书城管理德鲁克的管理智慧
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第26章 积极发掘员工的才能(1)

发掘人之所长

【德鲁克如是说】

发掘人之所长,是组织的唯一目的。我们每个人都有很多弱点,组织不可能克服这些弱点。但是,它可以使这些弱点与工作无关。它的任务是运用每个人的长处,使之成为共向成绩这所建筑物的砖瓦。

有效的管理者能发挥人之所长。他知道,人不能把希望寄托在弱点上。为了取得成果,人必须利用所有人的长处——同事的、上级的和他自己的长处。能利用这些长处,才是真正的机会所在。

——德鲁克《卓有成效的管理者》

【活学活用】

任何一个组织都是一个人的集合体,在这个集合体里,有才华出众者,有泛泛平庸者,有八面玲珑和谨小慎微者,等等。在这各色人等中,他们的才能也是长短不一,参差不齐。

但用人的关键是用人之长,这是领导者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是,一个人的短处是相对存在的,只要善于激活他某一方面的长处,那么这个人则可能在某一方面爆发出惊人的工作潜能。

去过寺庙的人都知道,一进庙门,首先映入眼帘的是弥勒佛,他憨厚的笑脸迎客状,总让我们感觉很愉快。而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个寺庙里,而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三落四,没有好好地管理账务的能力,结果入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但他表情严肃,总沉着脸,搞得人越来越少,最后香火断绝。

佛祖在查香火时发现了这个问题,便把他们安排在同一个寺庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱铢必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。

自中国古代的皇帝中,最善于用人所长的莫过于唐太宗。这可以从唐太宗和王珐的对话中可以看出。

有一次宴会上,唐太宗对王珐说:“你善于鉴别人才,尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始,都一一做些评论,评一下他们的优缺点,同时和他们比较一下,你在哪些方面比他们优秀?”王珐回答说:“孜孜不倦地办公,一心为国操劳,凡所知道的事没有不尽心尽力去做,在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言进谰,认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子,这方面我比不上魏征。文武全才,既可以在外带兵打仗做将军,又可以进入朝廷搞领导担任宰相,在这方面,我比不上李靖。向皇上报告国家公务,详细明了,宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报,能坚持做到公平公正,在这方面我不如温彦泊。处理繁重的事务,解决难题,办事井井有条,这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏,表扬清正廉洁,疾恶如仇,好善喜乐,这方面比起其他几位能人来说,我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话,而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声,都说这些评论是正确的。

由此可见,唐太宗身边的能臣武将都是各有所长的人,而也正是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位,使其能够发挥自己所长,进而让整个国家繁荣强盛。

未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作,必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以,每一个领导者必须学会如何组织团队,如何掌握及管理团队。领导者应以每个下属的专长为思考点,安排适当的位置,并依照下属的优缺点,做机动性调整,让团队发挥最大的效能。

作为领导不要紧盯着下属的短处不放,人都有长处,也都有短处,只要他的短处不影响工作,那就没有必要苛求对方是个完人。

公平对待,做到用人唯贤

【德鲁克如是说】

有效的管理者从来不问:“他能跟谁合得来吗?”而是问:“他能做出什么贡献?”

——德鲁克《卓有成效的管理者》

【活学活用】

公平对待员工,任人唯贤,是一个领导者必须具备的重要素质之一。只有这样领导者才能选择出适合企业发展的人才,才不会造成人才浪费的现象。

因为领导身边有很多员工希望得到领导的青睐,对领导唯命是从,总是堆满笑脸以期给领导留下个好印象,虽然,领导可能和这样的人关系不错,但关系不错不能成为评判其是否胜任某项工作的标准。还有特别是家族式企业,无论家族的成员是否胜任这份工作,都会优先使用。这些都是很不利于企业发展的不良现象。

王安的公司曾经实力雄厚,在1984年,有33亿美元营业额,雇用24800名下属。王安失败的一个重要原因就是缺乏下属之间巩固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响,对本家族外的高层领导不放心,也不信任。当外部环境发生变化,公司经营遇到困难时,他把公司大权交给自己的儿子,而公司里的美国经理却遭到冷落,导致许多有才华的经营管理人才在关键的时刻离开公司,使公司业绩一败涂地。

任人唯亲会给企业造成很不好影响。这样做阻止了优秀人才的加盟,不利于企业素质的提高。无法激发下属奋斗进取,工作缺乏创新和忧患意识。同样,这样做也容易引起内部争权夺利的斗争,使企业凝聚力丧失。

我国有很多企业,包括一些国有企业、私人企业、海外公司及港台中小型企业,长期以来发展缓慢,打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本,缺乏对人的信任和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴、武断专横。公司结构原始落后,用人方式任人唯亲。企业高层领导者对亲朋好友重点提拔,而对圈外人则另眼相看,不予重用,生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才,留住人才。因此,领导者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上,而应该建立在专业化知识与表现上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发,企业需要的是适合某个职位的专业人才。

当然,有时候,一些企业还有论资排辈的现象。领导者常常把员工资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。这样做也是不公平的。虽然资历是历史的记录,在一定程度上反映人们的实践经验,但我们不能把它绝对化,既不能把资历与能力画等号,也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系,但资历并不完全与实际才能成正比,成反比的现象也并不罕见。

邓小平同志曾指出,对突出人才的使用要破除论资排辈的心理,讲台阶,但又不能唯台阶。为人才创造一个公平竞争的环境,同时要大胆提拔,破格使用,在使用中帮助他们克服缺点,这样有助于人才的成长和事业的发展。

其实,领导之所以论资排辈来选择人才,很大程度上是担心没有资历的员工会给企业带来风险。俗话说“嘴上没毛,办事不牢”,一个年轻人做事,常常让人提心吊胆的。所以,老板只喜欢找那些不一定有才能,但已经有些经验的老人。

年龄、阅历并不代表就不会犯错,而一个锐意进取,有才华的人,他的所作所为应该被领导信任。所以,一个好的领导,一定要有一个好的出发点,出于公心,公平对待看待自己的员工,任人唯贤。这样才能树立企业良好的风气,使人人都爱岗敬业,靠勤奋努力谋更好的发展,这样有利于企业长期稳定的发展。

培养员工独立解决问题的能力

【德鲁克如是说】

知识将成为一种新的关键性资源,知识型员工将成为社会新的统治阶层。

——德鲁克《生态愿景》

【活学活用】

德鲁克认为,如今的企业,需要更多的具有某方面专长的知识型员工,所以,怎样让知识型员工更高效地工作的问题越来越突出。知识型员工更注重自我能力的发挥和成就这些精神上的需求。所以,管理者应该激励他们的斗志、满足他们的精神需求,这一点非常重要。

但是,现在有很多企业中的员工,除了少数有眼光的员工外,很多都是只盯着自己每个月工资有多少,而看不到自己越努力工资越高,更看不到企业强大自己工资会更高。他们几乎很少考虑企业发展的问题,在工作中遇到问题,也直接去找经理要解决办法,自己全然成了一个不会思考的工具。这样长期下去,员工会变得越来越懒散,企业的利润也自然不会提高,那就更不能提高员工工资了,结果,就形成一个恶性循环。当然,这种情况也和管理者不注重提高员工独立解决问题能力有很大关系。作为管理者应该起到引导作用,主动培养员工独立解决问题的自我管理意识,培养他们主人翁意识,这样不仅对员工有好处,企业也会因此蒸蒸日上。

小张从某一个著名大学毕业后,就来到了一家食品生产厂工作。一次,经理分派给小张一个任务,让他去买筐土豆,小张去市场问清楚了土豆的价钱,回来问老板,要哪个价格的。老板没有回复他,而是告诉他是用于产品生产,让他自己去解决。小张很是郁闷,让我去做,还不告诉我怎么做,这我怎么买得好呢?可抱怨归抱怨,他还得去想办法。他去找生产土豆产品的工人师傅,问他们需要什么样的土豆。得到的答复是,含淀粉多的,新出土的。小张根据这个线索,去市场上找土豆,终于有两家的土豆都非常大,含淀粉多,并且还新鲜。可一个贵一些,一个便宜一些。但贵的路近一些,便宜的路远一些,需要运输货物的小车子。小张想也没想,又跑去问经理:“经理,咱们的货车现在在公司吗,我可能用到它。”经理正忙着看一张图,头也不抬地说,我不知道,你自己看看。

小张非常沮丧,抱怨老板什么都不做。他去找开运输车的司机,了解到车子已经出差了。小张想了想,便去买稍贵点的,因为加工食品的师傅说,现在急需土豆。于是,他买完土豆,来到老板办公室。

老板看看他,然后询问他买土豆的经过,满意地点点头说,你做得很好嘛,你自己都能做好的事情,不要总是问我了。

老板这么一说,让小张非常高兴,小张也突然感觉到,自己原来完成了一项任务,并且是自己独立完成的,一种成就感油然而生。后来,老板就让他负责了这项任务,小张做得有声有色。过了半年,小张就被升为采购部经理了。

可见,小张的领导是个很聪明的领导,他知道领导该做的是什么,没有越权给小张解决问题,而是培养他自己解决问题的能力。这锻炼了小张,也使企业有了能够独立解决问题的员工,为公司储备了后备人才。如果这样做,员工也会越来越关心公司,越来越有成就感的。

管理学家Steven Brown曾经说过:“领导并不是问题的解决者,而是问题的给予者。”有些管理者总是习惯性地帮助员工解决问题,员工问什么,就告诉他怎么做,结果,员工就养成了惰于思考的习惯,并且因为不能主动参与到工作任务中,没有成就感,自己也越来越灰心。而管理者疲于应付这些问题,会大大消耗自己的精力,结果,丢了西瓜,捡芝麻,没有时间思考企业大的发展方略问题,可能因此丧失很多使企业快速发展的机会。

授权比命令更重要

【德鲁克如是说】

知识将成为一种新的关键性资源,知识型员工将成为社会新的统治阶层。

——德鲁克《生态愿景》

【活学活用】

我们经常发现一些领导工作时,凡事必亲自出马,不错过任何细节,甚至在看到下属做工作不如自己,还要加以指责。但他们并没有发现这些,还经常抱怨自己太忙,每天都有很多事情需要他处理,有很多事情需要他决策,总是没有足够的时间完成自己本想完成的事情。殊不知,其实有很多事情并不需要他亲自去做的。并且,过多干涉使得自己整天纠缠于很多小事中,时间、精力都跟不上,而下属也可能失去主观能动性和积极向上的热情。变得消极、唯命是从、怠惰甚至逆反敌视。

作为领导想要从过多的事务性工作中解脱出来,集中精力抓大事,处理全局性问题,就必须学会授权,根据工作需要把权力分割出一部分由他人代为行使。管理者没必要事必躬亲,尽量减少管理,放手让别人干,才是明智之举。授权不仅让自己轻松下来,也更能调动下属的工作积极性。

联合利华自从1929年成立以来,一直发展到现在,如今的联合利华已经和宝洁并驾,成为世界级有影响的食品、消费品、个人护理品企业集团,在全球有广泛的市场及品牌影响力。之所以联合利华帝国能够保持长盛不衰,很重要的原因是它有“能更好地信任人”的人力资源系统及机制,这样就形成了信任人且让人愉悦工作的企业文化土壤。

联合利华是跨国企业中最早推动人才本地化的企业,建在不同国家的联合利华子公司都有着一批具有实干精神、有专业能力的中高层本地化管理人才。这些管理者能够充分根据自身的需要,决策公司事务。正是联合利华这个人力资源政策,使联合利华发展史上,出现了因战争数十年母公司和所属国的子公司没有任何音讯,在没有任何业务指导和母公司管理的情况下仍然发展得很好的奇迹。由此可见,企业本土化管理和对管理层充分授权所产生的强大生产力!

特别是对子企业高管的充分信任,为高管提供了宽松的发展舞台和决策授权,这有效地调动了企业管理者的积极性!他们能够独立发挥自己的才能并取得成就,在成就感的激励下取得更大的成就。