浪费一张纸，也会使商品价格上涨。
要多周转资金。一百元的资金周转十次，就变成了一千元。
——生意名言
一百多年以来，可口可乐一直占据着饮料市场的统治地位。在全球品牌顾问公司Interbrand公布的2008年全球品牌报告中，可口可乐品牌以“666.67亿美元”连续第八年排名第一。诚然，可口可乐基业长青的奥秘有很多：独家秘密的配方、无人能及的广告策略以及全球化的品牌打造，等等。而值得小店店主向其学习的重要一招，就是它的“体验营销”。
可口可乐的体验营销主要包括“娱乐、教育、逃避、审美”等四种方面。
首先，在娱乐体验方面，可口可乐在纽约时代广场建立了一个世界上最大的可口可乐瓶。这个20米高、13.7米宽的纤维玻璃瓶放置在两座大楼间的霓虹灯广告上。在电脑控制、马达驱动下，瓶盖会“啪”的一声打开，同时一支粗大的吸管从瓶中伸出来。随后瓶里的可口可乐神秘消失。而看到的消费者则立即就会被这种氛围所感染，并产生强烈的购买欲望。类似的娱乐体验可口可乐做了很多，不过，由于娱乐体验主要由消费者依靠感觉被动地接收信息，消费者参与的程度较低。
而在教育体验方面，可口可乐经常邀请当地学校的学生团体来参观可口可乐饮料在当地工厂的生产流程。让学生团体们了解可口可乐在生产、组装以及出厂的整个流程，既可以感受到现代科技的独特魅力，又可接触到世界一流企业的先进生产管理模式。其实，这就是可口可乐在学生团体这群消费群体中所开展的一种有效的营销方式。这一方式既让学生们因为能够获得某种知识、技能而主动地参与到其主办的活动当中，同时其品牌自然也深入人心。
逃避体验是体验营销最常用也最普遍适用的方式。逃避体验主要指消费者沉浸在体验里，积极地参与到体验的营造过程当中。可口可乐的促销活动就经常使用这一体验模式吸引消费者的关注与参与。例如，消费者只要购买可口可乐的“i coke促销罐”，就可凭“i coke促销罐”的13位字符来赢取可口可乐的“i coke积分”。而“i coke积分”则好处多多，消费者不但可以立即兑奖（赢取游戏装备等），还可以参加i coke所举办的“爽爆大抽奖”活动，赢取联想笔记本电脑等众多超级大礼，累积越多，换得越多，赢得越多。对于消费者而言，拥有越多的“i coke积分”，则整个活动就变得越有趣、越有吸引力。
另外，在审美体验方面，可口可乐通过打造新可口可乐博物馆、展览可口可乐产品等方式，吸引着越来越多的可口可乐“忠实粉丝”。
从企业的角度说，体验营销是指企业通过采用让目标顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式，使其亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客实际感知产品或服务的品质或性能，从而促使顾客认知、喜好并购买的一种营销方式。体验营销一般以有形产品为载体，生产、经营高质量产品，拉近企业和消费者之间的距离。
可口可乐通过娱乐、教育、逃避、审美四大方面不遗余力的体验营销，打造可口可乐全方位的品牌形象。小店由于人力、财力方面的限制，当然并不能够像可口可乐一样大力展开世界范围内的体验营销。但可口可乐“体验营销”带来的营销新方式还是值得我们借鉴与学习。尤其在逃避体验与娱乐体验方面，可以通过较小的成本取得较大的成果——这种成果或许不是直接的短期利益，却一定是品牌效应带来的长期效益。
与传统的营销方式不同，体验营销以服务为重心，以产品为素材，为消费者创造出值得回忆的感受，传统经济主要注重产品的功能强大、外形美观、价格优势，现在趋势则是从生活与情境出发，塑造感官体验及思维认同，以此抓住消费者的注意力，改变消费行为，并为产品找到新的生存价值与空间。就小店来说，引入体验营销方式时可以从以下几个方面作出努力。
1. 情感化
可口可乐是饮料吗？不完全是，可口可乐带给人们的，绝不仅仅是解渴，而更多的是带给人们活力、激情、创造、享受等美国精神的象征。可口可乐代表着最纯正的美国精神与自由文化。其实，在很多情况下消费者购买产品更多的是为了满足情感上的需要，消费者往往喜欢购买那些能够引起其情感共鸣的产品。
2. 潮流化
在体验经济中，我们要带给消费者的是潮流化的感受，消费者在接受产品或服务时越来越具有潮流化心理。
3. 多元化
消费者需求一向讲求多元化，并崇尚品质。进行体验营销时也不应忽略了消费者的多元化需求，提供更多的多元体验，吸引更多的消费者。
郎咸平教授去潮州作演讲的时候，看到路边挂着很多陶瓷之都的广告，就问来听他演讲的陶瓷企业家“你们这个陶器、瓷器怎么样？”
众企业家都说自己的产品做得非常精美，非常精致，有仿古等很多风格。但是当郎咸平问他们潮州瓷器的灵魂在哪里，为什么别人会喜欢，为什么别人应该购买的时候，却无非是漂亮、仿古、功能等是郎教授意料中最不满意的答案。
为此，郎教授十分沉重地说，中国的产品到现在为止，还停留在两个最基础的阶段。我想用金字塔来作个说明，是一个三层的金字塔，最底层就是你们所看得见的瓷器跟陶瓷。中间的一层呢，是它的功能，比如说陶器、瓷器特别美观，仿古，好看，功能齐全。我们中国企业家最大的问题就是在最底层的外观以及中间那一层的功能上面下功夫，也就是说大家都是在最底层的外观以及功能方面寻求差异化。这个不是品牌战略。那么到底什么是品牌战略？你就一定要走到最高的那一层，最高的那一层叫做产品精神。只有走到精神这一层，才能真正做到品牌战略，你们今天喊的口号容易——用品牌战略。我告诉你，任何一个著名的品牌，它都有精神在后面支撑着，没有精神支撑着的就不叫品牌，你永远也使用不了品牌战略！
也许你会说，对于一个小店来说，品牌战略太过于宏观，太过于好高骛远。但是产品精神却是小店灵魂的支柱，如果一个小店没有了灵魂支柱，那么它只是一个普通的小店，不可能在众多的竞争者中鹤立鸡群，更难赚到多余的利润。
其实，小店也是可以做成精品，做成一个聚宝盆的。比如，我们都很熟悉的谭木匠，只是一间卖梳子的小店，其他地方几块钱的小木梳子它就能卖上百元一把，并且顾客们还非常愿意掏钱来买。因为顾客进了它的店就莫名被它的那种木头文化精神所吸引，莫名觉得踏实、实在、有品位，有信赖的感觉，舍得多出钱来买一个品质好的。
实际上，自从20世纪60年代塑料梳子兴起之后，传统的木梳厂就逐渐走向了没落。但是随着人们生活水平的提高和保健意识的增强，天然的木梳因为大自然所赋予的保健、防静电等功能逐渐变成人们的首选。而几千年源远流长的木梳文化，也使得精致的木梳能够细致地体现出使用者的品位和气质，而且木梳有点类似玉石，用久了就会产生感情，成为主人的珍藏品。谭木匠出道时间并不长，但是作为一家作坊式的小企业，它却从1997年成立之初就紧紧地抓住了文化内涵这条主线，为自己的产品进行了正确的定位，开发了广受市场欢迎的黄杨木梳和“草木染”梳。黄杨木是一种珍贵的木材，多生长于原始森林，有“千年难长黄杨木”之说，有很好的保健作用。而“草木染”梳则是将木梳放在严格的中药配方里进行浸染。它的每款梳子除了具有普通木梳防静电、保健、顺发等基本功能，还具有非常好的艺术美感，散发着难得的古典气息，让人一见就联想到了文化品位。
因此谭木匠很快就打出了小木制品行业的第一品牌“谭木匠”，成了行业冠军。至2005年年底，谭木匠公司已经连续9年保持经营业绩的持续增长，并计划在香港证券交易所主板上市。
谭木匠的成功就是因为将高品质的木梳和独特的文化品位结合在一起，将我国的古典文化和人的感情融入产品，使得一只普通的木梳脱离了仅仅是外观和实用的低层次范畴，上升到精神需求的高度，使人得到了物质的实用性，也得到了精神方面的享受。如果我们的小店能将文化、将产品精神在无形中渗入自己所卖的商品之中，那么商品独特的品位就出来了，只有有了文化内涵的品牌才会被世界记住，并且长久存在于消费者的脑中。
7-11的店铺遍布美国、日本、中国内地、新加坡、中国台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印度尼西亚等国家和地区，全球店面数目逾三万家，是全球最大连锁店体系。
7-11便利店，它最早的出生地不是在日本，而是在美国。它原本是一家专门销售冰块的公司，但是因为周围的居民对该公司要求越来越多，比如能否买到面包啊，酸奶啊什么的，公司觉得这也不错，干脆就顺着消费者的要求做了下去。这一做不打紧，这条路线还真的选择对了，结果一不小心就成了美国便利店的原创。
1973年，日本的铃木敏文付出销售额的1%来获取了7-11的地域特许经营权。从那以后，日本7-11就像三月的樱花，随着季节的推移，逐渐逐渐地开满日本大地：1980年，开出了1 000家；1984年，2 000家；1990年，4 000家；1995年，6 000家；1999年，8 000家；2001年，9 125家。我们可以想一想，在日本那么小的地方，一下子开出这么多的店面，这就有点像前些年三株遍布城乡的墙体广告，连上厕所都能碰到，它的势力范围简直无孔不入，无所不在。到2001年，日本7-11在全世界开出的店铺达22 648家。到了现在，7-11已经成为了便利店里的王者。
可以说，7-11胜出的原因就在于它与众不同的营销概念。它做了反一般常规的经营手法。它没有像其他小店一样，从生产商的角度来组织店铺，而是以顾客为中心来开店和调整商品种类。我们看不到7-11有什么特别的地方，而且价格并不便宜，甚至还可以说比其他小店贵得多。但是因为他在为消费者提供便利这方面做得非常之好，所以每日客源不断，深受顾客的青睐与好评，并在广大民众中留下了良好的口碑。
便利店能否生存的第一条件就是方便性，可以说这是一个便利店充满生命力的原因所在。每日24小时通宵营业即为便利店的主打。随着人们生活的不断需要，便利店的服务范围也在不断扩大，现在的日本便利店集日杂百货、代收水电费、邮递等业务于一体。甚至不久的将来，在日本便利店买汽车也不会令人惊奇。
7-11在店址的选择上，最根本的出发点就是便捷，即在消费者日常生活行动范围内开设店铺，如距离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公室或学校附近等。任何地方都有位置优劣之分，7-11要让店铺在最优位置生根。如有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置最佳，它便于顾客进入；有车站的地方，车站下方的位置最好，来往顾客购物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因为坡下行人较快，不易引起注意。7-11还尽量避免在道路狭窄处、小停车场、人口稀少处及建筑物狭长等地建店。
我们会发现，很多上班族也许并不喜欢7-11里的便饭，但是当他们发现周围并没有合适的卖饭的地方，他们就会选择就近将就。并且7-11的卫生条件也让很多白领一族十分放心。
7-11推行的是24小时营业制度，因为根据店铺地点的不同，每家店铺的黄金营业时间也不同。比如，靠近公司周边的7-11，每天早晨和中午是一天的黄金时段。在此期间会有大量的白领到7-11来买便当和饮料。靠近居民区的7-11，夜间往往是黄金时段，因为很多大城市加班的白领都是在回家途中的便利店购买食物。7-11充分发挥了人无我有，人有我全的原则，一切以顾客的需求为中心，处处从消费者群体的购物习惯和消费嗜好出发，考虑到顾客站着购物不易看到下层商品的实际，将货架下层摆放得很醒目让顾客一目了然。根据单身一族的生活习惯，7-11贴心地推出了饭团、各种便当、各种生活用品等适销对路商品。将便利店完全融入顾客的“生活情景”中，让货柜上的商品“自然地”向顾客招手。
从7-11的这个成功案例中我们可以发现，在小店的经营理念中，价格便宜固然重要，但是方便顾客更为重要。如何把顾客的需要自动送入他的视线之中，为他们提供最大限度的便利，才是店主们最需要重视的问题。
1981年，李嘉诚的和记黄埔收购了屈臣氏，让风雨飘摇中的屈臣氏得到重生。到了现在，屈臣氏已经是跃上中国零售业数一数二的位置，甚至超过了沃尔玛、家乐福、国美和苏宁。
而众所周知的是，屈臣氏不过是100多平方米的小店铺，而它的利润为什么会这么大呢？李嘉诚做零售，有很多东西是非常值得我们借鉴的。
我们都知道，零售业要盈利，就要大量“走货”。沃尔玛的座右铭是：“你怎样卖得更多？”然而，在很多时候“最走货”也意味着“最低档”，顾客在大量购买的时候，会连自己都有点抬不起头来。
但是，屈臣氏的商品在低价与档次方面并不矛盾。比如，一些洗面奶及个人护理用品价格很便宜，可是大部分去屈臣氏购物的消费者并不觉得身份掉价。即使不是节假日，那些时尚的年轻白领们依然把屈臣氏当成了自己购物的栖息地。她们常年喜欢逛屈臣氏的原因就在于：屈臣氏不仅货真价实，而且丝毫不觉得掉价儿。
低价与档次，向来都十分矛盾，但是屈臣氏却非常巧妙地把这个问题处理得天衣无缝。屈臣氏将顾客定位为18~40岁的女性，特别是18~35岁的时尚女性。对于这些月收入比较高的顾客，屈臣氏并没有在高举高打中令其就范。因为屈臣氏很明白，在实质上，地球人都喜欢低价。于是屈臣氏主动降低了门槛，一方面获得了足够的客源；另一方面以各种捆绑销售鼓励她们在购买时多多益善，并让她们在得到实惠的时候愿意维持终生购买。
“我敢保证我低价”的标语就悬挂在屈臣氏的店铺里，这一直白的诉求具有巨大的穿透力，平均每周大约可以吸引150万顾客前来消费。
可奇怪的是，为什么其他地方低价消费者会觉得掉价，而屈臣氏不会呢？原因就在于，屈臣氏的价格低，但是档次并不低。它的价实，货也真。它的“货真”到什么程度？2005年，屈臣氏斥资55亿港币收购了法国最大的香水零售商Marionnaud，使得它的一系列大手笔并购达到了顶峰。正是依靠连续不断的收购，屈臣氏的产品组合与世界一流产品实现了零距离。
很多店主都坚持一分价格一分货的原则，认为出钱少就只能买低等货，出钱多才能买到上档次的东西。但在事实上，几乎所有的消费者都有一个共同的心理，那就是：用最少的钱买到最好的货。大多数消费者都很在乎别人怎么看自己，所以除了穷到实在没有办法的时候，他们还是愿意买上档次一点的商品，穿着用着也觉得有面子。如果价格低意味着掉价儿的话，他们要么出于面子不好意思买，即使买了心里也不会觉得舒服。
因此，我们在开店的时候，一定要特别注意把握消费者的心理，在无形中贴近消费者敏感的内心，将他们最需要的东西展现在他们的眼前。既要让消费者很明显地感觉到实惠，还要顾及他们的面子，通过各种方式售出既低价又有档次的商品。
2009年10月，微软Windows 7正式在北京发布。Windows 7家庭普通版预售价仅为399元，这也是微软历来在华销售售价最低的Windows操作系统。在铺天盖地的宣传攻势之后，微软Windows 7在中国迅速热销。不过，仅仅上市两天后，Windows 7就出现了“一货难求”的情况，有钱也买不到。
“我们遭遇了传说中的‘饥饿营销’。”在各个IT论坛上，热盼Windows 7的消费者发泄着自己的无奈。相对于Windows 7上市之前长达5个月的宣传攻势，正式上市之后却难觅踪迹，这一现象让消费者很难理解。
微软在接受媒体采访时，对“饥饿营销”的说法不置可否。相关负责人表示，正和众多合作伙伴密切协作，加大供货力度，确保用户在第一时间购买和体验到Windows 7。微软还表态称，对于准备购买新电脑的客户，购买预装正版Windows 7操作系统的电脑将是最经济实惠的。
微软Windows 7有意调低供货量，以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率的目的。此前，诺基亚对N97就采用在电视、网站、户外广告牌进行大量的轮番广告轰炸，但却严格控制发货数量，给人造成产品供不应求印象的销售策略，从而让这款产品一度成为顶级手机的销量冠军。
饥饿营销起源于一个传说：古代有一位国王吃尽了天下山珍海味，从来不知道什么是饥饿。所以他变得越来越没有食欲，每天都很郁闷。某一天，他外出打猎迷路了。饿了几天之后终于在森林里遇到了一户人家。那家人把家里唯一的野菜和馒头煮在一起做了一顿乱炖，国王二话不说，就把锅里的菜全部吃光，并将其封之为天下第一美味，并把那个山民当成大厨带回宫里。然而，等国王回到王宫饱食终日之后，那个山民再给他做的菜他再也不觉得好吃了。这一常识已被聪明的商家广泛地运用于商品或服务的商业推广。
这种饥饿营销不仅仅是大的商家在用，一些聪明的店主也用这种方式极大地促进了商品的销售。比如，京城一家极负盛名的干果店，他的店主陈红村通过探究民间炒板栗的秘方，精选颗粒最为饱满的怀柔油栗，用特殊的糖和沙子炒制而成。板栗飘香引来了无数的吃客。在这家面积不到40平方米的小店，顾客们每次起码要排半小时的队才能买到。过节时一天就能卖出2 000多斤糖炒栗子，光靠栗子、瓜子等一些干果竟然一年能卖出五六百万元。
为此，有吃客在网上发表了总结出的生意经。他认为，这家店之所以出名，不仅仅是板栗大王炒的栗子好吃，更重要的原因是这里的栗子要排队才能买到。光是这个，在商品极度丰富的市场上，很是难得。另外，排队的开始，顾客可以从玻璃窗外看到在一个单间里，员工在将坏的栗子从大麻袋中一个个挑出来，这是一个可以亲眼看到的“质量控制”流程，想必印象很深。一锅炒的栗子大概20来斤，不是那么大规模生产来保证供应，典型的市场“饥饿”策略。供应不够，需求旺盛，就得排队，越排队越觉得值。亲眼看见几个韩国人很奇怪地看了半天，最后也排到队尾。排队过程很枯燥，他们在买糖炒栗子之外，还买炒瓜子，这个可以轻易买到。排队很多人买瓜子嗑。瓜子成了衍生服务，销量不比栗子少，业务自然生长，完成了多元化。排半个小时、甚至一个小时的队，你肯定烦了。到你买，原本买2斤的，买了4斤，原本买5斤的，买了10斤。顾客不愿意吃亏，排了老长的队，买少了总是觉得亏。前面的人买得越多，后面的队排得越长。
从微软Windows 7和干果店这两个案例中我们可以发现，饥饿营销的操作其实很简单，即：先用令人惊喜的质量和价格，把潜在消费者吸引过来，然后限制供货量，造成供不应求的热销假象，吸引源源不断的消费者。但是我们不能忽视的是，饥饿营销运行的始末始终贯穿着“品牌”这个因素。即饥饿营销必须依靠产品强势的品牌号召力。无论是微软Windows 7还是京城那家干果店，他们在实行饥饿营销的时候，他们都已经有了自己的品牌。而正是由于有“品牌”这个因素在内，饥饿营销就成了一把双刃剑。剑用好了，可以使原来就强势的品牌产生更大的影响，赚取超乎想象的利润。如果用不好的话，将会给产品的品牌造成伤害，从而降低了附加值。
经营企业的目的不仅仅要赚钱，更重要的是社会责任。企业的经营利润固然是养活了一群人，可是作为社会组织的一部分，企业在社会这个大载体上还要承担自己的责任和义务。对现在很多的中国企业来说，“企业社会责任”还是一个相当新的概念。在马斯洛的五大需求中，企业同样需要自我实现，企业需要通过销售产品和服务来获得社会的认同，得到社会的归属感。
贝因美是生产婴幼儿食品的中国本土企业。通过对市场、消费者、社会作了一系列详细的考察后，贝因美发现在现阶段，年轻的家长一方面在育儿知识上极度匮乏，另一方面却又有着极其高涨的育儿热情，在选择婴幼儿食品和用品时，消费者往往会仔细比较产品的成分、营养价值，然后再作出选择，而不是和购买其他的一些产品时那样，因为强大的广告宣传就会抱着试试看的心理去购买。
贝因美通过调查发现，在婴幼儿食品领域，广告的作用并不比知识普及来得有效。20世纪80年代末和90年代初外国品牌以广告为号角在中国市场成功地长驱直入完全是因为年轻的父母没有获得足够的应该怎样选择商品、选择什么样的商品方面的指导，所以才不得不听从广告的引领。
事实上，这样的忠诚度是并不牢固的，它终将崩溃于消费者自己的判断力产生之时。
贝因美确定了“育婴工程”的具体内容，就是通过知识的传播和普及，真正从生育、养育、教育三个层面上关怀中国婴幼儿的成长问题，致力于告诉家长如何来养育你的宝宝，从根本上满足年轻家长的需求，即不仅仅是对好产品的需求，更加是对如何选择产品的知识的需求，对于如何养育的知识的需求。
贝因美推出了育婴咨询服务特许经营计划，推广贝因美特许经营店。店内不仅仅经营贝因美的产品，而且囊括了孕妇、0～6岁婴幼儿不同类别的各大品牌的产品。在特许经营店里，针对人们初为人父母，渴求获取科学的育儿知识以及望子成龙的心理，在店内开展婴幼儿养护、早期教育等方面的咨询、培训以及提供各项育婴服务。培训育婴咨询专家坐堂咨询，提供育婴咨询服务，使得贝因美的育婴咨询服务专营店区别于其他单纯的经营婴幼（孕）用品和食品的专卖店，一方面，使之成为贝因美更好地实施其“育婴工程”的窗口；另一方面，育婴工程的实施也为特许经营项目提供了一个极好的运作平台和发展机会。把服务社会的行为和经营行为结合起来的特许经营店有了和一般的专卖店不一样的内涵和意义，社会利益和企业效益的结合使得特许经营项目有了更为核心的竞争力。
通过“育婴工程”的正确定位和全面展开，贝因美的品牌已经日渐深入人心。“育婴工程”的全面打造形成了不小的社会影响，实现了巨大的社会效益，并拉动了品牌的提升。
贝因美通过“育婴工程”取得了社会责任营销的成功。贝因美的成功在于它对社会利益的关注，是社会责任营销实现企业和社会双赢的社会责任营销案例，贝因美通过生产符合中国婴儿特质的产品，这一策略有着极其重要的意义，如果选用不适合中国婴儿的产品，就会无形中影响婴儿的健康成长，而贝因美的策略，既关注了社会利益，又为企业寻找到了经济利益点，从而为企业树立了良好的形象，获得了更多的市场份额。
在营销界，大家公认社会责任营销的创始者是美国运通公司（American Express），它是全球在营销活动中利用与公益事业相结合的市场营销，将信用卡的使用与公司捐赠相对应的第一家公司。1981年，运通公司与旧金山的“精美艺术团体”联合开展宣传活动，该公司的旅游服务部把“社会责任营销”作为一项服务标识，向美国国家专利局申请注册。客户每使用一次运通卡，运通公司就向“艾丽斯岛基金会”捐赠1美分，或每增加一位运通卡开户客户就捐赠1美元。1983年，运通公司把通过此次活动捐赠的170万美元用在修复美国的精神象征：自由女神像。2002年，农夫山泉也是沿用运通公司的形式启动了“阳光工程”，以“每卖一瓶水就捐一分钱”的形式从销售额中提取费用用于公益事业，获得了极大成功，半年时间向全国24个省39个市（县）的397所学校捐赠了价值501万元的体育器材。
一般来说，企业社会责任营销的形式一般有以下几种形式：
（1）销量决定型。产品销量越多，企业的捐赠也越多。
（2）公益事业冠名型。将公益事业冠以公司或产品的名称。
（3）义卖捐赠型。
（4）抽奖捐赠型。顾客购买产品，即可参加公益捐赠抽奖活动。如果抽中，企业将以顾客的私人名义向有关机构捐助一份产品。
（5）主题活动型。
（6）设立基金或奖项型。
从总体意义上说，塑造品牌的社会责任形象不仅仅是为了被尊敬，在企业身体力行实践社会责任的同时，能够较为快速地提升品牌的知名度和美誉度，从而提高企业的长期盈利能力。正像美国运通公司的一位总经理所说的那样：“社会责任是一个很好的营销诱饵。”
国际市场促销的基本做法与我们见到的普通促销基本一致，也包括广告、公共关系、营业推广和人员推销等策略。只不过是在将这些促销方式运用到国际市场上时，需要针对各国市场的具体情况，进行规划与决策。
日本丰田公司在美国市场的促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了提高丰田汽车的形象，丰田选择电视广告的形式，在电视中大做广告，使丰田公司在目标市场的范围内妇孺皆知、家喻户晓。
1965年，丰田公司紧紧抓住其他外国汽车制造商没有在电视做广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期，丰田广告支出大大超过竞争者的水平，仅1969年广告费用支出就达1 850万美元。
丰田汽车广告的内容由专家精心设计，绝不粗制滥造。为避免刺激美国的竞争者所引起的日美贸易矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国重要性的同时，还提到丰田汽车种种良好的功能和给消费者带来的利益。这种“具有美国精神的进口汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的和平环境中名扬美国市场。
在进军美国市场时，日本丰田公司主要以电视广告的形式进行自身品牌的推广。此外企业还可通过公关、人员促销等方式对产品进行促销。具体而言，不同的促销方式在国际市场上也有一些不同，总体如下。
1. 国际广告策略
国际广告策略主要有两种选择：标准化和差异化。
标准化广告是指在世界各地以同一种广告促销。采用标准化广告策略可以节约成本、充分利用成熟的广告专门技能，并取得广告业务集中管理的规模效益。这种策略撇开各国市场的特殊性，突出基本需求和偏好的一致性。如可口可乐公司的广告基本上采取这种策略，其广告主题，有一段时期甚至广告画面在世界各地均保持一致。标准化策略的优点：一是节省费用、简化管理；二是在各国保持了公司和产品形象的国际统一性。近年来，随着大众传播媒介的国际化、企业的国际化和人员交往的国际化，越来越多的国际性企业倾向采用标准化的广告促销策略。
差异化广告是在不同的国家以不同的广告促销。实行差异化广告主要是考虑以下三方面因素：一是所推销的产品在不同国家有不同的需求；二是不同国家消费者的特点如价值观、风俗习惯等不同；三是广告对不同国家有关法律的适应。
2. 国际营业推广策略
营业推广是一种富有创造性的方式，在国际市场上注意与当地环境的相协调能使这种创造性具有更多的个性，产生更广的影响和更大的经济价值。在国际市场上采取营业推广手段，应注意一些国别差异，比如，有的国家禁止赠品进入，有的国家对零售的折扣数量加以限制，还有的国家规定营业推广活动必须获得许可。另外要注意的是，促销竞争不应在市场上造成冲突，从而导致政府的干涉。
3. 国际公关策略
国际公共关系是指企业为了取得社会、公众的信赖和了解而进行的各种活动，是塑造企业形象的艺术。公共关系的对象包括当地政府、商会等团体、知识界、社会组织、公共舆论、公司的雇员和股东。
企业开展国际市场公共关系主要需要协调媒体、消费者及政府三方面关系：
（1）加强与媒体的关系。与媒体记者保持经常的接触，及时提供各种信息。同时企业要创造有新闻价值的事件，让媒体主动来报道。
（2）改善与消费者的关系。企业应积极收集和听取目标市场国的公众对本企业政策、产品等方面的意见和态度，及时处理意见，消除各种抱怨情绪。
（3）协调与政府的关系。国际企业在不同的阶段有不同的公关任务。在刚进入东道国阶段，问题多，公关任务繁重；在营运阶段，要密切关注东道国政局与政策动向，以及企业利润汇回本国的风险问题，同时树立为目标国社会与经济发展作贡献的形象，开展一些公益活动，如为公共事业捐款，赞助文化、教育、卫生、环保等事业；最后在撤出阶段，也要注意与东道国保持良好关系以维持其他方面的利益。
4. 国际人员推销策略
人员推销是企业的营销人员直接与顾客或潜在的顾客接触、洽谈、宣传介绍产品以达到促进产品销售目的的活动。在国际市场人员推销的常见类型有：
（1）派出推销人员推销，比如，出口企业经常性派出的外销人员或者临时派出的有特殊任务的推销人员进行产品推销。
（2）国外常设的推销人员推销，即指企业设在国外的办事处、固定展台、销售分公司的推销人员进行产品推销。
（3）利用国际市场的代理商和经销商进行推销。
由此可以看出，即使是国际市场营销，也有着我们常见促销的雏形，因此，好好练习基本的促销手段，时刻为你将来的成功做好准备，因为“机遇总是留给有准备的人”！