冲突对于组织的利与弊
从心理学角度来讲，冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立。冲突表现为由于观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一种激烈争斗。管理者既要洞察到冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生，又要正确地对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方面转化。其次，管理者应该用辩证的观点来对待冲突，要注意和分析冲突的不同性质，要善于在对与错、是与非等问题上明确表态；
随着时代的变迁和管理学的不断发展，人们对于冲突的看法也在不断地变化。以下是近代有关冲突的三个看法：
第一，在组织中，冲突是很常见的，因为组织成员不见得对其职务和责任感到满意，而且每个人对组织目标的承诺并不相等。
第二，有些冲突对组织成员和组织目标的达成是有害的，但另外一些冲突却是有利的。从冲突的性质来看，冲突可分为建设性冲突和破坏性冲突，如表23．1所示。两者的划分不是绝对的，往往是综合交叉，也可相互转化。
第三，缓和冲突的原则，对那些有危机存在的组织(如军队)和业务较例行性的组织是有帮助的，但对于富于知识性的技术生产性的组织(如从事研究发展的组织)就不适用了。
如果冲突和压力反映了一项促进竞争、提高注意力和工作努力的承诺，那可能是有益的，太少的冲突，可能导致停滞不前，但无法控制的冲突会对组织产生威胁。由于成员和组织对压力忍受的能力不同，故冲突不应该过分地大，最主要的是，冲突的本身并不危险，危险的是处理不当。表23．2显示出了人际冲突对于组织的利与弊。
冲突管理的任务与方法
1．企业组织冲突管理是企业组织管理的重要组成部分
据肯尼·托马斯和沃伦·施米特对280名企业管理人员的调查，解决冲突占用了管理者20％的管理时间。如果将管理人员用于企业与政府、社区、消费者间冲突事件的处理所用的时间计人其内，则其占用的管理时间远高于这个百分比。在一定程度上，企业组织的管理过程就是冲突管理过程。
实践证明，企业组织冲突管理与企业管理中的计划、激励、决策等职能具有同等的重要性。格雷夫斯对此作过专门的调查研究，他列举的25个相关指标中，以管理者处理冲突的能力与他的工作效率、事业成功的关系最大。一个成功的、高效率的管理者必须善于处理冲突，化不利为有利，利用冲突带来的机会开拓创新，带动全体成员同心协力实现企业的目标。可见，企业组织冲突管理是企业组织管理的重要组成部分。
2．企业组织冲突管理的任务
企业组织冲突管理的任务主要包括以下三个方面：一是抵制和防范破坏性冲突的发生，积极限制和消除冲突的破坏作用；二是充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件，实现企业组织的进一步发展；三是保持
或制造组织中适度的良性冲突。从以上冲突管理的任务来看，解决冲突或冲突的处理仅是冲突管理内涵的一部分，冲突管理追求的是微观管理效果和宏观战略效果的统一。只有实现二者的统一，才是有效的冲突管理。
3．企业组织冲突管理的方法
面对组织冲突，管理者切不可“视而不见，听而不闻”，必须实施有效的冲突管理。简而言之，冲突管理有以下几种方法：
(1)预防破坏性冲突的措施：
①科学地进行思想政治工作；
②提高下属的心理相容性；
③满足下属的公平需求。
(2)缓和与解决破坏性冲突的方法：
①正视冲突，解决冲突；
②帮助双方转化；
③使用权威力量。权威可以是管理者、技术专家或其他德高望重的人。
(3)鼓励成员进行建设性冲突的措施：
①鼓励对立面。公开鼓励指当众表扬新观点、新建议、新思想，并给有贡献者当众颁发奖状或奖金；沉默鼓励指对一个成为对立面的成员不予批评、指责或回击，以暂不表态的方式进行鼓励。因为有的建议一时很难分清是非，不必简单地下结论，以利于员工提出更多的合理化建议；
②分别向冲突双方提供信息；
③适当延长解决冲突的时间，让冲突更加明朗化；
④人事调整。
冲突的原因
行为科学家杜布林对冲突的根源作了深入的研究，提出了引起冲突的原因的八个方面：
1．人的个性。
由于人们个性方面的原因，相互间轻视、攻击和中伤，乱发脾气等，可能引起冲突。
2.有限资源的争夺。
社会也好，企业也好，所能拥有的资源是有限的，每个组织或部门甚至个人都希望自己能够拥有或有权支配、使用更多的资源，这样，就会产生矛盾，为争夺人员、资金、设备、原材料等而产生冲突。
3.价值观和利益。
价值观的差异是产生冲突的一个很重要的原因，因为价值观决定了人们对外界事物进行判断的标准。利益更是个非常敏感的问题，任何人、任何部门都是希望自己能够得到更多的利益，可是在一定的客观条件下，利益总额是有限的，于是，为了争夺利益就会产生冲突。
4.角色冲突。
比如企业组织，由于各人所承担的角色不同、职责也不同，利益和需求也将不同，因此可能引发冲突。
5.追逐权力。
组织中权力之争是产生冲突的重要原因。为了在竞争中取胜，不惜攻击对方，抬高自己，从而引起冲突。
6.职责范围不清。
由于管理组织分工不明确、职责不清，致使各部门之间工作关系混乱。有利益的工作争相插手，无利益、责任重大的工作互相推诿，终会导致部门间冲突。
7.组织的变化。
组织机构发生变化，旧的体系刚刚打破，新的体系刚刚建立，旧的工作模式记忆犹新，新的工作模式尚不熟悉，很容易发生冲突。
8.组织风气不正。
组织风气不正，搞派别、争权夺利，往往造成人际关系紧张，成为冲突产生的原因。特别是上层管理人员之间勾心斗角，最容易引发下层人员的冲突。
冲突管理中的沟通策略
沟通专家总结出处理冲突的九种策略。如图23．1所示。
这九种策略可单独采用，也可组合使用。但要能恰当地运用这些策略，首先必须了解它们各自的用法，以及它们的适用场合。一般而言，管理者在确定其策略时主要考虑如下两个问题：“在我说出我的论点时，我要保持多大的弹性？”“我要和那些持不同意见的人，维持多密切的互动？”所谓“论点的弹性”，实际上就是你应不应该表现出你的立场；而所谓“互动的强度”，则要看个人希望建立一种什么样的人际关系。这些考虑的不同组合，就形成了下述9种处理冲突的策略。
一、“按兵不动”(弹性低，互动强度低)。
面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策略只能暂时使用，不是一个最终的解决办法。
适用状况：当你需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是暂时没有精力来处理这件事情时，可以考虑使用“按兵不动”的策略。这样做的好处，是使你能够较从容地协调歧见，让彼此的情绪冷静。
范例：××是公司资格最老的员工，但是他的能力有限。我不想对此采取任何措施，因为再过两个月，他就退休了。到时候，等他的继任者上任后，我再建议他如何提升工作效率。
二、粉饰太平(弹性低，互动强度中等)。
经强调共同点、淡化差异点的方式，来“推销”你的观点。
适用状况：当你对自己的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时间、精力组织长时间讨论时，都可以运用这个策略。此外，当你觉得你手上的资料可能会伤害到别人，或是别人没有能力去处理它，而你想要撤回时，也可以考虑用这一策略来化解。
范例：总经理有一套大刀阔斧的改革计划，但领导班子中意见分歧大，困难重重，考虑到班子稳定问题，总经理决定暂不进行人事变动，号召大家团结一致、齐心协力，先推行已取得共识的改革举措。
三、铁令如山(弹性低，互动强度高)。
单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。
适用状况：当你对事情有绝对自信，非马上去做不可时；当你相信别人的意见不太可能改变你的想法时，或是你认为事情没有重要到需要讨论时。
四、订定规则(弹性中等，互动强度低)。
以客观的规定或准则(如抽签、抽票、测验等）作为处理不同意见的基础。
适用状况：当决定的过程比结果更重要时；当任何进展都是较原状为好时。
范例：小刘和小李都很优秀，在工人中都有一定的群众基础，安排谁做新一任的车间主任呢？厂方采用了让车间工人民主投票选举的方式。
五、和平共存(弹性中等，互动强度中等)。
在共同协议下，各执己见，各行其是。如果这样做花费太大，或容易造成混淆，则采用“中间”路线，以达到共同目标。
适用状况：当争议双方都坚信自己的想法是对的时。
范例：“我们先按自己的想法去做，试行三个月之后，再看看谁的办法最有效、最省钱。”
六、讨价还价(弹性中等，互动强度高)。
通过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。
适用状况：当协议达成，双方都能从中得到较大好处时。
七、弃子投降(弹性高，互动强度低)。
即使你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并按照对方的看法去做。
适用状况：当你相信对方的专业能力的确高出你许多时，或是当事情对你来说无关紧要，而对对方却非常重要时。
范例：“我不赞成我老板最近提出的一个改革构想，但是我想，他是不会接受我的建议的。”
八、全力支持(弹性高，互动强度中等)。
虽然你不同意对方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。
适用状况：当对方能力不错但缺乏自信，而你又希望能帮助
他时。
范例：“如果是我，我不会以这种方法来改善产品。不过，既然你们投入了这么多精力，我还是愿意让你们做做看。两个星期之后，看成效如何，再作决定吧!”
九、携手合作(弹性高、互动强度高)。
通过一连串坦诚的讨论，将所有参与其事者的意见系统地整合在一起。
适用状况：事情非常重要，却难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，且有充裕时间可以互相沟通意见时。
冲突管理中的第三方干预问题
如何解决冲突？无论是解决个人之间冲突还是解决部门之间的冲突，往往需要有第三方的干预。这里之所以使用第三方的概念，是因为涉及冲突解决的第三方包括三种不同的角色，即调解者、仲裁者和干预者。调解者只对冲突双方提供建议，而不能控制冲突的最终结果，仲裁者则能控制冲突的最终结果。干预者虽然能控制冲突的最终结果，但不一定像仲裁者那样做出最后裁决，他也可能不支配最终结果。因此，这里所用的“第三方”概念的涵义，包括上述三种角色。
一、第三方决策选择模型
卡内维尔于1986年提出了他在调解冲突时使用的第三方决策选择模型。他认为，第三方可选择的用来调解冲突的四种基本策略包括：(1)强制，也就是说，采用给予惩罚相威胁的方式迫使冲突双方让步或达成一致；(2)补偿，即允许给予冲突双方某种奖励或利益使双方让步或达成一致；(3)整合，即使双方各让一步达成双方基本满意的协议，又称双赢式协议；(4)无行动，即由冲突双方自行解决，第三方不加干预。
在不同的条件下，第三方采取不同的冲突解决策略。
首先，如果第三方认为，满足冲突双方的愿望，对他本人没有重要意义，即对双方愿望关心的程度很低，而且他发现冲突双方很少有共同点，在这种情况下他将会采用强制措施解决冲突。
第二，如果第三方认为，满足冲突双方的愿望有重要意义，但冲突双方很少有共同点，他将会采取补偿策略来解决冲突。
第三，如果第三方认为，冲突双方的愿望很值得重视，同时，双方又有很多共同点，则会采取整合策略，即双方都作些让步，从而达成双赢协议。
第四，如果第三方并不关心冲突双方的愿望而且冲突双方又有许多共同点，则可不采取任何行动，让冲突双方自行解决问题。
二、第三方决策选择模型对冲突者行为的影响
1990年，哈里斯和卡内维尔在卡内维尔提出的第三方决策模型基础上，进一步研究了该模型对冲突者行为的影响。
当第三方可以给予补偿，而且他与冲突处理的结果有利害关系时，冲突者很少会作出让步。
如果这种利害关系很大，第三方就会更加关心冲突者的愿望，而且更有可能提供补偿。在这种情况下，冲突者要想从第三方那里获得补偿，并知道第三方能满足他们的愿望，他们就会想方设法使第三方相信，冲突双方没有任何共同点，否则，第三方会采取整合策略。这样，冲突者将会得不到补偿，得不到利益。
当第三方可以采取强制措施，而且他与冲突的结果没有利害关系时，冲突者就会作出很大的让步。由于第三方与冲突结果没有利害关系，他们不会关心冲突者的愿望，所以更可能采取强制策略。冲突双方要想避免强制，并知道第三方有强制能力时，他们就会设法使第三方相信，冲突双方有许多共同点，这样可避免强制，使调解者改而采取无行动策略。
三、第三方调解的有效性
这是指“在什么条件下调解是效的”以及“在不同的条件下
何种调解策略是有效的”。对一些研究加以综合，可以得出下述几点结论：
(1)冲突是中等水平的，冲突双方处于对峙状态对双方都会造成伤害，因而双方都有要求达成协议的强烈动机，在这种情况下，第三方的调解更为有效。
(2)冲突双方势均力敌，双方拥有的资源并不严重缺乏，而且双方同意调解，在这种情况下，第三方调解更为有效。
(3)如果调解不成功，第三方将作出仲裁，并强制执行时，调解更为有效。
此外，有人还进一步研究了单纯调解式的解决冲突策略与调解一仲裁式策略的有效性，一般来说，前一策略产生的和解行为较多，后一策略产生的和解行为较少，但这并不意味着调解一仲裁式策略无效。研究指出，在下述四种条件下，调解一仲裁式策略是有效的：(1)冲突者希望在第三方的帮助下作出让步而不失尊严；(2)冲突者希望第三方进行公正裁决，不偏袒任何一方；(3)冲突者很有经验，知道仲裁不会使他们受到损害；(4)冲突者看到冲突难于解决，让步也无济于事，只能服从第三方的裁决。
四、调解者的劝导性沟通
在冲突沟通中，调解者的劝导性沟通常常发挥着举足重轻的作用。劝导性沟通，是以形成和改变人的态度为目标的沟通。劝导的效果受以下四个方面因素的制约：(1)调解者；(2)调解方案；(3)冲突者的特征；(4)沟通情境。
1．劝导效果和调解者的关系
在劝导性沟通中，沟通的信息是由什么人提供的，会直接影响到接受者对信息的反应。其中，调解者的可信度与吸引力是决定劝导效果的两个主要因素。