不以成败论英雄
管理背景之三十：同情弱者
西方人喜欢“惟以成败论英雄”，其核心意识是社会达尔文主义：“物竞天择，优胜劣汰”。你胜了就是优，败了就是劣，其他全都是废话。而中国人的同情心很强，总喜欢袒护弱者。他们的成败观就是“不以成败论英雄”。虽然在客观上是“成王败寇”，但实际上中国人在尊崇成功者的同时，对失败者也抱有同情，比如大多数中国人都对虽然刚愎自用但磊落坦荡的项羽更有好感，而并不怎么瞧得起市井无赖出身又爱玩弄权术的刘邦。
中国人的这种成败观其实是极其长远的成败观，认为“胜败乃兵家常事”，一次乃至多次的失败不一定就是“狗熊”，他们重视的是那种屡败屡战、永远向前的精神。而面对挫折不沮丧，身陷失败不沉沦，在逆境中奋起的人，才是真正的英雄好汉。更进一步说，一次两次的失败并不一定就没有获胜的希望，所以唐朝杜牧在诗作《乌江亭》中写道：“江东子弟多才俊，卷土重来未可知”，认为项羽因为兵败垓下而自刎乌江是一件遗憾的事情，因为，江东人杰地灵，奇才辈出，如果项羽能包羞忍耻，重见江东父老，重整旗鼓，卷土重来，鹿死谁手也犹未可知。越王勾践卧薪尝胆灭吴国雪耻就是一个非常典型的例子。
二月河小说《康熙大帝》里周培公也说：“善败将军并非常败将军。淮阴侯韩信、蜀汉之孔明，皆善败将军！兵法所谓善胜者不阵，善阵者不战，善战者不败，善败者终胜——小败之后连兵结阵，透彻敌情，再造胜势，比之项羽百战皆胜而乌江一战一败涂地，岂不好得多么？”
据报载，某企业推出“科技败将表彰会”，具体标准是：只要你是在奋力革新争取成功，失败了照样奖励。奖励成功已屡见不鲜，对成功者报以鲜花和掌声固然应该，但鼓励进取中的失败者，更是难能可贵，更具远见卓识。该企业奖励“败将”以后，让人精神振奋，大大激发了员工立足岗位搞创新、科技兴企的热情。结果，“败将”变成了“胜将”，失败造就了成功。该企业的“科技败将”不久就取得了30多项科技成果，其中有3项获得了国家专利，促进了生产的发展，增强了企业的后劲和市场竞争力。
“只奖励成功者，不奖励失败者”的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，还让失败者更加气馁。
不仅要奖励成功，也要奖励失败，而把惩罚仅仅留给那些怕犯错误而不行动的人。
洞悉管理情境
有些人喜欢雪上加霜，火上浇油之类的举动，别人越是失势就越是要去欺侮。当有人翻身落井之时，总有许多人或为泄私愤，或为划清界线，或为卖友求荣而落井下石。
相应管理对策：让部下有补过的机会
因为有些人有落井下石的毛病，有过这种悲惨遭遇的人都会感到寒心，为了避免这种结局，他们就会小心翼翼地不去犯错误，“不求有功，但求无过”，不期望能干出多大的事业，只求能保住乌纱帽，让别人没有辫子抓就行了。
这样一来，部下由于对失败结局的惧怕就会变得谨小慎微，生怕犯错误，在工作时就会缩手缩脚，整个组织的工作效率就会大大降低。
所以，作为领导要爱护下属，不要因为下属有一些小缺点就影响对他们的整体评价，也不要在下属犯了一些错误的时候就对他横加指责。因为一旦领导对某个下属的态度有所改变，有些下属就会以为有机可乘，就会一拥而上对他进行围攻，并落井下石，这一来就会使简单问题复杂化，使组织内部变得一片混乱，会引起内耗消耗自己的精力。
在下属有错误时，领导不要对他做得太绝，要给他留下补过的机会，让他在实践中改正错误。
《汉书》上说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。明有所不见，聪有所不闻，举大德而泯小过，勿求各于一人之义也。”由此可见对于下属的过失不可责之过切。
一个领导在领导活动中不能处处较真儿，过于明细。在某些场合“装痴作聋”，来个“难得糊涂”或“无为而治”，也许反而会有较为理想的结果出现。
首先，领导不能苛求下属。
“金无足赤，人无完人”，没有缺点的人并不存在，“人非圣贤，孰能无过”，只要一个人在真正工作，总难免会出现失误。
对于下属偶犯的失误，只要不涉及大的原则问题，没有导致比较严重的后果，领导者就完全没有必要深究，此时无声胜有声，你给他关切的一瞥，他就能深深地自责。如果你一定要大发雷霆，在大庭广众之下拿他开刀，让他遭到围攻的下场，那你不但失去了一个干将的心，也会使其他的部下心怀异志。
其次，领导对于下属之间不牵涉到原则和无碍大局的争执不要表态。
下属之间为日常小事引发的冲突天天都有，“清官难断家务事”，对这些鸡毛蒜皮的事领导不要去管，反正它无碍大局。
领导一旦卷入这类纷争，他肯定就会要有个表态，而这一表态往往会被受益的一方看成有力的支持，鼓励他们“乘胜追击”，也会被其他部下看成是要打击另一派部下的信号，于是他们就会群起而攻之，整个组织会陷入混乱之中。因此，领导一定要对于一般问题超脱一点，保持一点距离。
锦囊妙计
人都有趋利避害之心，身遭围攻之苦，饱尝落井下石之痛的结局是谁也不愿意遭遇的，而有些部下由于害怕这种结局就会“不求有功，但求无过”。在办事时缩手缩脚，不敢放手工作，这对组织是不利的。所以，领导不要小题大做，不要把事情做绝了，而应当“糊涂”一点，让下属有补过的机会。
经典管理实例
楚王摘缨，唐狡死战
人非圣贤，孰能无过？何况即使身为圣贤，也有犯错的时候。孔子也曾因自己一时主观臆断而错怪颜回。
一次，孔子与其弟子颜回被野人围困。缺粮少米，储备不多，只有少许米可吃。颜回为老夫子煮饭，但孔子突然看见颜回的背影，手正在往嘴里送着东西，顿时嗔怒于弟子，师父尚未吃饭，怎可自己先吃？后经颜回解释，原来煮好的饭上撒了灰，颜回正是吃掉那些有灰的饭而把剩余的干净的饭留给孔夫子吃。孑L子为错怪颜回而自责不已。
人都会犯错，这其中当然包括你的下属，作为领导者，该如何对待下属的过错？正确批评，令其改过绝对必要，但另一条原则是绝不可揪住下属的过错不放，应给他改过的机会，以图其知恩图报，尽其职责。
楚庄王正是这样一位懂得正确处理下属过错的领导者。也正因为如此，他才能得到下属竭心辅佐，坐稳江山，跻身“春秋五霸”之列。
一次，楚庄王大摆宴席，邀请诸位文武大臣，君臣一时间喝得酒酣耳热，这一席从白天喝到夜里，众人余兴未尽还不散席，突然，一阵风起，将堂内蜡烛吹灭，屋中顿时一片漆黑，人群之间有一阵小小的骚动。这时，楚庄王的爱姬突得感觉到一只手伸过来，摸着她的衣襟，欲行不轨。她于是立刻抓住那人的帽子带，用力一拽，拽断了那人的帽带。她心中十分不平，觉得受了莫大的侮辱，于是大声呼叫，让楚庄王点亮蜡灯，凭着半戳帽子带，找出失礼者。
楚庄王了解到事情的经过，并未暴跳如雷，查他个水落石出，而是安慰群臣道：“我招待大家来饮酒，使得大家酒醉失礼，我怎能为了要显示一个女子的节操而让大臣受辱呢？”于是吩咐左右，传令下去，让众臣解下帽带，尽情畅饮，不必拘礼。
群臣于是纷纷解帽，重举酒杯，楚庄王才又点明烛火。与诸臣继续饮酒作乐，直到大家尽兴而归。
楚庄王这里并未因自己爱姬受辱而大发雷霆，明察无礼的大臣，而是尽量免去臣下的尴尬。这样一来于大臣有利，此臣因此免去一死，而且保全了面子，不仅以后不会再犯，而且定会尽职尽责的以求回报；二来，对楚庄王自身有利，如此，不仅失礼的大臣心有感激，而且其他大臣也会对楚王更生敬意，因为楚庄王此举证明其并非重色轻臣之徒，为自己树了口碑，从而换得诸臣忠心耿耿，防止其离心离德，祸起萧墙。
事实证明，他的考虑和做法是正确的。几年之后，楚晋相争，双方交战于沙场。军中一员猛将冲锋陷阵，不吝生命，勇猛异常，先后几次冲入敌阵，俘获敌军首领，取得最终的胜利。此人便是酒席上冒犯爱姬的臣子唐狡。
这样，楚庄王通过给部下留有余地，给其补偿机会而最终为自己江山社稷服务，于己于人都有利。这说明，楚庄王善于明断轻重利害关系，没有因小失大，这也是楚庄王成就一番霸业的手段之一。
然而，历史总是出现巧合，三国时，淮南王英布也曾遇到过类似的情况，但由于英布没有明辨利弊而导致自身覆亡。当时英布爱姬曾与中大夫贲赫饮过酒，并对其称赞有加，英布心中顿生妒意，怀疑宠姬与贲赫有染，要将贲赫逮捕。贲赫在逃往长安途中上书告发英布有反叛之心，绐刘邦出兵灭英布提供了口实，英布最终被处死。
同样的事件，不同的结局，其根本原因就在于领导者采取了不同的方法处理问题。楚庄王能明断是非，知道孰轻孰重，给予部下补过的机会，而英布则过于意气用事，对部下过于苛求，最终，小不忍则乱大谋，自取灭亡。
其实，不把事情做绝，凡事留有余地，这在处理与部下关系时是一个有效办法，它在为部下留有补过的机会的同时，更为自己建功立业留下了机会！
高招解析
想让部下将功补过时请注意：
对待部下的过失，领导者要根据事情本身的性质和现实利害关系，加以区别对待。无足轻重者，尽可不必计较，为部下留有补过机会，以图其回报。楚庄王对唐狡并没计较，最终换得唐狡沙场卖命，然而事关重大者，则应严厉处置，避免赏罚不分，天下不服。
IBM宽容对待犯错员工
奖励失败，用奖励把失败变成金子，除了要奖励这种顽强不屈、坚持到底的精神，更要创造出一些好想法，在这个过程中我们不怕犯非常多的错误。麦当劳连锁店的创始人克罗克认为：“成就必须是在战胜了失败的可能、失败的风险后才能获得的东西。没有风险，就没有取得成就的骄傲。”
优秀的组织总是热情地鼓励员工尝试和冒险，积极支持员工的创新思想和创新行动，同时又能宽容地对待失败，甚至鼓励犯错误，以保护员工创新的热情和积极性。
在IBM发生的一个事件，典型地体现出组织对待创新失败的宽容态度。
IBM公司一位高级负责人，曾经由于在创新工作中出现严重失误，造成1000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除，公司董事长却认为，一时的失败是创新精神的“副产品”，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智更有可能超过未受过挫折的人。
结果，这位出现失误的高级负责人不但没有被开除，反而被调任同等重要的职务。公司董事长对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位负责人确实为公司的发展做出了卓越的贡献。
只要是做事情，就会犯错误；而且，只有不做事的人，才不会犯错误。犯错误是成功所必须付出的代价。
时代华纳公司的已故总裁史蒂夫·罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”硅谷公司流传的名言是：“失败是可以的。”那里的企业普遍推崇的价值观就是“允许失败，但不允许不创新”、“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”。以致有人认为，“失败是硅谷的第一优势”。这些都表现出勇于变革的组织对待创新失败的宽容态度，它实际上已经成为一种理所当然的创新理念。
失败是一本书，读懂了这本书，研究透失败者为什么会失败，也就找到了成功的窍门。只有那些经得起失败，能从失败中奋起的员工才能与组织“志同道合”
地完成创业大计，帮助组织走向辉煌。
那么，如何评估奖惩失败的标准呢？
研究开发是高风险的创造性无目标无目的行为。因此，研究开发是应该允许失败的，以此激发工程师们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为奖励成功而铺路。
然而，管理者应该关注的是失败的原因而不是失败的程度。他们的失败是因为正在实验？还是因为他们不够仔细？他们犯了错误，是因为他们不知道失败的后果还是从来都没有考虑过这些后果？这一切都必须要进行正确而科学的评估，以此拟订奖惩的标准。首先让我们分析一下错误和失败的原因：
1.因为当初一切看起来似乎是有道理的；2.因为下属处在学习阶段；3.因为下属正在尝试新事物；4.因为下属一无所知，不胜任；5.因为下属不用心。
经过分析，如果下属的错误属于1、2、3点，那就是在创新中所难免犯的错误，通向成功的错误，如果属于4、5点则属于愚蠢的错误，管理者就应该对两种情况区别对待。
对待那些在尝试新事物或者创新过程中愿意和能够从自己所犯错误中吸取教训的员工，管理者就应该假设他们的动机是积极的，并且给予一定的鼓励，这对员工自身和组织都会产生深远有利的影响。但如果下属犯下的的确是个愚蠢的错误，管理者可以试用其他的技巧鼓励他们发现问题的真正根源。允许失败并不是放任自由、不负责任，对待那些在同一块石头上绊倒两次，从不汲取教训，没有学习的能力或者根本不愿意学习的下属，有必要从组织中剔除。
在评估新想法及预测哪个会成功的工作上，绝大部分管理者、分析师和专家做得很差。在产品开发过程中，管理者们用了很多的方法试图提高成功的可能性，但这些方法毫无成效。针对这种状况，萨顿诺基亚网络部副总裁KeithSutt。n支持这样一个极具主观色彩的方法，他说，有一个非常简单的办法可以提高创新成功的可能性，即“全心投入”，使自己和其他所有人相信，只要有决心与坚持，项目一定会获得成功。
一些导致失败的原因恰恰来自于那些管理者希望员工们具有的品质：管理者想让员工们不断学习和尝试新事物。如果不这样，不仅他们自己的知识不会增长，企业和组织也不会得到发展。所以，信息时代的开始也意味着一系列试验和失败的开始。公司自始至终面临着一次又一次的挫折，直到最后成功。失败是创新的一个组成部分，失败者也应受到奖励。
高招解析
想让部下将功补过时还要注意：
领导宽容对待部下错误不等于纵容部下，在给部下补过机会的同时，还要提醒其类似错误不可再犯。
名人谈中国人性格：牟宗三谈温润而悲悯之情
[牟宗三：1909—1995，字离中，山东栖霞人，中国现代学者、哲学家、哲学史家、现代新儒家的重要代表人物之一。]
西方人应向东方文化学习一种温润而侧隐或悲悯之情。西方人之忠于理想，对社会服务之精神，与对人之热情与爱，都恒为东方人所不及，这是至可宝贵的。
但是人对人之最高感情，不只是热情与爱。中国所谓仁人之“事亲如事天”，“使民如承大祭”，即无尽之敬。对人若须有真实之敬，则必须对人有直接的、绝对的、无条件的、真视“人之自为一目的”的敬。若有此敬，则人对人之爱，皆通过礼而表现之，于是爱中之热情，皆向内收敛，而成温恭温润之德。而对人最深的爱，则化为一仁者恻隐之情。
——摘自《中国民族性》。陕西师范大学出版社2006年版