书城管理30岁前要学会的33堂领导课
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第17章 Part3 用人篇(3)

用长避短的前提是“知人”,是识别人才优缺点的慧眼。用人最基本的法则是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方(职位)”。每一名人才存之于世,都有其存在的价值和理由。领导者必须注重他们的特长、志趣、职业目标与梦想,让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作,而绝不能想当然,仅仅为了满足个人管理职能的需要而乱用人才。

秘诀七:激励有方

《太公六韬·文韬·赏罚》:“用赏者贵信,用罚者贵必。”行奖赏要重视守信,施惩罚必须坚决执行。

一名出色的用人大师必定要懂得激励员工,水不激不跃,人不激不奋,不论是物质激励,还是精神激励,一定要肯定员工的成就,并鼓励其赢得更大的成功。同样,激励的另一方面要果断采取惩罚措施来激励有过失的员工,GE的10%淘汰制就是一种很好的负面激励。

秘诀八:沟通有道

《宋史·乔行简传》:“贤路当广而不当狭,言路当开而不当塞。”唐代柳宗元《贺赦表》:“广直言之路,启进善之门。”痛则不通,通则不痛。没有谁敢忽视沟通的作用,作为用人大师,你必须广开言路,否则你可能会滑向“不知民情”的“昏君”,这不是危言耸听!

作为企业家、管理者与人力资源官员,你必须致力于组织内沟通渠道的构建,四通八达的沟通渠道在组织内必不可缺,因为“信息就是财富,时间就是生命”。只要不涉及所谓商业机密,必须让员工明晰组织的目标、使命与动态。

秘诀九:爱护有加

宋代苏轼《谢馆职启》:“宝玉玙璠,难得而易毁,故箧椟以养其全。”比喻人才难得而易毁,必须善加保护。

的确,贤士难求,对待员工,对待人才,不但要予以信任与重用,更要付出你的心,领导必须尽力爱护你员工,当他们心情低落的时候,当他们工作与生活遇到困难与挫折的时候,就更需要呵护!作为用人大师,要成为人才成功路上的“开路者”,创造条件,排除障碍,尊重员工的尊严,是对人才最大的爱护。

秘诀十:勇于舍弃

汉代陆贾《新语·本行》:“尊于位而无德者,黜。”徒有虚名占据职位却无德无才者,应该罢免。

真正的用人大师,是一名“仁者”,仁者用人,必尊重人才、博求广荐、精心培育、大胆任用、激励有方、倍加爱护,而又能大胆决断,勇于舍弃。真正的用人大师,有着博大的胸怀,为员工与下属创造各种成功的条件——他们不惧怕自己被超越!因为用人大师明白,员工的成功,就是他们用人的成功。

◎最好不一定合适自己,合适自己的就是最好的。

◎竭力尊重有能力的人,而让没有能力的靠边站。

◎鹤立鸡群,鹤比鸡难受,他要承受很多来自群体的压力,出众是要付出代价的,所以优秀者往往需要保护。一个优秀的领导者,并不在于他一个人能把整个部门、甚至整个公司的事都处理好,而且也不可能一个人处理好;优秀的领导者是善于用人,善于配置人员,他懂得什么样的人做什么样的事。或者因事用人,或者因事择人,只有做到知人善任,让每个员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配,才能增强最大限度地每个人的潜能,使每个人乃至整个团队保持持久的战斗力。

■因人择事,各擅其长

网络上有好事者给三国人物列了一个“最适合岗位清单”,如下所示:

曹操:化妆师,善于割须弃袍;

陈琳:医生,专门骂人来治头痛;

刘备:老本行,编制草席草鞋;

张松:主持人,伶牙俐齿,记性好;

诸葛亮:点子公司,鹅毛扇一摆主意就有了;

庞统:小品演员,这年头丑星走红;

关羽:黑社会老大,义薄云天嘛;

张飞:保安,不仅因为武功高强,而且睡觉不闭眼睛;

赵云:特别助理,文武双全又赤胆忠心。

这个清单看似荒诞,实则定位非常贴切,特别是对每个人的性情的把握,可谓是一针见血。其实对我们一个人才来说,性情为人是天生的,可以改善但不能改变。但作为一个领导者,如果能够准确了解每一个下属的性格,而后因人择事,“巧夺天工”发挥,就能使得每个人既能够既显其长,又避其短。

原联想集团总裁柳传志认为,在任何问题上,人绝对是第一位的,也就是因人设事。他做过一个形象的比喻:合适的人是阿拉伯数字中有效数值的1,后面带一个0是10,带两个0是100,三个0是1000,没有合适的人作为1,再多的0也没有用。

用人如器,各取所长。这是现代领导者的最基本的领导才能。对待不同类型的下属,应当采取不同的用人之道,使他们克服短处,各有特长,为组织发展增添人力资源。

在这里,实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题,做到既要察人所长,用人之长,又要察人所短,因人而用。总的来说,大致有以下十条因人择事的经验之谈:

(1)性格刚强却粗心的下属,不能深入细致地探求道理,因此他在论述大道理时,就显得广博高远,但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。

(2)性格倔强的下属,不能屈服退让,谈论法规与职责时,他能约束自己并做到公正,但说到变通,他就显得乖张顽固,与他人格格不入。此种人可委托其立规章。

(3)性格坚定又有韧劲的下属,喜欢实事求是,因此他能把细微的道理揭示得明白透彻,但涉及大道理时,他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。

(4)能言善辩的下属,辞令丰富、反应敏锐,在推究人事情况时,见解精妙而深刻,但一涉及根本问题,他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。

(5)随波逐流的下属不善于深思,当他安排关系的亲疏远近时,能做到有豁达博大的情怀,但是要他归纳事情的要点时,他的观点就疏于散漫,说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。

(6)见解浅薄的下属,不能提出深刻的问题,当听别人论辩时,由于思考的深度有限,他很容易满足,但是要他去核实精微的道理,他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。

(7)宽宏大量的下属思维不敏捷,谈论精神道德时,他的知识广博,谈吐文雅,仪态悠闲,但要他去紧跟形势,他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。

(8)温柔和顺的下属缺乏强盛的气势,他体会和研究道理时会非常顺利通畅,但要他去分析疑难问题时,则会拖泥带水,一点也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。

(9)喜欢标新立异的下属潇洒超脱,喜欢追求新奇的东西,在制定锦囊妙计时,他卓越的能力就显露出来了,但要他清静无为,却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。

(10)性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面;性格刚强的人缺点在于过分严厉;性格温和的人缺点在于过分软弱;性格耿直的人缺点在于过分拘谨。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起,借以取长补短。

现代化管理学主张对人实行功能分析:“能”,是指一个人能力的强弱,长处短处的综合;“功”,是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人,也不用没有缺点的平庸“完人”。

管理者要具有“物尽其用,人尽其才”的敏锐眼光,用心去发现员工“能做什么”,而不是尽找他“不能做什么”;要能“扬长避短”,甚至“扬长纳短”;不求其“完美”,而只求其“贡献”,这才是管理的真正目的。

美国著名经营专家卡特说过:“管理之本在于用人。”常善救物,必无废物;常善救人,必无废人。唯才是用,才是真正的用人之道。

■因事择人,量才使用

唐太宗李世民说,“为官择人者治,为人择官者乱”。所谓因事择人,就是以事业的需要、职位的空缺为出发点,根据职位对人员资格的要求来选用人才。所谓量才使用,就是根据人才能力的大小,给予适当的职位。任何一个团体,必须是以任务或者事物为重心,而非完全以人为重心。

宋代大臣许应龙曾说:“为官择人,则官虽简而常若有余,为人择官,则官员繁而常若不足”。说的就是根据工作需要来选用人才的道理。所以坚持因事择人的原则,才能避免出现机构臃肿、人浮于事的现象,做到以事定职,以职选人,人事相宜。

去过寺庙的人都知道,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸迎客。而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三落四,没有好好地管理账务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,结果来烧香越来越少,最后香火断绝。

佛祖在查香火时发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱铢必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里呈现出一派欣欣向荣景象。

坚持这一原则,是由选用活动的目的决定的。为了谋求人与事的科学结合,只有从实际职位和职责的需要出发去选用合适的人员,才能达到目的。否则如果因人设事,为人择官,就不能保证事得其人,人尽其才。其结果不是大材小用,就是小材大用;或者为了安排人而增加不必要的职位,造成机构臃肿,人浮于事,增加用人成本,工作效率低下。

如果刻意因人设事,很容易造成的一个不良结果就是,为了安插某一个人,一大群人都受到连累。领导者们有些爱才心切,为挽留人才而空降一个职位。殊不知,牵一发而动全身。一个职位,必然对应一个权力和责任体系,整个组织都会因为一个新的职位的出现而必须震荡和调整。所以,根据不同职位、责任和工作性质来有机整合人力资源,才能产生最佳效果。

因事用人讲究职位设置要合情合理。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。组织的好坏不是由天才来验证的,一个职位由几个人担任都失败了,则要考虑重新设计。常人不可胜任的职位设计是失败的,也是不现实的。现实中的天才可遇不可求,对常人而言,想要用人,就必须让人能用得上。

更进一步讲,职位的设置正是要发挥“组织”的作用,1+1>2的事才是组织要做的事。任何一个职位都不应当期待天才,而是要让平常人努力了都能胜任。

杜拉克在《卓有成效的管理者》中提出了一个关于因事用人的有效评估方式,首先列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这两项期望贡献相对照,然后检讨四个问题:

(1)哪方面的工作他确实做得很好?

(2)哪方面的工作他可能会做得更好?

(3)为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

(4)如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?

这套方式以当事人的长处为重心,以当事人能做些什么开始。这就是卓有成效的领导者在用人时的思考方式:首先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。而且考虑时绝不会只局限于这个职位。只有这样,才能真正用到此人的长处,而非仅仅找到一个符合条件的人。

未来社会的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作,必须视团队经营管理的需要而有不同的团队。所以,每一个领导者必须学会如何组织团队,如何掌握及管理团队。领导者应根据每个具体位置的需要,安排合适的人来做,让团队发挥最大的效能。

■合理分工,人事相宜

俗话说:“尺有所短,寸有所长。”金无足赤,人无完人。任何人都有其长,也有其短。无疵不真——世界上没有绝对完美的人。

据说,有人曾经指着摆在一起的几十盆青松,要别人辨认,看哪些是真松,哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样,可是有人很快辨出真假。

旁人问其原因,他说:“这很简单,只要细看那枝叶,凡有小小虫眼或伤痕,定是真松。”这就叫“无疵不真”。

辨物如此,识人也一样。现实生活中,可以说没有“无疵”之人。古往今来,大凡有见识、有能力、能够成就一番事业的人,往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出,而且缺点也明显。因为人的长短处是伴生的,

同样,任何一个组织中,有才华出众者,有泛泛如众者,有八面玲珑者,有谨小慎微者,等等。真可谓各色人等,长短不一。但用人问题的关键却在于,要用人之长,这是领导者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是,一个人的短处是相对存在的,只要善于激活他某一方面的长处,那么这个人就可能修正自我,爆发出惊人的工作潜能。

美国南北战争时,林肯任命格兰特将军为总司令,有人认为格兰特嗜酒贪杯,不宜担当大任。林肯却说:“如果我知道他喜欢喝什么酒,我倒应该送他几桶。”林肯不是不知道酗酒可能误事,但他更知道在北军诸将领中,只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的事实也证明了林肯的任命是正确的,它使美国南北战争发生了重大转折。

诸葛亮错用马谡,毛遂从自荐到自刎。这些史实从正反两个方面说明,用人之要贵在用其之长,而不是求其为“完人”。

其实,木匠手中无烂木,即使下属是一匹千里马,也要有一名好骑手才行。在真正高明的领导者眼里,没有废人,正如武功高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用。

一次,保罗·盖蒂和几个老朋友聚会,其中一个老板说准备将三个不成才的员工炒掉,他们是:总是喜欢鸡蛋里挑骨头的王五;成天忧心忡忡、怕这怕那、担心工厂出事故的赵六;喜欢神侃海聊的张七。盖蒂听后,微微一笑说:“将这三个人让给我吧。”这个老板认为这是辞掉他们的好机会,于是大手一挥:“你真要?今天就可以让他们去!”

第二天,三人真的到新公司上班了。盖蒂说:“现在给你们分配任务。王五负责检查产品质量,赵六负责生产安全和公司保卫,张七到外面去搞商品宣传。”三人一听,忍不住大拍手掌,兴冲冲地走马上任。

不久,由于三人工作十分努力,工厂赢利直线上升。

实践证明,当领导者多注意别人的优点和长处时,就会使优点增值,化短为长;反之,当领导者总是注意别人的毛病时,不仅越看毛病越多,而且容易使人产生逆反心理。最糟糕的领导者就是漠视下属的短处,随意任用,结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说,一位不能够明白下属短处的领导者,也不能够明白下属的长处,这是善于洞察下属的领导者力戒的用人误区。如果说,只看到下属的短处而将他抛弃的领导者好比瞎了一只眼睛的盲人,那么只使用下属的短处的领导者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的瞎子!

所以,领导者应努力做到:容言而广开言路;容短而不必苛求;容过而治病救人;容贤而不听谗言;容事而不计小事;容才而不嫉贤能。要知人短中之长,对其短处具体分析,并给以必要的帮助,化消极为积极,发挥出他们的特长。如清代有个叫杨时斋的将领,他曾让聋子当侍者,让哑巴送密信,让瘸子守炮座,让瞎子伏地听。从而做到了军中无废人。

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