利润是企业的根本命脉，企业经营的目的就是要获得利润，只有创造利润，企业才能维持发展，员工才能劳有所获，如果没有利润，即使是有最好的产品，最优秀的员工，最佳的社会形象，这些又有什么意义？用不了多久，这个企业就会无法生存下去。每一家企业都有生存机会，但前提是企业一定正确认识自己，脚踏实地，用利润证明你是一个强者。
细节61 算算你的毛利率
所谓毛利，是指商业、企业商品销售收入减去商品原进价后的余额，因其尚未减去商品流通费和税金，还不是净利，所以称作毛利。在中国，工业品进销差价是指同种产品的出厂价与批发价之间的差额（批发价与零售价之间的差额称批零差价），农副产品进销差价是指同种农副产品的产地收购价格与产地批发或零售价格之间的差额。若毛利不足以补偿流通费用和税金，企业就会发生亏损。
毛利占商品销售收入或营业收入的百分比，称为毛利率。毛利率一般分为综合毛利率、分类毛利率和单项商品毛利率。商品销售毛利率直接反映企业经营的全部、大类、某种商品的差价水平，是核算企业经营成果和价格制定是否合理的依据。
销售毛利率是企业是销售净利率的最初基础，没有足够大的销售毛利率便不能形成赢利。企业可以按期分析销售毛利率，据此对企业销售收入、销售成本的发生及配比情况做出判断。
案例 算算毛利再做决定
想要创业的马胜烨打算开家竹炭制品店，效益会怎样呢？他算了一笔账：加盟一家竹炭制品专卖店的前期投资在2万元左右，主要为10000元的首批存货和3000元的品牌使用费。此外，加盟者根据总部的图纸自行进行具有统一标志的装修，预计在3000元左右。选择10～20平方米之间的店铺，房租为在3000元/每月左右，按付三押一计算，首期房租在9000元左右。如此下来，投资一家竹炭制品专卖店的前期资金准备，差不多要在2.5万元左右。
那么利润怎样呢？他考察的结果显示：目前竹炭制品专卖店经营中，最大的支出便是房租，每月需要3000元。雇佣2个员工，工资及其他福利每月支出在1600元左右。加上250元的装修摊销及税收等其他开销，每月的经营成本至少要超过5150元。据有关人士透露，竹炭制品销售的毛利大约为66%，那么要达到盈亏平衡，只需要每月的营业额超过8583元即可，平均下来，按30天计算每天得有286元的营业额。显然，这个目标还是不难达到的。
于是，他的“炭为观止”竹炭制品专卖店就开张了。“自己起步能省则省。”这是马胜烨的创业原则。这也在他装修店铺时得到了最充分的体现。为这20平方米的店铺，他在建材市场各种材料的比较选择中，忙了整整一个星期。在眼花缭乱的墙壁装饰中，马胜烨为体现竹文化的风格，原本打算选择竹帘作为装饰，但价格要400元/每平方米。于是，他选用效果相差无几的竹篾墙纸取而代之，这种墙纸用70元就可以买到5.3平方米。多余的墙纸边角料，马胜烨也没有丝毫浪费，将其自制成店堂中的五个吊灯灯罩；在购买货架材料时，他选择了价格仅为玻璃十分之一的木头，并通过自己在设计上的优势，在最终的利用上没有一公分的浪费，为了130元的优惠，马胜烨选择自己将这些既沉重又不方便搬运的木料自行运回店铺；就连店堂中别致的竹片饰品，都是他用拆下的脚手架竹竿制成的，而成本总共只有５元。精打细算之下，马胜烨只花费了2000元，一个精致古朴的店铺就诞生了。
开张之初，“炭为观止”就取得了一笔大生意。但竹炭制品作为一种比较新奇的产品，消费者对它的认知较少，这成了影响产品销售的主要原因。因此，除了保证产品的质量，用优质的服务树立自身品牌在消费者心目中的良好形象之外，他还通过多种渠道推广竹炭，让大家了解他的产品，让顾客能对竹炭的功用一目了然。现在，每月一万多元的营业额已经超过盈亏平衡的数字，他的店铺也生存下来了。
案例分析 每个行业都有自己比较固定的毛利率，当然因为地域、规模等因素的不同会有所差异，但大致总有个浮动的范围。在投资创业之前，上面案例中主人公的做法可以作为参考，你要了解一下毛利率，计算一下自己是否能够达到盈亏平衡，做到心里有底。
不过，你同样可以通过自己的努力提高毛利率，我们以零售商店为例，看看怎样可以提高毛利率。
首先要重新定位。目前零售商店市场的服务对象概念十分模糊，实际上，零售商店到底能提供给什么人什么服务一直是零售商店迫切需要解决，而到目前依然没有答案的问题。定位模糊导致商品结构不合理，从而导致毛利率较低，很难赢利。因此，零售商店首先需要有明确的目标市场。目标市场的定位清晰之后，对商品结构进行针对性的调整，才能提高商品的周转率，从而实现利润的增长。
其次要拓展服务内涵。在市场渐渐成熟的时候，靠销售基本商品来获取高的毛利率已经变得越来越困难了。这时候，我们需要利用零售商店的网点资源优势来拓展各种服务。这些服务大多数是利用自己的网点优势、24小时营业的时间优势和人力优势来实现的，因此利润能达到50%以上。然而从事这种高报酬的服务来提高毛利率的零售企业并不多。因为这种增值服务的拓展是相当有难度的。许多人津津乐道于7～11的各种便利服务，例如代订机票、洗衣、送餐等，正是因为其难得。实践证明，各种服务的扩展是一个艰难的过程。只有对商圈内顾客的消费习惯和生活习惯仔细研究，才有可能拓展出“双赢”的增值服务。否则，草率模仿其他商家的服务内容，其结果只能是造成一种“表面服务现象”——没有消费者愿意再来享受商家的服务，商家自然也是入不敷出。
最后是开发自有品牌，创造独特卖点。想要让大家记住你，就要有跟别人不一样的地方。着眼于整个零售市场来看，毛利率下降是普遍趋势，而开发自有品牌几乎是所有零售企业的曙光。自有品牌除了增强企业形象，达到宣传企业的效果外，更为本质的是提高毛利率和企业竞争力。剔除了中间环节费用的自有品牌商品，成本比同类同质商品成本更低，销售价格自然有更多的空间，而以等同或稍低于同类同质商品的价格出售，依然能得到更多的利润。另外，自有品牌商品是企业自己开发的，在价格上没有横向比较性，其售价除取决于产品的品质外，更多的是依赖零售商的知名度和品牌价值。因此，在商店品牌具有一定知名度时，开发自有品牌可大幅度提高毛利率。
总之，在着手创业之前，一定要了解一下毛利率，然后判断自己是否能够涉足这个行业。如果已经处于经营之中，肯定更清楚自己的毛利率，如果不尽如人意的话，就一定要想办法提高毛利率了，毕竟利润才是企业生存的基础。
细节62 净利率还乐观吗
毛利率通常是比净利率高的，算完了毛利率还不够，还要计算你的净利率是否较高。任何一个环节出了问题都会影响到公司利润。如果你的企业净利率低于该行业普遍标准，就该想办法解决了。
销售净利率的计算公式是：净利润/销售收入*100%，企业设置的标准值：0.1。这个指标可以反映出每一元销售收入带来的净利润是多少，表示销售收入的收益水平。企业在增加销售收入的同时，必须要相应获取更多的净利润，才能使销售净利率保持不变或有所提高。销售净利率可以分解成销售毛利率、销售税金率、销售成本率、销售期间费用率等指标进行分析。如果公司有营业利润，但税前净利呈现负值，表示获利不足以支付利息或营业外的支出。若刚好相反，营业利润为负值，本期损益却转亏为盈，表示公司借业外收入来抵，这不是正常现象。
案例 挖掘冷门行业中的高利润
可乐的历史超过百年，目前两大可乐公司在全世界均有行销。而更特别的是，两大可乐公司在不同的国家，均会根据不同的主题或销售渠道为其商品包装、外形等设计特别的纪念版商品，有不少主题设计或者因为艺术价值高、或者因为具有特别的历史意义，而且每一个主题的商品都只行销一段时间，存世量有限。因此，在欧美以及中国的港、澳、台地区，收藏可乐罐、瓶、盖以及可乐玩具、可乐其他衍生物已形成时尚潮流，而收藏可乐产品也衍生出一个特殊的行业。
目前，做可乐收藏品生意在国内还是一个较冷门的行业。不过，在欧美国家以及中国港、澳、台地区，该行业却发展得很成熟。据中国可乐收藏协会介绍，在欧洲，仅网上的可乐收藏品专卖店就有近1000家，网上、网下还有无数隐形人；在美国，已有大型公司做这行生意，据悉，一间中小型公司年营业额起码达300万美元，有些公司年营业额可达到3000万美元。在香港，做可乐收藏品生意的已成行成市。阿良正是在一次境外游时，被国外蓬勃发展的可乐收藏行业所吸引，并决定回广州后在国内开拓该行业。
阿良一向对有趣的物品收藏感兴趣。1996年，阿良在做导游带团境外游时，发现当地销售的可乐罐包装与国内常见的罐很不同，罐身上的图案、设计十分有趣、精美。这引发了他的收藏兴趣。随后，他在做导游期间，每到一处，就特别注意购买当地市场销售的可乐罐，并带回广州。
2000年，阿良带团去香港游时，发现当地有一条专做可乐收藏品生意的街，一条街左右两边全是可乐收藏品店。这些店生意兴隆，成交兴旺。他还打听到，一家小店一天的生意额可达十几万港元。这一次观光令他大开眼界，同时也触动了他要在国内开辟这一市场的念头。
2004年1月1日他创办第一家可乐收藏品门店“大宝一家”，那时，广东甚至国内还没有专门做可乐收藏品生意的人。这家店只有10平方米，月租2500元，店内所销售的可乐收藏品均是阿良自己多年的积蓄和收藏，总共有500款。
他早已有心理准备，做一个新市场肯定要守、要培育市场，当初，他预计可乐收藏店要亏本半年的。幸好，培育期比预想的要短。三个月之后，阿良做成了第一单可乐收藏罐买卖。他卖了一个“联想精英总动员罐”给客户，售价为20元，而当初入货时，该罐在超市、士多里不过卖1.5～2元一罐。2004年，阿良用一年时间，通过网上专卖店加实体门店的宣传和培育，拥有了50个固定的VIP客户，成交额也随着客户的增多而增加。
２０05年，他的可乐收藏品营业额达到30万元，纯利润10万元。国内凡玩可乐收藏的，都知道他；在国内的可乐收藏行业，几乎所有新产品的价格都以他的定价为参考标准。他已成为国内最大的可乐收藏品销售商。
据他估算，可乐收藏品的纯利润，一般为30％，但对于部分稍有“难度”的收藏品，纯利润可达到200％、300％不等。这的确是一门投资成本低、利润高的生意。一般来说，凡可乐新产品投放市场时，其卖价都很低，一罐1.5～2元，瓶装的可乐产品也不过1~1.5元。在这些可乐新品热销时入货，待到这批可乐产品断货，或者不再推出而另出新包装产品时，可乐收藏品的价格就开始回升，时间越久，可乐收藏品的价值越高，尤其是一些具有大题材的可乐罐。而且做这门生意，你浪费的可能只是摆放可乐收藏品的空间，但却不会亏本，在旧包装、旧主题包装的产品不再推出时，你怎么卖也不会低过成本价，只不过赚的可能不多而已。据悉，目前国际上最具价值的可乐罐为前苏联宇航员上太空时喝的可口可乐罐，市场售价为4万元，世上仅存4罐。
案例分析 纯利润30％是个什么概念呢？你可以看看各行业纯利率的排名：金融保险16.15%；房地产13.28%；社会服务11.13%；交通仓储10.62%；公用事业10.52%。即使是排在第一位的金融保险业纯利率也只有它的一半。所以对于主人公来说，只要能将这一冷门生意做得有声有色，利润是根本不用愁的。
小额创业的我们，听听九城老板朱骏的话比较好：“九城的策略一直是不追求大赢，只保证不亏，‘要利润不要风险’。”我们的目标是：首先保本生存，然后追求高额纯利润。
细节63 卖得多不如赚得多
在我们的工作、生活中，经常以一些指标来衡量企业的业绩，人们津津乐道于行业老大、市场占有率老大、销售额老大等，其实指标完成了，并不见得就有利润，有的企业从指标上看是一片欣欣向荣，然而繁荣的背后却让人隐隐担忧——利润不高，踏进了指标年年长，日子岁岁紧的怪圈。
绝大多数创业者在创业时的目标都是原始资本的积累，所有能够给企业带来利润的行为或活动都是创业者所追求的。我们往往希望从数量上击败对手，却忘了卖得多不一定赚得多，薄利肯定多销，但是却不一定赢利多。而且薄利多销只能用在打持久战的情况下，并不适合短期经营。小企业要想在短时间内生存下来，一定要有利润的支撑，否则很有可能熬不过创业开始的寒冬阶段。
案例 没钱还能撑多久
C公司是一家以生产中低档酒产品见长的地方名牌产品，可近年来，随着白酒市场的白热化竞争以及上游原材料价格的不断上涨，特别是相关运费等的一路上升，市场运作空间以及企业利润一直在“缩水”。2005年该企业开发的近50个市场当中，80%都是不赢利的，甚至50%的市场是“赔钱赚吆喝”，企业真的是步入了一个市场拓展的“瓶颈”期与困惑期。市场是开发出来了，可操作起来没有利润，这样的市场还有没有存在价值？这样的没利润的市场“大旗”到底还能打多久？
这样的错误并不是只有刚刚创业的人会犯，甚至连宝马这样的大企业也不例外。在与竞争对手的较量中，宝马虽然赢得了销量，但是却输了利润。２０06年宝马全球销量增长了3.5%，达到137万辆，而根据宝马集团的计划，到2010年，宝马集团的销量要达到160万辆，这几乎是宝马集团2000年的两倍，但是利润却并没有同步增长。２０06年宝马集团运营利润反而下降了0.8%，降至41亿美元，而运营利润率从2005年的6.7%降至6.4%，宝马集团的运营利润率在2000年时曾高达9%。
奇瑞汽车也同样如此。它的销量增长了近10万辆达到18万辆，跻身行业第六，而且以1.8万辆的出口，连续4年蝉联中国轿车出口冠军。但利润却由2004年的1.88亿元下降至2005年的9500万元，单车利润只有500多元。据分析，这是由于奇瑞汽车的销量中微型轿车QQ占到了60%以上，而微型车恰恰是最不赚钱的车型。奇瑞经销商在2005年的赢利能力也不佳，这成为未来制约奇瑞发展的一个隐忧。所以，看到卖得多就高兴还为时尚早，赚得多才是硬道理。
案例分析 市场开发的难题之一就是有销量但没有利润，就如案例中提到的C酒企业。衡量一个市场业绩与价值的评判方式有三种：一是增长率；二是赢利能力；三是资产效率。因此从这个角度来说，光有市场增长率是不够的。根据市场发展阶段规律，具有一定的赢利能力及资产效率良性发展的市场，才是一个优秀而有效的市场。
毫无疑问，企业应该牢牢抓住利润这条生存命脉。那么，具体该怎样做呢？
调整产品结构。很多企业的产品之所以在市场上表现不佳，其实跟企业对产品的市场定位有很大的关系，很多企业在切入市场时，为了快速占领市场，往往都是用低端产品炮轰，待到占领市场时，市场已经对这些产品有“瘾”、依赖性很强而离不开了。在这种情况下，市场往往是比较脆弱的，一旦有强敌入侵，由于产品没有操作空间，很快就有可能被“重创”。改善的方法是，在合适的时机要导入中高端产品，比如，战略攻击性产品、利润产品、形象产品等，通过调整产品结构，来增强市场的抗风险能力。
规模分摊成本。空白市场的前期开发与启动，利润往往都不是第一位的，因此，能够利用空白市场前期开发的良好势头借势、造势，从而掀起销售高潮，通过市场快速增量、上量的方式，来达到规模分摊成本的目的，最终虽然没能达到追求利润最大化的目的，但通过降低费用率，同样也可以起到增效的作用。
分渠道、分品项运作。有时候，说服一个做低端产品的客户去经销中高端产品是有一定难度的，因此在这种情况下，采取分渠道、分品项运作市场，即通过开辟第二战场的方式，不但有利于市场的精耕细作，而且还可以弥补市场的先天性不足，是增强市场赢利能力、提高资产效率的有效手段。从近年来很多大品牌、大企业分渠道、分品项成功运作市场的典型案例中，我们就可以领略到其中一些奥妙。
细节64 税收筹划，合理避税
对小资本创业者来说，本身就财力有限，假如税费负担过于沉重，财务状况将是雪上加霜。因此，通过纳税筹划，实现税负的减轻，是很多创业者的必然选择。当纳税人面临沉重的税收负担，而现行的税收法律体系在短时间内又不可能有所改变的情况下，纳税人只有进行纳税筹划，实现合理避税。当然，你的避税必然得合法，这是毋庸置疑的。也就是说，创业者必须在尊重税法、依法纳税的前提下，采取适当的手段对纳税义务进行规避，减少税务上的支出。
合法合理地避税，与偷税、漏税以及弄虚作假钻税法空子有质的区别，它是一种正常合法的活动。它也不仅是财务部门的事，还需要市场、商务等各个部门的合作，从合同签订、款项收付等各个方面入手。它需要企业在遵守税法、依法纳税的前提下，以对法律和税收的详尽研究为基础，对现有税法规定的不同税率、不同纳税方式的灵活利用，使企业创造的利润有更多的部分合法留归企业。它如同法庭上的辩护律师一样，在法律规定范围内最大限度地保护当事人的合法权益。避税是合法的，是企业应有的经济权利。
企业竞争国际化的趋势，也使得纳税筹划变得更为意义重大。现在，中外企业在一个开放、公平的环境下竞争，取胜的关键就在于能否降低企业的成本支出，增加赢利。国外企业的财务机制已经较为成熟稳健，可以通过各种纳税筹划方法使企业整体税负水平降低，从而相当于增加了赢利水平。在当前市场竞争日益激烈，企业通过“开源”，即营销手段来扩大市场份额已经相当困难的情况下，中国企业要想与国外企业同台竞争，就应该把策略重点放到“节流”，即企业内部财务成本的控制上。作为财务成本很大一块的税收支出，如何通过纳税筹划予以控制，对企业来说就变得相当关键。
从现代企业的财务机制上看，作为企业外部成本的税收支出更应当加以控制。企业的成本可以分为两类：内部成本和外部成本。企业的各项期间费用、工资支出等都属于内部成本，而纳税支出则属于企业的外部成本。目前很多企业存在一种错误的想法，认为要控制成本，就是要控制内部成本，而对于外部税收，则视为无法避免的，不去加以控制。其实不然，企业对内部成本的控制已经相当严格，而且过度地压缩内部成本有可能造成员工积极性受损等不良后果，影响企业的发展。因此，在控制内部成本的同时，应该尝试努力节约企业的外部成本，做到内部成本外部成本双管齐下，共同压缩。
案例 你能不交税也不违法吗
一家刚刚成立的10个人的管理咨询公司，如果预计年度销售额为1000万元，作为这家公司的财务经理，你能使公司一分钱的税不交，又不违反税法吗？只要熟通税法，善于筹划，这完全可以做得到。
如果仔细研究税法，至少有两个税收政策可以使这家公司免交80万元的税款。一是国家规定：“新办的服务型企业，安排失业、下岗人员达到30%的，可以免三年营业税和所得税。”这个政策看起来非常简单，但非常实用。有些公司领导可能会说：“我安排下岗、失业人员干什么？”其实，这是一种观念上的障碍。像这家管理咨询公司完全可以利用这一政策，安排两个下岗女工干食堂，再安排一个失业或下岗的给领导开车，这样，80万元的税就不用交了，省下的钱能买好几辆高级轿车。
另外，还有一个文件可以使用。2004年的税务政策规定：“兴办的私营企业安排退役士官达到30%比例的，可以免三年营业税和所得税。”这家公司完全可以招个退役的男兵开车，招两个女兵做秘书和话务员，他们并不是公司的核心管理人员，对公司的业务影响并不大，但却可以为企业节省出一大笔税收开支。
案例 增值税也能合理规避
深圳有一家自动化设备生产企业，自己研发了一套软件配置在设备上，产品的售价比同类产品高30%。利润增加了，但企业也遇到了问题，那就是产品售价高，购进的材料并不多，使得这家企业的增值税负担非常重。企业老总和财务人员反复商量，也没想出好的办法。增值税是属于“掉脑袋”的税种，一旦出事，处罚十分严厉，很少企业敢在这方面做文章。
税务专家在这家公司调研后发现，这个软件属于高附加值产品，售价高主要来自这个自主研发的软件。于是他建议公司进行拆分，专门成立软件公司，将软件卖给这家公司再配套在设备上。这样在交易过程中，外购的软件就可以抵扣17%的增值税，软件公司单独交3%的税，这样，公司既没有违反税法规定，又无形当中多抵了14个百分点的增值税。
案例分析 只要你精通税法，有许多税务是完全可以避免的，而且你也不用担心违法。有许多避税方法在时下企业界非常常见，你可以借鉴。小额投资的你，如果没有能力聘请一位专业的税务人员，那么自己可以研读税法，只要留心，许多条款都可以为你所用。
下面我们为你介绍中小企业家们常用的一些避税方法：
注册到“避税绿洲”。凡是在经济特区、沿海经济开发区、经济特区和经济技术开发区所在城市的老市区以及国家认定的高新技术产业区、保税区设立的生产、经营、服务型企业和从事高新技术开发的企业，都可享受较大程度的税收优惠。所以你在选择投资地点时，可以有目的地选择以上特定区域从事投资和生产经营，从而享有更多的税收优惠。
进入特殊行业。比如对服务业的免税规定：幼儿园、养老院、残疾人福利机构提供的养育服务，免缴营业税；婚姻介绍、殡葬服务，免缴营业税；医院、诊所和其他医疗机构提供的医疗服务，免缴营业税等。
做“管理费用”的文章。企业可提高坏账准备的提取比率，坏账准备金是要进管理费用的，这样就减少了当年的利润，就可以少交所得税。还可以尽量缩短折旧年限，这样折旧金额增加，利润减少，所得税少交。另外，采用的折旧方法不同，计提的折旧额相差很大，最终也会影响到所得税额。
合理提高职工福利。在生产经营过程中，可考虑在不超过计税工资的范畴内适当提高员工工资，为员工办理医疗保险，建立职工养老基金、失业保险基金和职工教育基金等统筹基金，进行企业财产保险和运输保险等。这些费用可以在成本中列支，同时也能够帮助私营业主调动员工积极性，减少税负，降低经营风险和福利负担，以较低的成本支出赢得良好的综合效益。
做足“销售结算”的文章。选择不同的销售结算方式，推迟收入确认的时间。企业应当根据自己的实际情况，尽可能延迟收入确认的时间。例如某电器销售公司，当月卖掉10000台各类空调，总计收入2500万元左右，按17%的销项税，要交425多万元的税款，但该企业马上将下月进货税票提至本月抵扣。由于货币的时间价值，延迟纳税会给企业带来意想不到的节税的效果。
细节65 利润分配，不患寡患不均
如果选择合伙制创业，合伙人之间的个人关系非常重要的。合伙人之间应该非常默契和谐，因为任何一个项目都是集体努力的结果。只是，在企业经营的过程中，大家或许可以在很多问题上达成共识，共同努力，相互信任，但一旦涉及利润分配，情况就比较复杂了。
如今，创业团队的人员流失率居高不下已经是一个普遍的现象，其中一个重要原因是团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。这种情况在民营企业、中小企业中是非常普遍的，很多中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了，最终既伤感情又伤企业。
案例 利润分成有争议，好友反目
小李从事酒业销售工作多年，有丰富的销售经验和比较稳定的营销渠道及客户资源。后来，他和好友小张注册成立了一家酒业销售有限公司。公司注册资本3万元，其中小李出资1万元，小张出资2万元。在两人的努力下，企业效益非常不错，可是，在年终分红时出现了分歧。小张认为，公司产品的销售主要依靠他原有的销售经验和渠道，要求双方平均分成。而小李却坚持按照各自的出资比例分成。两个昔日的好朋友为此争执不下，只好去向律师求助。
律师告诉他们，1993年颁布的《公司法》规定：对股东在公司中的利润分配采取强制性规范方式。即：只要股东确定了在公司中的各自的出资比例，就要按照这个比例分成，别无他途。因此按照旧《公司法》规定，小张要想对半分成，只能再增加1万元的投资，否则他的要求不被支持。
但2006年1月1日生效的新《公司法》规定：“股东按照实缴的出资比例分取红利；但是，全体股东约定不按照出资比例分取红利的除外。”也就是说，股东以出资的比例确定利润分成比例作为一般原则，以全体股东协商一致确定新的利润分配方式为例外，并且，例外优先适用。按照新《公司法》，小李如果能够和小张协商一致，就可以享受50%的公司利润分成。如果协商不成，小李只能按出资比例获得利润分成。
看来《公司法》是解决不了他们的问题了，主要还是得两人协商。最后两人争执的结果是，小李获得了一半的利润分成，但是也离开了公司，两个昔日好友反目成仇。
案例分析 几个人合伙创业的时候，各自投入的资金、技术等不尽相同，于是利润分成就变得非常棘手。不管打算采用怎样的分配方式，可以确定的是一定要事先就确定好分配比例，以免一旦为此起争执，以后连朋友都做不成。
在收益的分配上，普通合伙人之间建议实行完全的平均主义。就像前面所说的，我们的每一个项目都是集体努力的结果。也许某一个项目有主要的负责人，但在很多方面都会有其他合伙人的参与。遇到一个项目，大家都会征求其他人的意见和建议。我们的合伙人各有所长，可以从不同的方面为一个项目提供帮助。在很多时候，一个简单的评价也许就包含着十分宝贵的信息，其价值不能用具体的数字做出衡量，因此也很难说谁的贡献大谁的贡献小。
所以，考虑到初期总的赢利能力不强，而公司发展所需资金不多的现状，我们建议也许你可以采取梁山管理模式：大碗喝酒，大块吃肉，论秤分金银，所有资金用于稳定人心、巩固团队发展方面，剩余利润团队均分。这一点有牛根生前辈的经验，他在伊利的时候总是将公司分得的红利和大家一起分，后来蒙牛刚刚成立时才会有那么多和他打江山的元老投奔过去，也是这样的一股激情，成就了今天的蒙牛。其发展速度之快、市场份额之大在中国都堪称奇迹。