（7）进行定期财务报表的分析。
（8）其他相关职责。
3计划统计管理
（1）公司计划统计制度的拟定和执行。
（2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告。
（3）负责对外统计报表的编报工作。
（4）定额的制定和调整。
（5）公司生产经营状况预测。
（6）公司经营目标的提出、修改和制定。
（7）公司经营预算的编制。
（8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。
（二）审计部职责范围
审计部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，主要职责为：
1公司审计制度的拟定和执行。
2实施内部审计。
3配合外部审计部门和审计机构的审计工作。
4对公司各部门和人员的经济问题进行财务检查，并提出检查报告书和处理意见。
5对财务部、投资证券部日常业务进行财务监督。
6宣传审计法规。
（三）投资部职责范围
投资部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，主要职责为：
1拟定公司各项投资管理制度，经批准后实施。
2拟定公司各项证券管理制度，经批准后实施。
3拟定公司股利分配制度，经批准后实施。
4参与公司各项投资项目的可行性分析和论证。
5投资监管。
6投资风险控制。
7实施已决策的对外投资。
8协助财务部进行公司投资规划。
9投资信息库的建立、维护。
10其他相关职责
【第三节财务管理纲要】
第一条预算管理。
1预算控制
预算是使用广泛的有效控制工具，是货币化的计划。企业每个部门都要编制预算，并尽可能毫无遗漏地覆盖所有企业活动。
（1）企业应实行全面预算管理制度，明确预算范围、内容、职责。
（2）预算编制一般自上而下或上下结合磋商而定，经汇总协调后审批下达执行。
（3）在预算控制中，有关实际绩效数据由财务人员定期收集、整理，并就偏差作出真实原因解释或提出校正建议，最后反馈给有关管理者。
2主要预算内容
（1）销售预算。根据企业目标利润规划和市场情况编制，具体可分产品类别，按销售额、销售税金、销售成本、销售利润反映。
（2）生产预算。根据销售预算确定销售量，考虑期初、期末存货水平，按单位或总量生产要素消耗量计算，包括材料消耗、直接人工和制造费用等预算。
（3）期间费用预算。根据经营规模、销售水平和负债状况编制，包括管理费用、销售费用和财务费用预算。
（4）营运资金预算。主要反映与公司正常营运有关的短期收入与支出。
①收入主要包括：现期收入，收回前期应收款项和票据，需筹措的短期资金等。
②支出主要包括：需支付的材料款、工资、费用、税捐、应付款、借款和利息、购买资本等。
（5）资本预算。反映公司负债、权益的预期变动和增加资本的投向，按筹资及投资两个内容进行可行性分析，并详细反映。
（6）损益分配预算。反映公司在预算期的利益总额及其分配情况，依据企业销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况，结合公司收益分配办法编制。
（7）财务状况预算。反映在预算期末，企业各有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变动情况。所有预算覆盖销售、成本、费用、损益、现金流量、长期投资等财务经营领域。
3预算管理重点
（1）对母公司、分公司，全资、控股子公司，主要是成本、费用、收支状态的预算和控制。
（2）对参股子公司、关联企业主要是资本、负债、长期投资方面的预算。
（3）对整个企业群体以资金流量、流向的预算和集中调度、平衡为中心。
4预算编制方法
视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。
（1）传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得到。
①特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。
②适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。
③生产部门可采用标准成本法。
（2）弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70％～110％范围的几个不同水准的预算方案。
①具体可用列表法、图示法、公式法。
②适用于市场变化快、前景不明朗的情况。
（3）零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次预算从零开始，推倒重来。
①零基预算程序：
推敲每项收支项目有无必要。
根据收支目标编制不同水平的预算方案。
分析、比较各预算方案，排出优先次序。
选择恰当预算方案。
②其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。
③研发部门可采用零基预算法。
④企业可将两种预算方法混合使用，每隔几年实施一次全面的零基预算。
第二条核算管理。
1核算管理原则
（1）企业一般实施统一领导，分级、分部门的核算体制。
（2）对具有独立法人地位的下属企业，财务上独立核算。
（3）对非独立法人的分公司、工厂制企业、事业部，财务上非独立核算，由其总部财务部统筹，可以进行模拟法人内部核算。
（4）核算制度与内部合同交易、经济责任制等配套结合，体现责、权、利对称统一。
2核算管理主要内容
（1）划分内部核算单位类型：
①盈利性单位，如生产车间、运输队。
②资金占用单位，如采购、仓储、销售。
③费用单位，如各职能部门。
④专项资金单位，如研发、技改。
⑤差额预算单位，如内部福利机构。
（2）划分内部核算层次：
①对生产性企业一般可以实行厂级（总厂、分厂）、车间、班组三级核算。
②或者建立全员、全过程的核算管理制度。
（3）内部核算单位确定三定方案：定编定员、核定资金、定内部交易关系。
（4）内部核算单位实行内部价格结算，可用厂币、转账通知单、内部银行支票。
（5）对核算单位计算内部利润和亏损，给予相应的奖励和处罚。
3内部核算价格的确定
（1）价格分类：
①物资价格，如原辅材料、燃具、工具、备品备件、低值易耗品，
②产品价格，如产成品、在制品、自制零部件。
③劳务价格，如维修、运输、文印、后勤行政服务。
（2）定价办法：
①成本型价格，以标准成本或计划成本为基础。
②以市场价格为基础。
③以企业利润率为基础。
④以企业内部平均（成本）利润率为基础。
（3）一般每年制定（修订）一次内部价格，个别价格可半年或临时调整。
4在企业（成本控制中心）应重点推行三级成本管理模式
（1）企业（工厂）目标成本管理。
（2）部门、车间责任成本管理。
（3）工序、班组、个人标准成本管理。
第三条内部转移价格管理。
内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。
1运用内部转移价格的目标
（1）调节子公司利润，以达到期望水平或目标，如维持子公司的信誉、威望或减少麻烦。
（2）因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税。
（3）抽调资金，分散外汇风险、政治和经济风险。
（4）支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场，击败对手。
2运用内部转移价格方法
（1）通过调整零部件、原料价格，影响产品成本，母公司高价出售予子公司或子公司低价出售予母公司，减少子公司利润。
（2）通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金，影响子公司销售收入。
（3）通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本。
（4）通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响子公司成本。
（5）向子公司索取或多或少的管理费用。
（6）在母子公司、子公司间人为制造呆账、损失赔偿，增加子公司费用开支。
第四条上下级利益分配关系。
分配方案。
上下级企业之间，可能有如下利益分配方案：
平台方案1：统收统支。
下属企业经营收益全部上缴，费用开支统一预算、拨付。
优点：
上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加强。
缺点：
承担下级企业全部开支，负担亦加重。
经营者激励机制不强。
适用场合：主要适用于分公司和全资子公司（一般是主营、支柱企业和效益好的企业），对下级企业经营层可采用年薪制奖励。
平台方案2：承包制。
下属企业与上级企业签订承包合同，确定上下级之间的承包指标和责权利关系，承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式，可以经营层承包和全员承包。
承包制在我国国有企业改革中曾广泛应用，其优缺点不再论述。在目前对承包制趋于否定的趋势下，在公司内部尚可以运用，但需兴利除弊，加强日常的监督管理，不能一包了之。
适用于分公司和全资子公司或控股子公司（效益不甚理想的企业）。
平台方案3：租赁制。
对下属企业实行资产租赁，主要收取租赁费。租赁制使得上级企业收益硬化、稳定。
平台方案4：资产占用费制。
与租赁制类似，上级企业对下级企业收取净资产占用费，可以根据资本利润率或净资产报酬率计算。国家对占用的国有资产收取费用不低于同期银行存款利率水平。
主要适用于需休养生息的企业、行政划拨国有企业，或直接与政府商谈的按此种方式获取收益。
平台方案5：特许提成费制。
对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企业，可以按该下属企业营业额、利润分成。
主要适用于协作、关联企业。
平台方案6：权益分红制。
上级企业对下属企业按其所占股权比例，获得相应的投资收益分红。
主要适用于控股、参股子公司。