书城管理德鲁克的管理智慧
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第22章 人力资源是企业最重要资源(2)

汉朝开国君王刘邦曾和他的部下韩信有这样一段对话: “如果我去亲自带兵打仗,你认为能够带领多少士兵?” “陛下最多只能带领10万大军。” “那么,你能带多少兵呢?” “我带兵则越多越好。” “那你这样有才能的人,能力在我之上,又为什么要做我的下属呢?” “因为陛下不是士兵的长官,而是将军的长官。” 从这段对话中,我们可以了解到,在指挥军队打仗方面,韩信的才能的确胜过刘邦,但是,刘邦却有办法使用能带兵打仗的韩信的才能。对于这一点,《汉书·高帝纪》中,记载了汉高祖刘邦这样一段话:“夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。”

汉高祖刘邦的这段话,值得我们深思。如果只是拿才智来比较个高下的话,那么,比他才能出众的人有很多,但正是这个各方面才能都不是很突出的人却建立了大汉王朝,统治中国几百年,他能取得如此成功的关键就是能知人善任。善于使用比自己有才能的人,由此可见,刘邦称得上是杰出的管理者。

凡欲成大事的企业家,他都能够把比自己能力强的人才招揽到自己旗下,并且诚心相待,才能有利于企业的长远发展。

复星集团董事长郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业,身无长技。但也正因为如此,他总是去拿问题去请教别人,什么事都要找专家,这也让郭广昌逐渐学会了用人。

郭广昌对用人方面有很深刻的体会:一定要学会使用比自己强的人。要学会使用你的老师——那些比你强的人都是老师;要学会用在某个领域比你强的人——这些人通常是某个领域的专家。企业家经营的过程,其实就是一个不断寻找老师的过程;复星能够快速发展到现在,就是老师找得多、找得准。

话虽如此,但是一个老板敢不敢用比自己强的人,是考验老板领导能力和胸怀的事情,很多老板在这一点上常常犯错误。作为老板都有这样的想法:别人比我强,那么,我就在员工的心目中失去了威信,就没有人听我的话了;员工中有人比我强,那么,他肯定觊觎我这个位置,就成了养虎为患,早晚会取代我;有本事的人都有野心,早晚会自立门户,我又何必给他发展的机会,把他养成自己的敌人呢?

出于以上种种心态,老板会嫉妒比自己强的员工,当比自己强的员工工作得到各个部门的赞许和支持时,老板会觉得威胁到自己的最高权力。于是,老板就会有意无意地疏远、压制这些比自己强的员工,这严重地挫伤这些员工的积极性。正所谓,“海纳百川,有容乃大。”嫉才是管理者的一个大忌。管理者的任务就是招到比自己更强的人,并鼓励他们充分发挥所长为自己服务。这本身就证明了你的能力。害怕下属超越自己、抢自己风头而对功高盖主者施以严厉打击的领导是很难做大企业的,因为他把能够协助自己,帮助自己出谋划策的人都打压下去了,那么,他就只能依靠自己的能力和智慧去做事,而一个人的智慧毕竟有限,是不可能将整个企业做大做强的。美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维告诫我们:如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人,我们就能成为“巨人”公司。我们领导者应该善待比自己能力强的人。

当然,有能力的人都有自己的性格,不会随波逐流,想要驾驭这样的人才,需要讲究一些方法。对这些人应该尊重,以诚相待。越尊重他们,越能对他们坦诚相待,就越能使他对你信服。比如,在交流的语言上让对方感觉到亲切和被尊重感;对其擅长的工作,放手让他去干,出了成绩表扬他们,出了问题自己主动承担;多向他们请教自己不懂的东西,多对他们的优点夸奖;如果对方出错,只需点到为止,因为他们都是聪明人,给他们留面子;等等。这些都能增加这些人才的荣誉感和归属感,也会对老板产生敬意,会因为信服老板,而甘心为老板献力。

美国的“钢铁之父”卡耐基墓碑的碑文上说:“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息于此。”一个伟大的管理者,都应该懂得使用能力比自己强的人的重要作用。

不必过分强调升迁

【德鲁克如是说】

即使在一个高速发展的企业中也只有少数人能够升为管理者。每5个管理者中,通常会有3~4个人因为过度重视升迁,而产生挫败感,并士气低落。

——德鲁克《管理的实践》

【活学活用】

“升迁”这个词对每个人都是很有吸引力的,升迁代表着薪酬提升,升迁代表着社会地位提高,升迁能让人产生荣誉感,当员工获得升迁后,他会因此而更加努力地工作,会大大提高工作热情。所以,“升迁”不失为一个非常好的激励措施,但管理层的人员毕竟少,只有少数人才能获得这个荣誉。所以,因为升迁而带来的诸多人员之间的矛盾非常常见。

某高科技公司,拥有员工三百多人,最近,该公司雇用了一名刚刚获得MBA证书的王玲。王玲工作能力非常强,且专业基础扎实,性格果敢,富有开拓性精神,人际关系也处理得恰到好处。因为她工作非常出色,在进入公司后不到半年就被提升为了部门主管,通常情况下,只有工作一年之后才有可能升到这个位置。

在王玲工作的第二年,她因为工作表现出色,再次被委以重任,负责某个尖端科技项目开发的负责人。这个项目非常重要,另一家公司正在与这家公司竞争。

王玲在新岗位上工作不到两个月,这家公司的老板意外地收到了这个项目组中五位专家的辞呈。老板找他们谈话,他们都肯定了王玲的工作能力,但他们还是不满意她,因为她升迁得比他们这些工作了七八年的人还快。所以,他们决定去另一家公司显示一下自己的才干,和她一比高下!

这是一个非常棘手的问题,也是管理者常常会遇到的事情,因为对某人的升迁,其他有一定条件的人都会因此而有些抱怨。这会大大影响其他员工的工作积极性,甚至因此而造成人才的流失。所以,升迁太敏感,作为领导者要慎重使用这种激励措施。

升迁成为领导者不仅仅需要才干,还需要有一定的工作经验,也就是我们通常说的资历。只有这些条件都具备,能够超出其他员工,其他员工才会认可领导的这个决定,其他员工才不会抱怨。

所以,想要表扬某人的工作能力,其实并不一定需要采用升迁这种做法,有时候淡化员工的升迁意识,更有利于工作。因为员工一味关注升迁,就容易把更多的精力集中在怎样处理好人际关系上,并且员工之间都相互警惕,相互倾轧,担心他人强过自己而获得升迁机会。所以,我们管理者不如少强调升迁,并且在升迁问题上,应该有明确的制度和标准,保证每个员工都是通过公平、公正的竞争才会获得升迁,而不是根据某个领导的喜好升迁某人。

但是,即便这样制定规范的制度,有时候也不能避免员工之间出现矛盾,因为过分重视升迁而产生消极心理。所以,我们还是避免过分强调升迁。为了转移员工的注意力,我们可以使用其他激励措施,让员工把更多的时间用在努力工作上。比如,为了表扬某人,可以提高他的薪酬或者发放奖金,表示鼓励,这样就引导员工朝着努力工作方向发展。让工资来体现一个人在企业中的分量和地位。当然,奖金太少,就无法体现公司对其的认可。所以,最合适的是所给奖金与晋升增加的工资差不多,这样,每个员工心里就清楚了,升迁只是个附加的头衔,只要你有能力,会能获得相应的回报。这样,就会大大激发员工的积极性。

知人善任,有效利用

【德鲁克如是说】

提高效率的第一秘诀就是要了解做事的人,并善于利用他们的优势、工作方式和创造的价值。

——德鲁克《21世纪的管理挑战》

【活学活用】

知人善任,包括知人与善任两个相互联系的层面。作为领导,不仅要有爱才之心,更要有一双善于识别人才的慧眼,了解每个人的优缺好恶,善于发现各类人才。通过对人才的了解之后,我们才能做到善任,把人才合理地用在不同的地方,让其真正能发挥自己的才能。

马歇尔最大的特点是“知人善任”。他随身有一个黑皮笔记本,记录着他耳闻目睹的一些有才华、有培养前途的军官的名字和表现,还有他的评语。艾森豪威尔就上了马歇尔这个黑皮笔记本。

1941年夏天,艾森豪威尔在第3集团军当参谋长,军衔为上校。当时,这个集团军正在搞一次大规模的夏季演习。这次演习最突出的特点是后勤保障及时、有力。这个问题在当时美军中是一个大大的难题。演习计划是艾森豪威尔弄的,马歇尔看了之后说,后勤保障牵涉面极广,能协调得如此好,得益于事先计划得周密。于是,这个评价就上了马歇尔这个黑皮笔记本。这是艾森豪威尔第一次上了他的笔记本。

1941年12月7号,太平洋战争爆发,艾森豪威尔被调到陆军部工作。12月10日,艾森豪威尔向马歇尔报到。报到这天,马歇尔跟他讲了20分钟,然后问他一句话:“我们在远东太平洋的行动方针是什么?”艾森豪威尔冷静地说:“将军,让我考虑几个小时再回答您这个问题,可以吗?”马歇尔说:“好!”在他的笔记本里面,艾森豪威尔名字下面又多了几个字:此人完全胜任准将军衔!

艾森豪威尔第三次上笔记本,是在决策美国究竟是“先欧后亚”,还是“先亚后欧”,还是“欧亚并重”的战略问题上。

太平洋战争爆发之后,美国上下多数人都认为,应该将太平洋作为美军的主战场,先打败日本,再去打希特勒。然而罗斯福和马歇尔从大战略考虑,必须要“先欧后亚”,先打败希特勒,回过头来再打日本人,把主要作战力量放在欧洲。1942年4月7日,马歇尔先到英国访问,和英国人达成了一项联合作战的议案。回过来之后,他没有对任何人透露议案草案的内容,然后让艾森豪威尔飞往英国做一次实地考察,并对在英国设立美军指挥机构、处理日后征兵等事务提出具体建议。艾森豪威尔领命飞赴伦敦,10天之后,回国了。6月8日,他完成了一份报告,就是《给欧洲战区指挥将领的命令》这个报告,放在马歇尔的办公桌上。在报告中,艾森豪威尔详细地提出了美军在欧洲作战,各军兵种统一指挥问题。

马歇尔在听完艾森豪威尔汇报之后说了一句话:“我当然要阅读,但是你也许是执行这个文件的人;如果是这样的话,你打算什么时候飞赴伦敦?”这句话就意味着未来在欧洲作战的美军将由艾森豪威尔来统帅。而当时艾森豪威尔还是一个刚刚晋升为少将的军官。不仅艾森豪威尔想不到,整个美军,整个美国都想象不到。马歇尔在给罗斯福的提名报告里,有过这么一段话:“艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才能,而且还善于使别人接受他的观点,善于调解不同意见,使人感到心情舒畅,并真心地信赖他。而这些品德和长处,又恰恰是我们驻欧洲部队统帅所必须具备的素质”。最后,艾森豪威尔没有辜负马歇尔,表现出色,成了美国历史上有名的将军。

另外,乔治·巴顿、奥马尔·布莱德雷等一大批优秀的军事家,都是马歇尔这个伯乐大胆起用的。

那么,我们怎样才能像马歇尔那样识人入木三分呢?识人应该是一个动态长期的过程,特别是所选择的人需要担当更重要任务时,了解一个人一定不要急,要全面了解;了解他有什么才能,他的性格、特征、长处、短处是什么,他的品德、修养怎么样;在周围环境发生变化时他的表现如何。通过以上种种考察,才能选定这个人是否是个人才,并且能胜任什么岗位。

另外,企业内部人才应该优化组合,优势互补,让每个人的长处都得到充分发挥,让每个人都干自己喜欢干的事情,这样,员工才会快乐、有成效地工作。