发掘人之所长
【德鲁克如是说】
发掘人之所长，是组织的唯一目的。我们每个人都有很多弱点，组织不可能克服这些弱点。但是，它可以使这些弱点与工作无关。它的任务是运用每个人的长处，使之成为共向成绩这所建筑物的砖瓦。
有效的管理者能发挥人之所长。他知道，人不能把希望寄托在弱点上。为了取得成果，人必须利用所有人的长处——同事的、上级的和他自己的长处。能利用这些长处，才是真正的机会所在。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
任何一个组织都是一个人的集合体，在这个集合体里，有才华出众者，有泛泛平庸者，有八面玲珑和谨小慎微者，等等。在这各色人等中，他们的才能也是长短不一，参差不齐。
但用人的关键是用人之长，这是领导者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能在某一方面爆发出惊人的工作潜能。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先映入眼帘的是弥勒佛，他憨厚的笑脸迎客状，总让我们感觉很愉快。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个寺庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务的能力，结果入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但他表情严肃，总沉着脸，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火时发现了这个问题，便把他们安排在同一个寺庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
自中国古代的皇帝中，最善于用人所长的莫过于唐太宗。这可以从唐太宗和王珐的对话中可以看出。
有一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言进谰，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞领导担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦泊。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
由此可见，唐太宗身边的能臣武将都是各有所长的人，而也正是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。领导者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
作为领导不要紧盯着下属的短处不放，人都有长处，也都有短处，只要他的短处不影响工作，那就没有必要苛求对方是个完人。
公平对待，做到用人唯贤
【德鲁克如是说】
有效的管理者从来不问：“他能跟谁合得来吗？”而是问：“他能做出什么贡献？”
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
公平对待员工，任人唯贤，是一个领导者必须具备的重要素质之一。只有这样领导者才能选择出适合企业发展的人才，才不会造成人才浪费的现象。
因为领导身边有很多员工希望得到领导的青睐，对领导唯命是从，总是堆满笑脸以期给领导留下个好印象，虽然，领导可能和这样的人关系不错，但关系不错不能成为评判其是否胜任某项工作的标准。还有特别是家族式企业，无论家族的成员是否胜任这份工作，都会优先使用。这些都是很不利于企业发展的不良现象。
王安的公司曾经实力雄厚，在1984年，有33亿美元营业额，雇用24800名下属。王安失败的一个重要原因就是缺乏下属之间巩固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层领导不放心，也不信任。当外部环境发生变化，公司经营遇到困难时，他把公司大权交给自己的儿子，而公司里的美国经理却遭到冷落，导致许多有才华的经营管理人才在关键的时刻离开公司，使公司业绩一败涂地。
任人唯亲会给企业造成很不好影响。这样做阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高。无法激发下属奋斗进取，工作缺乏创新和忧患意识。同样，这样做也容易引起内部争权夺利的斗争，使企业凝聚力丧失。
我国有很多企业，包括一些国有企业、私人企业、海外公司及港台中小型企业，长期以来发展缓慢，打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴、武断专横。公司结构原始落后，用人方式任人唯亲。企业高层领导者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重用，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。因此，领导者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在专业化知识与表现上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是适合某个职位的专业人才。
当然，有时候，一些企业还有论资排辈的现象。领导者常常把员工资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。这样做也是不公平的。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。
邓小平同志曾指出，对突出人才的使用要破除论资排辈的心理，讲台阶，但又不能唯台阶。为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔，破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的成长和事业的发展。
其实，领导之所以论资排辈来选择人才，很大程度上是担心没有资历的员工会给企业带来风险。俗话说“嘴上没毛，办事不牢”，一个年轻人做事，常常让人提心吊胆的。所以，老板只喜欢找那些不一定有才能，但已经有些经验的老人。
年龄、阅历并不代表就不会犯错，而一个锐意进取，有才华的人，他的所作所为应该被领导信任。所以，一个好的领导，一定要有一个好的出发点，出于公心，公平对待看待自己的员工，任人唯贤。这样才能树立企业良好的风气，使人人都爱岗敬业，靠勤奋努力谋更好的发展，这样有利于企业长期稳定的发展。
培养员工独立解决问题的能力
【德鲁克如是说】
知识将成为一种新的关键性资源，知识型员工将成为社会新的统治阶层。
——德鲁克《生态愿景》
【活学活用】
德鲁克认为，如今的企业，需要更多的具有某方面专长的知识型员工，所以，怎样让知识型员工更高效地工作的问题越来越突出。知识型员工更注重自我能力的发挥和成就这些精神上的需求。所以，管理者应该激励他们的斗志、满足他们的精神需求，这一点非常重要。
但是，现在有很多企业中的员工，除了少数有眼光的员工外，很多都是只盯着自己每个月工资有多少，而看不到自己越努力工资越高，更看不到企业强大自己工资会更高。他们几乎很少考虑企业发展的问题，在工作中遇到问题，也直接去找经理要解决办法，自己全然成了一个不会思考的工具。这样长期下去，员工会变得越来越懒散，企业的利润也自然不会提高，那就更不能提高员工工资了，结果，就形成一个恶性循环。当然，这种情况也和管理者不注重提高员工独立解决问题能力有很大关系。作为管理者应该起到引导作用，主动培养员工独立解决问题的自我管理意识，培养他们主人翁意识，这样不仅对员工有好处，企业也会因此蒸蒸日上。
小张从某一个著名大学毕业后，就来到了一家食品生产厂工作。一次，经理分派给小张一个任务，让他去买筐土豆，小张去市场问清楚了土豆的价钱，回来问老板，要哪个价格的。老板没有回复他，而是告诉他是用于产品生产，让他自己去解决。小张很是郁闷，让我去做，还不告诉我怎么做，这我怎么买得好呢？可抱怨归抱怨，他还得去想办法。他去找生产土豆产品的工人师傅，问他们需要什么样的土豆。得到的答复是，含淀粉多的，新出土的。小张根据这个线索，去市场上找土豆，终于有两家的土豆都非常大，含淀粉多，并且还新鲜。可一个贵一些，一个便宜一些。但贵的路近一些，便宜的路远一些，需要运输货物的小车子。小张想也没想，又跑去问经理：“经理，咱们的货车现在在公司吗，我可能用到它。”经理正忙着看一张图，头也不抬地说，我不知道，你自己看看。
小张非常沮丧，抱怨老板什么都不做。他去找开运输车的司机，了解到车子已经出差了。小张想了想，便去买稍贵点的，因为加工食品的师傅说，现在急需土豆。于是，他买完土豆，来到老板办公室。
老板看看他，然后询问他买土豆的经过，满意地点点头说，你做得很好嘛，你自己都能做好的事情，不要总是问我了。
老板这么一说，让小张非常高兴，小张也突然感觉到，自己原来完成了一项任务，并且是自己独立完成的，一种成就感油然而生。后来，老板就让他负责了这项任务，小张做得有声有色。过了半年，小张就被升为采购部经理了。
可见，小张的领导是个很聪明的领导，他知道领导该做的是什么，没有越权给小张解决问题，而是培养他自己解决问题的能力。这锻炼了小张，也使企业有了能够独立解决问题的员工，为公司储备了后备人才。如果这样做，员工也会越来越关心公司，越来越有成就感的。
管理学家Steven Brown曾经说过：“领导并不是问题的解决者，而是问题的给予者。”有些管理者总是习惯性地帮助员工解决问题，员工问什么，就告诉他怎么做，结果，员工就养成了惰于思考的习惯，并且因为不能主动参与到工作任务中，没有成就感，自己也越来越灰心。而管理者疲于应付这些问题，会大大消耗自己的精力，结果，丢了西瓜，捡芝麻，没有时间思考企业大的发展方略问题，可能因此丧失很多使企业快速发展的机会。
授权比命令更重要
【德鲁克如是说】
知识将成为一种新的关键性资源，知识型员工将成为社会新的统治阶层。
——德鲁克《生态愿景》
【活学活用】
我们经常发现一些领导工作时，凡事必亲自出马，不错过任何细节，甚至在看到下属做工作不如自己，还要加以指责。但他们并没有发现这些，还经常抱怨自己太忙，每天都有很多事情需要他处理，有很多事情需要他决策，总是没有足够的时间完成自己本想完成的事情。殊不知，其实有很多事情并不需要他亲自去做的。并且，过多干涉使得自己整天纠缠于很多小事中，时间、精力都跟不上，而下属也可能失去主观能动性和积极向上的热情。变得消极、唯命是从、怠惰甚至逆反敌视。
作为领导想要从过多的事务性工作中解脱出来，集中精力抓大事，处理全局性问题，就必须学会授权，根据工作需要把权力分割出一部分由他人代为行使。管理者没必要事必躬亲，尽量减少管理，放手让别人干，才是明智之举。授权不仅让自己轻松下来，也更能调动下属的工作积极性。
联合利华自从1929年成立以来，一直发展到现在，如今的联合利华已经和宝洁并驾，成为世界级有影响的食品、消费品、个人护理品企业集团，在全球有广泛的市场及品牌影响力。之所以联合利华帝国能够保持长盛不衰，很重要的原因是它有“能更好地信任人”的人力资源系统及机制，这样就形成了信任人且让人愉悦工作的企业文化土壤。
联合利华是跨国企业中最早推动人才本地化的企业，建在不同国家的联合利华子公司都有着一批具有实干精神、有专业能力的中高层本地化管理人才。这些管理者能够充分根据自身的需要，决策公司事务。正是联合利华这个人力资源政策，使联合利华发展史上，出现了因战争数十年母公司和所属国的子公司没有任何音讯，在没有任何业务指导和母公司管理的情况下仍然发展得很好的奇迹。由此可见，企业本土化管理和对管理层充分授权所产生的强大生产力！
特别是对子企业高管的充分信任，为高管提供了宽松的发展舞台和决策授权，这有效地调动了企业管理者的积极性！他们能够独立发挥自己的才能并取得成就，在成就感的激励下取得更大的成就。