身体力行的主讲教师，所教授的内容自然是企业管理，参加听课的“学生”成千上万。这种总裁亲自任教的方法使韦尔奇与无数员工亲密无间。另外，韦尔奇把大半工作时间用来处理“人事”问题。不过最紧要的是，他在一间如此庞大的跨国公司内部营造了一种独特的气氛：开诚布公，不拘礼节。
韦尔奇曾说：“在有关通用电气的所有故事中，人们没有提及的是非正式场合交流的价值，我认为那恰恰是一个值得引起人们深思的做法。”
韦尔奇从接过总裁权柄开始，就利用各种非正式方式如聚会等与公司员工进行交流并随时处理公事。这些聚会使他有机会制订或突然改变公司的议事日程，就公司的战略对十几个部门负责人提出问题并加以考察，同时也在所有员工面前发表意见。
韦尔奇对领导人的表率作用极为敏感，他总是不失时机地让人感到他的存在。他每周都会突然视察工厂办公室，匆匆安排与比他级别低几级的经理共进午餐。他还向上到高级经理下到钟点工人的公司员工发出他那独具个人魅力的“手谕竹——手写便条。这些便条写得亲切、自然，常常使员工受到鼓励和鞭策，有时候甚至令他们感到受宠若惊。这些做法打破了那种等级森严的管理体系，使员工们感到在一个老板叫得出每一个雇员名字的富有人情味的公司干活。”
2.培养优势：人
当华乐街股市分析家或通用电气公司自己的股东对韦尔奇屡创经营业绩高峰赞不绝口时，韦尔奇本人对此看法完全不同Q这位大半时间用来处理“人事”问题的总裁认为自己的最大成就在于关心和栽培人才。“通用电气公司是由公司的天才们管理经营的。我的最大成就是发现人才。人才大军要比其他大多数企业的负责人都更有价值。”
韦尔奇至少熟知通用公司高层1000人的名字和职位。从他1981年担任总裁起，强调人才和注重工作业绩就成为他的用人标准017年之中，在公司的培训中心，他作为管理理论家、战略思考者、商业教授及企业巨子亲自培养了近15000名高级经理，向他们灌输自己的企业价值观念。
他自信自己知人善任。“我不知道怎么造飞机、发动机，也不知道每星期四晚上21点NBC电视台播放什么节目，但我的手下自会料理，我相信他们。”这些宝贵的人才资源在韦尔奇充分授权的基础上，万众一心把通用电气推向经营的顶峰。