书城管理超市营销新思维
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第21章 章超级市场营销活动控制与考核(1)

超市营销活动的监控

怀特认为,对营销活动的控制,首先要收集到全面的资料,才能整体把握该活动。

资讯搜集,包括内部资讯搜集及行业资讯搜集。

已建立完善电脑系统的连锁超市,其内部资讯可由电脑提供,不但资料详细,而且速度快、效率高。电脑系统未建立的超市,资讯则须由收银机及各项人工记载资料提供,不但资料粗略,而且速度慢,效率低。

内部资讯搜集方式,按时间分为日、月、季、半年、全年的资料。

每日资料主要有部门不同时段销售资料、来客数等资料(含当天及累计)、部门不同销售额及构成比资料(含当天及累计)。

每月资料主要有来客数及单价资料、部门销售额及构成比资料、科目费用资料、部门销售额、毛利额、毛利率、库存额资料、损益表、资产负债表、效率指标等。

每季、半年、全年的资料则是由每月资料汇总而成。

上述各项资料依功能区分,则有销售、费用、利益、效率等资讯。例如:销售方面包括来客数及客单价资料,部门销售资料,部门销售额及构成比资料,商品销售量、销售额及库存资料等。

行业资讯的搜集,可分为初级资料及次级资料之搜集。次级资料是从报刊、书籍获得,也可从设备或商品供应厂商获得行业资料。股票上市公司则可从其公布的资料获得。

初级资料则可自行举办市场调查,委托学术机构调查,或举办消费者座谈会获得。

超市营销活动绩效评估

全年的年度会议上,也要以一年来的营销活动做一个绩效评估。最近怀特和小刘为这件事忙得每天都只能睡4、5个小时。有太多的数据需要进行核算。

收益性的绩效评估

收益性评估项目的计算大都来自损益表,只有净值报酬率、总资产报酬率、股本报酬率的计算要用到资产负债表里的净值、总资产以及股本。

(1)营业额达成率

营业额达成率是指实际营业额与目标营业额的比率。其计算公式是:

营业额达成率=×100%

超市整体营业额达成率须评估,各部门的营业额达成率的评估也不可缺少。

一般来说,营业额达成率要在100%~110%间才符合标准,若高于110%以上或低于100%以下,都要总结。

(2)毛利率

毛利率是指毛利额除以营业额所得的比率。其计算公式是:

毛利率=×100%

超级市场的毛利率要达到18%以上才符合标准,最少也要16%,否则不太容易达到损益平衡。

(3)营业费用率

营业费用除以营业额所得的比率,即是营业费用率,其计算公式是:

营业费用率=×100%

超级市场的营业费用率应在18%以下,一般是在15%~18%之间。占营业费用中最大比率的是人事费用,人事费用包括员工的薪资、加班费、劳保费及伙食津贴。人事费用率的计算公式是:

人事费用率=×100%

一般来说,超级市场的人事费用率要控制在10%以下,最好是在6%左右。

(4)净利额达成率

净利额达成率是指实际税前净利额除以目标税前净利额所得的比率,其计算公式是:

净利额达成率=×100%

净利额达成率须在100%以上。所有员工要有强烈的意识来达成净利额目标。

(5)净利率

超级市场经营合理的毛利率应在18%~22%,有些超市的毛利在12%之下则属偏低。

(6)总资产报酬率

税后净利除以总资产所得的比率即是总资产报酬率,其计算公式是:

总资产报酬率=×100%

总资产报酬率,表示投入资产产生的报酬率,用来衡量经营当局的经营绩效,用以度量总资产的获利能力,一般参考标准应在20%以上。

(7)净值报酬率

净值就是股东权益,净值报酬率等于税后净利除以净值。

净值报酬率=×100%

净值报酬率,表示经营当局的经营绩效及理财绩效。

(8)股本报酬率

税后净利除以股本所得的比率,即是股本报酬率。

股本报酬率=×100%

股本报酬率,表示投入股本产生的报酬率,用以测度投入股本的获利能力。

发展性的绩效评估

发展性的评估项目主要是营业额成长率以及开店速度。

(1)营业额成长率

营业额成长率主要跟去年同期比,其计算公式是:

营业额成长率=×100%

当季节性影响并不大时,营业额成长率可跟上月比。一般来说,营业额成长率要高于经济成长率。理想的参考标准是高于经济成长率的2倍以上。

(2)开店速度

超级市场经营,一定要走向连锁化,一般来说,开第二家店与开第一家店相距的时间较长,一般是在1年以上。但开第三家店的时间,间隔可能在1年以内。开第四、五家店则可能在6个月以内,甚至3个月以内;因为开到第三、四家店时,已有丰富的经验及基础。但是开到第六家店以上时,开店的速度可能会缓下来,因为单店的经营与连锁超市的经营不同,连锁超市的经营比单店的经营复杂,连锁经营时连锁本部的运作相当重要,譬如:店与本部之间商品的订购、仓储、配送及整体的会计管理制度、整体的人事管理制度等等。

如果连锁经营的各项制度未建立好,某些缺陷未改善,人才也未培养,此时如果想要快速发展连锁超市,将是很危险的。

3.营业利益成长率

营业利益成长率是与去年同期比较的,其计算公式是:

营业利益成长率至少要大于零,最好高于营业额成长率,因这表示营业利益比去年同期来得好。影响营业利益的成长因素有:营业额的成长、商品获利力的提升、费用的控制、经营效率的改善以及其他净收入的增加。

(4)卖场面积增加率

新店铺的开拓或是已有店卖场面积的扩大,均会使得超市总卖场面积增加率大于零,但一般来说,该比率最好低于营业额增加率,这表示所增加营业额的比率高于卖场面积增加比率,这样单位面积效益才会提高。

效率性的绩效评估

效率性评估项目中的总资产回转率、固定资产回转率的计算,是来自资产负债表及损益表;商品回转率的计算,则来自商品回转率统计表;损益平衡点的计算,则来自损益表;卖场效率、人效的计算来自营业效率统计表。

(1)客源数及客单价

营业额等于来客数乘以客单价,因此来客数以及客单价的多少会影响到营业额。

(2)损益平衡点

损益平衡点(BEP)是用来确定需要做多少营业额,损益才能达到平衡,其公式是:

其中,F是固定成本,V是变动成本,S是营业额。对于超级市场来说,营业费用大都是固定成本,商品进货成本是变动成本,非固定的营业费用,例如:广告费、包装费、杂费、消耗品费等等属变动成本。因此损益平衡点的公式也就是:

由该公式可知,毛利率愈高,营业费用愈低,则损益平衡点越低。

损益平衡点对实际营业额的比率,称为损益平衡点比率,亦即:

损益平衡点比率=×100%

损益平衡点比率愈低愈好。

(3)商品回转率

商品回转率等于营业额除以平均存货。

商品回转率=

=

若以回转日数来表示,其公式是:

商品回转率=

每一类别的商品回转率并不相同,一般来说,农产品的回转率最高。

(4)交叉比率

商品除了要有合理的毛利率之外,也需要有高的回转率,若毛利率高而回转率低,则获利额有限,因此毛利率与回转率的乘积,称为交叉比率(或称交叉主义比率),该比率愈高,利益也愈多。

交叉比率=毛利率×回转率

(5)卖场效率

卖场单位面积的营业额就是卖场效率。

卖场效率=

卖场效率是用来评估卖场面积有效运用的程度。

每一商品类别所占的面积、销售金额、回转率不同,其卖场效率也不相同。

(6)人效

人效是人力生产力的指标,其计算单位是以每人每天(或每月)营业额来计算,一天则以8个工作小时计。

人效=

若超市有聘雇兼职人员时,而兼职人员数要换算成一天工作8小时的人员数。

(7)劳动分配率

劳动分配率,是指人事费占毛利额的比率。此比率越低,表示生产性越高,对利益贡献度越高。

劳动分配率=

劳动分配率的一般参考标准是50%以下。

(8)总资产回转率

年营业额除以总资产所得的数值,就是总资产回转率。该数值是在测试总资产的利用程度,因此回转次数愈高愈好。

总资产回转率=

(9)固定资产回转率

年营业额除以固定资产所得的数值,就是固定资产回转率。

固定资产回转率=

绩效改善的方法

绩效评估之后,未达目标或标准者必须分析原因,并研拟改善对策。在此仍然按安全性改善、收益改善、销售改善以及效率改善叙述如下。

安全性改善

超市投资大,获利率不一定高,如果经营不善,将导致巨额亏损。因此,连锁超市的自有资本必须充足,如只是一味地想靠销售收现金,付款开长期支票,或靠借款来获取资金,相当危险。此外还应采用下列其他安全性的改善对策:

(1)避免不当的库存金额,减少资金积压;需做好库存管理、制订适当订购量,并做好商品ABC分级管理,淘汰滞销品。

(2)延长货款的付款日期,但不可影响商品的进货价格以及品质。

(3)勿做不必要或过量的设备投资。

(4)妥善规划资金的来源与运用。

(5)适当的银行保证额度及余额。

收益改善

收益的关系式如下:

毛利额=营业额-进货成本-损耗

营业利益=毛利额-销售费用及一般管理费用

净利益=营业利益+营业外收入-营业外支出

由上列关系式可知,收益改善对策有:

第一,提升营业额

内容详见销售改善。

第二,降低进货成本

(1)经由集中采购和供应厂商议价,降低商品进价。

(2)蔬果、水产等产地直销,或直接自国外进口,减少中间差价。

(3)开发有特色、附加价值高的产品。

(4)适当调整商品结构。

第三,减少损耗

防止下列各项不当因素所引起的损耗。

(1)商品流程不当:采购不当、价格订定不当、进货验收不当、卖场演出不当、变价作业不当、退货作业不当、收银作业不当、仓储管理不当、商品结构不当。

(2)生鲜品处理不当:技术处理不当、运送作业不当、品质管理不当、陈列量不当、商品结构不当。

(2)账务处理不当:传票漏计、计算错误、溢付货款。

(4)设备不良:冷冻冷藏设备故障、冷却水塔故障、温度不达标。

(5)失窃:顾客偷窃、员工自盗。

(6)其他管理不当:不当折价、高价低标。

第四,降低销售费用及一般管理费用

应降低销售费用及一般管理费用,尤其是占超市大部分费用的人事费、折旧费、租金及电力费用。

(1)人员效率化以降低人事费:节省物力、人力作业流程的规划以及设备的使用,EOS、POS系统的导入,电脑化作业,营运计划妥善安排,兼职人员之有效运用,不允许冗员存在,简化管理部门。

(2)作适当规模投资,降低折旧费:依销售额来规划设备的投资,因不适当的大规模投资将使折旧费增加,所以必须在不影响价格之下,尽量节省设备投资。

(3)导入专柜,分担部分租金。

(4)电力费用的节省:装配节电设备,不开不必要的灯。

(5)其他费用:广告促销费用的有效运用,严格控制费用预算。

第五,增加营业外收入

超市常见的营业外收入有:

(1)引进专柜、收取租金:专柜租金可采固定月租,或依专柜的营业额抽成,或凭借营业额包底抽成。

(2)新品上架费:一些连锁超市以及便利商店对于厂商要进入连锁体系销售的新商品,收取上架费。因为新品引进上货架,必须淘汰某项旧品下货架,且新品引进需增加一些事务性工作。

(3)看板广告费:可以在不影响整体美观的情况下,将店内墙壁、柱子出租给厂商或广告商。

(4)年度折扣:与商品供应商签订合同,在年度营业额或商品销售量达到某一水平时,收取不同比率的年度折扣。

(5)广告赞助费:向厂商收取包括新开店、周年庆、节庆、平常促销等所需的广告赞助费。

(6)利息收入:超市的销货收入均为现金,需加以充分利用来增加利息收入。

第六,减少营业外支出

营业外支出主要是利息支出,较少发生的是财产交易损失、投资损失。谨慎做好投资评估,减少投资损失等来减少营业外支出。

销售改善

销售改善对策如下:

第一,寻找优良商圈,减少开店失败率

(1)住户条件:户数、人口数、发展潜力、收入水平、消费能力。

(2)交通条件:道路设施、人口流量、交通网、交通线、停车方便性、交通安全性。

(3)竞争条件:相辅或竞争行业的多寡以及竞争力。

第二,商品力的提升

商品力的提升包括:

(1)商品结构;

(2)品项齐全度;

(3)品质鲜度;

(4)商品特色及差异化;

(5)价格竞争性。

第三,销售力的强化

销售力的强化包括:

首先是卖场演出

(1)陈列具有美感、量感、价值感;

(2)气氛热闹;

(3)叫卖、品尝。

其次是促销活动。

(1)促销商品具吸引力;

(2)价格具有吸引力;

(3)活动内容富有吸引力。

(3)讯息告知。

有传单、POP、BGM、广播、报纸、电台、电视台、电影院、宣传车、车厢广告等等。

最后是顾客服务:服务机能多样化。

(1)服务礼貌及用语。

(2)提货、服务和送货服务。

(3)收银服务正确、迅速。

效率改善

当前超市经营者所面临的问题很多,主要大约有:

(1)新开店的大量投入、恶性竞争。

(2)既存店的营业额不易增加。

(3)好的店址租金贵且愈来愈不容易获取。

(4)商品零售价不易提升,甚至下降,影响毛利。

(5)固定费用增多,尤其是人工费、水电费、租金。

(6)人员不易雇用。

以上各项问题造成超市经营效率低落。而要改善效率,除了上述的安全性、收益、销售等改善对策之外,还有下列数项。

第一,降低损益平衡点(BEP)

由公式

可知,若要降低BEP,需降低固定费用及变动费用,并提高毛利率。

(1)降低固定费用:人事费、房租、折旧、电费等占固定费用的绝大部分,是首要改善的项目。

(2)降低变动费用:有效运用广告费,妥善控制包装费、消耗品费。

(3)提升毛利率:降低商品进货价格、寻觅更便宜但品质一样商品的供应商,选择高利益率的商品加强推销,变价及损耗的管理控制,创造商品特色及差异化,以提高附加价值。

第二,提升商品效率

提升商品效率时,主要须考虑的是商品回转率及交叉比率的提升。由公式可得知要提高商品效率,需提高销售额、毛利率及降低存货。但降低存货并不是指一味地降低库存量,否则易发生缺货、断货的情形。